Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ МОЖНО УВЕЛИЧИТЬ, НЕ ДЕЛАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ, ГЛАВНОЕ — ПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

26.09.2017
Автор: 
 мотивация

Финансовый директор компании.

ФДК: Сегодня уже немало различных методик и практик мотивации сотрудников. Но все же, почему одни работают, а другие — нет?

Юлия Бойко: Не существует единого универсального подхода в мотивации сотрудников просто потому, что все люди разные. Мотивы и цели разные. Поэтому нет одного, универсального рецепта. Скажем, есть категория сотрудников, для которых основным мотивирующим фактором являются деньги. Это действительно то, ради чего они готовы много работать. Другим же важно показать перспективные цели, которые будут достигнуты благодаря усердной работе. Некоторые же мотивируются «плюшками» в виде отдельного кабинета, нового компьютера или рабочего автомобиля. Важно осознавать, что каждый человек руководствуется своими целями, и только четко понимая, какую из них преследует работник, его можно правильно мотивировать.

 

ФДК: Юлия, расскажите,пожалуйста, более подробно об особенностях мотивации каждого типа сотрудников?

Ю.Б.: В первую очередь стоит отметить, что понятие «мотивация» происходит от слова «мотив», т.е. это внутреннее побуждение к действию. Следовательно, для руководителя очень важно разобраться, что же движет его сотрудниками. Существует так называемая «Шкала мотивации», и самый низкий уровень согласно ей называется «Деньги». Лучшая мотивация для сотрудников, ориентированных на максимально высокий доход, — демонстрация того, какие действия помогут заработать больше. Второй уровень мотивации — «Личная выгода». Для таких людей важен, например, удобный график работы или близкое расстояние от дома, личный кабинет или хороший социальный пакет.

Одна из компаний наших клиентов вкладывала средства как раз в личную выгоду — люди, работавшие в этой компании, в зависимости от позиции в компании получали в лизинг автомобиль. И чем выше уровень сотрудника, тем более статусный автомобиль получал работник. Но здесь очень важно понимать, что если в компании наступили кризисные времена, и она вынуждена сокращать расходы и, как следствие, урезать выгоды — преследовавшие личную выгоду сотрудники уйдут первыми. Это нужно знать для того, чтобы вкладывать в разных сотрудников, при этом максимально учитывая их интересы.

Выше на «Шкале мотивации» находится категория работников, мотивированных на «Личный интерес» (им важно, чтобы работа, которую они делают, им нравилась). В таком случае значимо, чтобы руководитель отмечал это и ставил хотя бы часть задач исходя из того, чем нравится заниматься сотруднику. Самый высокий уровень мотивации — «Уровень долга». Фразы по типу: «а кто, если не я?», «я не могу это не делать», можно наиболее часто услышать именно от таких работников. Конечно, руководителю интереснее, когда в его команде работают люди с более высоким уровнем мотивации.

 

ФДК: А как искать сотрудников с таким высоким уровнем мотивации?

Ю.Б.: Безусловно, это задача не из легких, здесь очень важен высокий уровень осознания соискателя. Но такие кадры можно взращивать. Когда сотрудник удовлетворен заработной платой и имеет какуюто личную выгоду, руководителю очень важно задуматься о том, а как же сделать работу для подчиненного еще и интересной, в противном случае через какое-то время работник просто уйдет. Уровень долга у сотрудников создается тогда, когда компания имеет цель немного больше, чем просто получить прибыль. Такая миссия должна быть прописана и транслируема в компании. Сотрудники должны чувствовать себя причастными к достижению общих целей, тогда вероятность того, что они останутся в компании надолго, значительно возрастет.

 

ФДК: Какие же ошибки допускают руководители, когда мотивируют своих сотрудников?

Ю.Б.: Самой распространенной является мысль о том, что все без исключения работают ради денег. Когда-то ко мне на обучение приходила владелица бизнеса с проблемой касательно того, что сотрудники, которые хорошо зарабатывали, спустя некоторое время увольнялись. На вопрос — почему? — они отвечали, что им просто неинтересно. Следовательно, очень многие руководители пренебрегают созданием личного интереса к работе у сотрудников, а в результате увольняются хорошие специалисты, что в дальнейшем приводит и к потере некоторой части прибыли.

Также некоторые руководители просто не мотивируют своих сотрудников, поскольку сами не знают, куда им двигаться, и боятся из своих работников сделать конкурентов. Для того чтобы этого избежать, руководителю нужно иметь четкие цели касаемо собственного развития.

 

ФДК: Так в чем же минусы финансовой мотивации?

