7 советов о том, как сделать тренинговое обучение сотрудников эффективным

Что такое тренинг и для чего он нужен вашим сотрудникам?

Тренинг отличается от любой другой формы обучения, во-первых, целью, во-вторых, самой внутренней технологией.

Цель обучения на тренинге заключается в том, чтобы научить человека делать что-то новое, или по-другому.

В то время как, например, семинар – это занятие, где рассказывается теория и есть возможность высказать свое мнение о ней, а лекция – это занятие, где слушается теория без возможности высказать свое мнение.

То есть тренинг обязательно предполагает наличие тренировок, что означает многократное повторение какого-то действия до тех пор, пока человек не сможет его выполнять самостоятельно на определенном уровне мастерства. Причем один и тот же тренинг человек может проходить многократно, улучшая свое мастерство, так же как прыгун в высоту снова и снова преодолевает свою планку, оттачивая технику и улучшая результат. Отличным примером «тренинга» является работа спортивного тренера со своим подопечным: минимум теории и повторение одного действия до тех пор, пока не будет достигнуто совершенство либо в выполнении, либо в результате.

Совет 1. Изучите предложенную вам программу: насколько она возможна для выполнения в форме тренинга?

Особенность технологии проведения тренинга заключается в том, что он не может быть перегружен материалом и новыми знаниями. Очень часто вы можете обнаружить, что вам предлагают программу на 8 часов, состоящую из 10-20 пунктов для изучения.

Посчитайте сами:

• теория на каждый пункт программы;
• проверка понимания этой теории;
• тренировка выполнения этого действия;
• тренировка выполнения этого действия с изменением ситуации;
• тренировка выполнения этого действия в усложненной обстановке;
• подведение итогов.

А ведь каждая тренировка предполагает как минимум три подхода для получения устойчивого умения. Сами понимаете, что невозможно сделать 10 тренировочных пунктов за один день.

Совет 2. Никогда не жертвуйте качеством тренинга ради количества рассмотренных тем

Я постоянно сталкиваюсь с такими заказами от компаний: «Проведите нам тренинг по 30 темам, но у нас всего 4 часа». А недавно пришел запрос обучить публичным выступлениям по Skype. Как я могу обучить человека держать во внимании большое пространство и людей в разных его местах, если он будет фокусироваться на маленьком экране перед собой? Это все равно что научить человека плавать без воды или ездить на велосипеде, сидя на стуле.

Когда речь идет о тренинге, выбирайте узко заточенные программы и убеждайтесь в том, что количество тренировок во время обучения позволит получить необходимый вам результат – сотрудники будут уметь делать то, что нужно компании.

Совет 3. Награждайте тренингом тех, на кого вы готовы делать ставку в вашем будущем успехе

Тренинг предполагает, что работник станет продуктивнее, производительнее, сильнее. И совсем не рентабельно вкладывать средства в тех, кто ленится или не любит компанию. Вы же при увольнении не сможете забрать у него полученные умения и передать кому-то другому? А с другой стороны, становясь дороже на рынке за счет полученного тренингового обучения, нелояльный сотрудник может начать вас же этим шантажировать.

Совет 4. Направляйте на тренинг только тех, кто хочет стать лучше и сделать вклад в компанию в противном случае вы будете обучать персонал для конкурентов.

Тренинговое обучение не является легким – ведь тут нужно работать! И если вы направили на тренинг человека, который решил воспользоваться возможностью увильнуть от работы, то, конечно, он ни в коем случае не будет счастлив, если ему: а) не дадут отсиживаться; б) не дадут сбежать домой; в) не дадут отдохнуть от работы. И в качестве обратной связи вы услышите не много хорошего о тренинге, который выбрали. Поэтому обучайте тех, кто достоин стать еще лучше.