Ю.Б.: Основной — краткий срок действия такой мотивации. Известен даже психологический феномен, свидетельствующий о том, что когда сотруднику повысили заработную плату, высокий уровень мотивации длится не более 3-х месяцев. По истечении этого срока работник начинает искать еще что-то. Разумеется, финансовая мотивация важна особенно тем, для кого хороший заработок — основная цель. В таком случае система начисления заработной платы должна зависеть от результата: чем больше производишь — тем больше получаешь.

 

ФДК: Как Вы считаете, мотивационная программа должна быть одна для всех в компании или же меняться в зависимости от отдела?

Ю.Б.: Безусловно, она должна меняться и учитывать специфику работы разных отделов. Если взять, к примеру, отдел продаж, то там в основном задействованы сотрудники, ориентированные на результат, поэтому для них важна возможность больше заработать и влиять на свой заработок. Если говорить о производственных отделах или даже компаниях, для них более значимой является вторая ступень мотивации — удобный график, бонусы в виде соцпакета или оплачиваемой телефонной связи. Это люди, которые физически производят продукт, поэтому и мотивация должна быть для них «физически» ощутимой.

При разработке мотивационных программ важно также учитывать и то, что есть люди, которые стремятся к чему-то, все время ощущают потребность достигать,  а есть и те, кто пытается избежать чего-то. К тому же есть и такие, которые работают хорошо после определенного толчка извне, а также те, кто руководствуется исключительно своими внутренними побуждающими импульсами. Когда все эти нюансы учтены, компания может получить хороший результат.

 

ФДК: Всегда ли нужна мотивация?

Ю.Б.: Безусловно, каждый работник нуждается в мотивации. Это не обязательно должны быть автомобили или увеличение заработной платы. Иногда руководителю важно акцентировать внимание на ежедневных успехах своих подчиненных, это действительно повышает уровень мотивации в коллективе. Люди должны получать подтверждение тому, что здесь они работают не зря. Похвала не требует никаких вложений, но у сотрудника появляется чувство вовлеченности в такой компании.

 

ФДК: Можно ли мотивировать сотрудников, не вкладывая в это деньги?

Ю.Б.: Помимо похвалы, о которой мы уже говорили, существует еще один вариант, который помогает обеспечить на практике так называемый «индивидуальный подход». Кроме описанных выше классификаций, сотрудников еще можно разделить на три типа в зависимости от того, что ими движет, т.е. в зависимости от того, какой побудительный мотив у них преобладает. Первый движущий мотив — власть. Ведь каждому человеку очень важно влиять. Второй – достижение. Ведь есть же люди, для которых очень важны собственные достижения. И третий мотив – это причастность. Это о тех людях, которым очень важно чувствовать себя частью чего-то большего.

Все эти «двигатели» есть у каждого человека, разница лишь в том, какой из мотивов доминирует. И, исходя из этого, руководитель может мотивировать своих подчиненных просто благодаря тому, как он будет формулировать задачу для сотрудника. Например, если у сотрудника доминирует мотив власти — то лучше ставить ему задачи с использованием слов «организуй» или «обеспечь». Такие формулировки принесут намного больший результат, чем обычное — «пойди и сделай». Если перед вами «достиженец» — ему важно давать в работу задания, которые побуждают его открывать для себя что-то новое, в которых для него есть какой-то вызов. В этом случае лучше использовать формулировки по типу «уверен, ты сделаешь это лучше всех» или «сможешь ли ты справиться?». Человеку, у которого доминирующий мотив причастности — лучше всего ставить задачи вроде «для компании важно», «команда будет тебе благодарна». Это те психологические моменты, которые помогут руководителю на постоянной основе поддерживать высокий уровень мотивации у своих сотрудников. Все, что для этого нужно, — выделить немного времени и иметь некий теоретический базис.

 

ФДК: Как же внедрять систему мотивации в компании, ведь не все сотрудники ждут перемен?

Ю.Б.: Мотивационные программы очень важно внедрять постепенно. Зачастую люди очень настороженно относятся к переменам. Не стоит сразу же использовать все полученные знания и применять их на практике. А еще внедрения должны быть систематическими. Важно понимать, что любое нововведение будет приживаться в команде месяц, а иногда и два. Поэтому в данный период необходимо системно напоминать о новых правилах. В свою очередь, руководитель должен быть носителем тех идей, которые он пытается внедрить в компании.

 

ФДК: Можно ли понять, к какому типу относится сотрудник, еще во время приема на работу?

Ю.Б.: Для этого руководитель или человек, ответственный за подбор персонала, должен обладать определенными теоретическими знаниями. Ведь еще во время общения вполне возможно определить, к какому из типов относится претендент на вакантное место.

 

ФДК: Какие инструменты нематериальной мотивации существуют?

Ю.Б.: Если в команде работают кадры, которые ориентированы на деньги, то для того, чтобы привлекались сотрудники с более высоким уровнем мотивации, например «личная выгода», должны создаваться определенные условия (к примеру, комфортабельный офис, престижный район расположения). Можно поощрять сотрудников чем-то, что будет оставаться в компании (например, новым компьютером, который в случае, если человек уволится, все равно останется в компании). Для привлечения людей с «личным интересом» необходимо создавать карты роста, чтобы сотрудник понимал, куда ему двигаться, и есть ли возможность расти в данной компании. Также необходимо ставить перед работником новые задачи, в которых тот пока не очень силен, чтобы избежать «выгорания» сотрудника. Ведь зачастую сотрудник, выполняя одну и ту же работу на протяжении длительного периода времени, просто уходит, поскольку не видит перспектив. Если же говорить о «воспитании» чувства долга, в таком случае необходимо вовлекать ключевых сотрудников в совместную проработку стратегических целей, миссии и видения для компании. Тогда они будут чувствовать себя причастными к чему-то значимому.

 

ФДК: Систему мотивации компания может разработать самостоятельно или лучше обратиться к специалистам?

Ю.Б.: Это зависит от каждой компании индивидуально. Существуют компании, самостоятельно разрабатывающие системы мотивации, но также есть такие, кто перенимает опыт и адаптирует под свой коллектив. Некоторые обращаются к специалистам. Главное, что важно понять, — мотивацию необходимо внедрять абсолютно всем.

 

ФДК: Юлия, расскажите, пожалуйста, об инструментах мотивации, которые будут работать на любом предприятии?

Ю.Б.: Это может быть, например, еженедельное собрание, на котором поощряются лучшие сотрудники. Можно взять какое-то переходящее знамя и награждать лучший отдел. Также прекрасно работает такой инструмент, как «хорошие новости» компании. Этим, как правило, занимается человек, отвечающий за внутренний PR. Он собирает хорошие новости от всех сотрудников, объединяет их и рассылает. Когда коллектив видит не только свои результаты, но и результаты коллег — это отлично мотивирует. Не менее интересны в плане мотивации газеты, выпускаемые внутри предприятия. Там могут подводиться итоги, озвучиваться планы и публиковаться имена лучших сотрудников.

 

ФДК: Как мотивировать сотрудников, которые работают на производственных предприятиях?

Ю.Б.: Важно интересоваться их работой. Исходя из своего опыта, могу сказать, что когда на предприятиях проводят социальный опрос — статистики растут, когда исследуют деятельность какого-то подразделения — показатели возрастают. Если акцентируется внимание на каком-то из отделов, он зачастую показывает хорошие результаты. К тому же зачастую применяется метод геймификации — когда между отделами, а иногда и целыми предприятиями, устраиваются соревнования. Еще один вариант, подходящий для сотрудников, которые проработали много лет на данном предприятии, делать из них наставников — своего рода преподавателей, которые будут делиться опытом с новыми сотрудниками. Это поможет работникам получить ощущение собственной значимости, о котором речь шла ранее.

 

ФДК: Какие профиты получает компания от мотивированных сотрудников?

Ю.Б.: Компания может получить прирост в доходе в несколько раз, не делая дополнительных финансовых вложений. Вот пример из нашей практики — компания, которая организовывает игры для своих сотрудников и не требует финансовых взносов, смогла повысить доход в два раза по отношению к предыдущему месяцу. Это произошло потому, что в результате правильных действий уровень вовлеченности каждого сотрудника в общий результат был гораздо выше, чем при отсутствии подобных мероприятий.

Беседовала Мария Пенделеева

 

 

Юлия Бойко, 

бизнес-тренер тренинговой компании 

“Студия управления временем BogushTime”

 

Специально для журнала "Финансовый директор компании" (сентябрь 2017),

раздел "Интервью", стр.42-48

Читать на issue в https://issuu.com/bogushtime/docs/fdk_09-2017_web 

вас заинтересуют тренинги:

Киев

В результате Вы получите понимание главных источников проблем при взаимодействии с подчиненными и как их устранить. Сможете развить свои лидерские качества и повысить личную эффективность, научитесь правильно контролировать работу подчиненных, вдохновлять их и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации к работе.

ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ МОЖНО УВЕЛИЧИТЬ, НЕ ДЕЛАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ, ГЛАВНОЕ — ПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ МОЖНО УВЕЛИЧИТЬ, НЕ ДЕЛАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ, ГЛАВНОЕ — ПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

Любое предприятие, независимо от размеров и рода деятельности, нуждается в квалифицированных специалистах, на которых можно положиться в разных ситуациях. но как привлекать таких сотрудников, как удерживать их в компании, как поднять уровень мотивации уже работающих людей и какой профит может принести грамотно внедренная система мотивации и поощрений — рассказала бизнес-тренер компании BogushTime — Юлия Бойко.

Финансовый директор компании.

ФДК: Сегодня уже немало различных методик и практик мотивации сотрудников. Но все же, почему одни работают, а другие — нет?

Юлия Бойко: Не существует единого универсального подхода в мотивации сотрудников просто потому, что все люди разные. Мотивы и цели разные. Поэтому нет одного, универсального рецепта. Скажем, есть категория сотрудников, для которых основным мотивирующим фактором являются деньги. Это действительно то, ради чего они готовы много работать. Другим же важно показать перспективные цели, которые будут достигнуты благодаря усердной работе. Некоторые же мотивируются «плюшками» в виде отдельного кабинета, нового компьютера или рабочего автомобиля. Важно осознавать, что каждый человек руководствуется своими целями, и только четко понимая, какую из них преследует работник, его можно правильно мотивировать.

 

ФДК: Юлия, расскажите,пожалуйста, более подробно об особенностях мотивации каждого типа сотрудников?

Ю.Б.: В первую очередь стоит отметить, что понятие «мотивация» происходит от слова «мотив», т.е. это внутреннее побуждение к действию. Следовательно, для руководителя очень важно разобраться, что же движет его сотрудниками. Существует так называемая «Шкала мотивации», и самый низкий уровень согласно ей называется «Деньги». Лучшая мотивация для сотрудников, ориентированных на максимально высокий доход, — демонстрация того, какие действия помогут заработать больше. Второй уровень мотивации — «Личная выгода». Для таких людей важен, например, удобный график работы или близкое расстояние от дома, личный кабинет или хороший социальный пакет.

Одна из компаний наших клиентов вкладывала средства как раз в личную выгоду — люди, работавшие в этой компании, в зависимости от позиции в компании получали в лизинг автомобиль. И чем выше уровень сотрудника, тем более статусный автомобиль получал работник. Но здесь очень важно понимать, что если в компании наступили кризисные времена, и она вынуждена сокращать расходы и, как следствие, урезать выгоды — преследовавшие личную выгоду сотрудники уйдут первыми. Это нужно знать для того, чтобы вкладывать в разных сотрудников, при этом максимально учитывая их интересы.

Выше на «Шкале мотивации» находится категория работников, мотивированных на «Личный интерес» (им важно, чтобы работа, которую они делают, им нравилась). В таком случае значимо, чтобы руководитель отмечал это и ставил хотя бы часть задач исходя из того, чем нравится заниматься сотруднику. Самый высокий уровень мотивации — «Уровень долга». Фразы по типу: «а кто, если не я?», «я не могу это не делать», можно наиболее часто услышать именно от таких работников. Конечно, руководителю интереснее, когда в его команде работают люди с более высоким уровнем мотивации.

 

ФДК: А как искать сотрудников с таким высоким уровнем мотивации?

Ю.Б.: Безусловно, это задача не из легких, здесь очень важен высокий уровень осознания соискателя. Но такие кадры можно взращивать. Когда сотрудник удовлетворен заработной платой и имеет какуюто личную выгоду, руководителю очень важно задуматься о том, а как же сделать работу для подчиненного еще и интересной, в противном случае через какое-то время работник просто уйдет. Уровень долга у сотрудников создается тогда, когда компания имеет цель немного больше, чем просто получить прибыль. Такая миссия должна быть прописана и транслируема в компании. Сотрудники должны чувствовать себя причастными к достижению общих целей, тогда вероятность того, что они останутся в компании надолго, значительно возрастет.

 

ФДК: Какие же ошибки допускают руководители, когда мотивируют своих сотрудников?

Ю.Б.: Самой распространенной является мысль о том, что все без исключения работают ради денег. Когда-то ко мне на обучение приходила владелица бизнеса с проблемой касательно того, что сотрудники, которые хорошо зарабатывали, спустя некоторое время увольнялись. На вопрос — почему? — они отвечали, что им просто неинтересно. Следовательно, очень многие руководители пренебрегают созданием личного интереса к работе у сотрудников, а в результате увольняются хорошие специалисты, что в дальнейшем приводит и к потере некоторой части прибыли.

Также некоторые руководители просто не мотивируют своих сотрудников, поскольку сами не знают, куда им двигаться, и боятся из своих работников сделать конкурентов. Для того чтобы этого избежать, руководителю нужно иметь четкие цели касаемо собственного развития.