Не спрашивайте у тренера, насколько повысится эффективность работы сотрудника или доход, который он приносит компании, после тренинга. Это не задача тренера – мотивировать ваших сотрудников делать вклад в организацию. Человек может многое уметь, но не хотеть делать. Поэтому на обучение нужно направлять только тех, кто лоялен к компании и хочет ей помогать. В противном случае вы зря потратите время и деньги и даже можете потерять сотрудников: известны случаи, когда сразу после обучения люди уходят из компании, унося с собой то, чему их научили.

Совет 5. Выясните, какое у тренинга «конечное явление», на основании которого можно проверить эффективность обучения

Это очень просто. Давайте опять вернемся к спорту. Тренер работает с бегуном: как понять, что тренерская работа была хорошей? Совершенно точно – бегун или улучшит свой результат, или освоит какую-то технику бега, которой раньше не владел, или станет более выносливым, или его физические показатели улучшатся.

Так же и в тренинговом обучении: что изменится и как вы об этом узнаете? А теперь – ключевое данное! Думаю, вы и так спрашиваете об этом, но теперь к вопросу добавьте слова «сразу в конце тренинга». То есть вопрос должен звучать так: «Как мы узнаем в конце тренинга, что он прошел успешно, и сотрудник приобрел/улучшил необходимые умения?»

Приведу пример из практики. Конечным явлением тренинга «Управление временем и делегирование» является наличие у участника 40% долгосрочного плана на 10 лет, 60% среднесрочного плана на 1 год, 80% плана на три месяца вперед, 90% плана на следующий день. Человек составляет их сам, а тренер проверяет. Невозможно создать такие планы человеку, который не освоил, как это делать правильно. Конечным явлением тренинга «Мастерство презентаций и публичных выступлений» является сделанная по всем правилам финальная презентация на заданную в начале тренинга тему.

Совет 6. Обучайте сотрудников с позиции «взгляда в перспективу», исходя из планов развития компании

Всегда лучше усиливать сильных, чем «лечить» слабых. Поэтому вкладывайте в тех, кто идет с вами в будущее. Обидно, если на сильных и ценных сотрудниках принято «ездить», пока они не упадут от изнеможения, а «двоечников» нянчат и пытаются уговорить исправиться. Получается, что лучшие зарабатывают деньги на то, чтобы остальные их тратили, потому что у продуктивных работников никогда нет времени на обучение, а «халтурщики» всегда свободны. Как бы ни был занят хороший сотрудник – дайте ему возможность стать еще лучше.

Оцените, в какой области профессиональных умений вы могли бы усилить ценного сотрудника и где он нужен компании – и подберите ему соответствующее тренинговое обучение. И знайте, что продуктивные предпочитают тренинги семинарам, потому что любят учиться что-то делать, а не поговорить о том, что можно было бы сделать.

Совет 7. Разделите плату за обучение между компанией и сотрудником

В английском языке есть хорошее и часто употребляемое слово «share» – разделить. Суть в том, что люди распределяют расходы (платят за что-то вместе), ответственность (распределяют задачи) и пр.

Разделить план за обучение означает согласовать вклады. Допустим, компания оплачивает половину, а сотрудник оплачивает вторую половину стоимости (или какую-то часть). Или компания оплачивает обучение полностью, но сотрудник должен отработать какое-то количество времени после обучения или же обязуется вернуть пропорциональную часть, если уволится раньше, чем договорились. Это даст определенную свободу обеим сторонам, а заодно покажет намерения работника. Иногда можно узнать много нового, сделав сотруднику предложение о совместной оплате обучения.

Кто бы ни оплачивал обучение, я рекомендую перед направлением на тренинг подписать с сотрудником соглашение о намерениях: что он хочет дать компании после обучения, какой вклад намерен сделать, что обещает изменить или улучшить. Это соглашение не носит юридического характера, оно просто нацеливает сотрудника на то, чтобы четко понимать заранее, как он использует этот тренинг.

Это очень простые правила – но они весьма эффективны.