 

ФДК: Так в чем же минусы финансовой мотивации?

Ю.Б.: Основной — краткий срок действия такой мотивации. Известен даже психологический феномен, свидетельствующий о том, что когда сотруднику повысили заработную плату, высокий уровень мотивации длится не более 3-х месяцев. По истечении этого срока работник начинает искать еще что-то. Разумеется, финансовая мотивация важна особенно тем, для кого хороший заработок — основная цель. В таком случае система начисления заработной платы должна зависеть от результата: чем больше производишь — тем больше получаешь.

 

ФДК: Как Вы считаете, мотивационная программа должна быть одна для всех в компании или же меняться в зависимости от отдела?

Ю.Б.: Безусловно, она должна меняться и учитывать специфику работы разных отделов. Если взять, к примеру, отдел продаж, то там в основном задействованы сотрудники, ориентированные на результат, поэтому для них важна возможность больше заработать и влиять на свой заработок. Если говорить о производственных отделах или даже компаниях, для них более значимой является вторая ступень мотивации — удобный график, бонусы в виде соцпакета или оплачиваемой телефонной связи. Это люди, которые физически производят продукт, поэтому и мотивация должна быть для них «физически» ощутимой.

При разработке мотивационных программ важно также учитывать и то, что есть люди, которые стремятся к чему-то, все время ощущают потребность достигать,  а есть и те, кто пытается избежать чего-то. К тому же есть и такие, которые работают хорошо после определенного толчка извне, а также те, кто руководствуется исключительно своими внутренними побуждающими импульсами. Когда все эти нюансы учтены, компания может получить хороший результат.

 

ФДК: Всегда ли нужна мотивация?

Ю.Б.: Безусловно, каждый работник нуждается в мотивации. Это не обязательно должны быть автомобили или увеличение заработной платы. Иногда руководителю важно акцентировать внимание на ежедневных успехах своих подчиненных, это действительно повышает уровень мотивации в коллективе. Люди должны получать подтверждение тому, что здесь они работают не зря. Похвала не требует никаких вложений, но у сотрудника появляется чувство вовлеченности в такой компании.

 

ФДК: Можно ли мотивировать сотрудников, не вкладывая в это деньги?

Ю.Б.: Помимо похвалы, о которой мы уже говорили, существует еще один вариант, который помогает обеспечить на практике так называемый «индивидуальный подход». Кроме описанных выше классификаций, сотрудников еще можно разделить на три типа в зависимости от того, что ими движет, т.е. в зависимости от того, какой побудительный мотив у них преобладает. Первый движущий мотив — власть. Ведь каждому человеку очень важно влиять. Второй – достижение. Ведь есть же люди, для которых очень важны собственные достижения. И третий мотив – это причастность. Это о тех людях, которым очень важно чувствовать себя частью чего-то большего.

Все эти «двигатели» есть у каждого человека, разница лишь в том, какой из мотивов доминирует. И, исходя из этого, руководитель может мотивировать своих подчиненных просто благодаря тому, как он будет формулировать задачу для сотрудника. Например, если у сотрудника доминирует мотив власти — то лучше ставить ему задачи с использованием слов «организуй» или «обеспечь». Такие формулировки принесут намного больший результат, чем обычное — «пойди и сделай». Если перед вами «достиженец» — ему важно давать в работу задания, которые побуждают его открывать для себя что-то новое, в которых для него есть какой-то вызов. В этом случае лучше использовать формулировки по типу «уверен, ты сделаешь это лучше всех» или «сможешь ли ты справиться?». Человеку, у которого доминирующий мотив причастности — лучше всего ставить задачи вроде «для компании важно», «команда будет тебе благодарна». Это те психологические моменты, которые помогут руководителю на постоянной основе поддерживать высокий уровень мотивации у своих сотрудников. Все, что для этого нужно, — выделить немного времени и иметь некий теоретический базис.

 

ФДК: Как же внедрять систему мотивации в компании, ведь не все сотрудники ждут перемен?

Ю.Б.: Мотивационные программы очень важно внедрять постепенно. Зачастую люди очень настороженно относятся к переменам. Не стоит сразу же использовать все полученные знания и применять их на практике. А еще внедрения должны быть систематическими. Важно понимать, что любое нововведение будет приживаться в команде месяц, а иногда и два. Поэтому в данный период необходимо системно напоминать о новых правилах. В свою очередь, руководитель должен быть носителем тех идей, которые он пытается внедрить в компании.

 

ФДК: Можно ли понять, к какому типу относится сотрудник, еще во время приема на работу?

Ю.Б.: Для этого руководитель или человек, ответственный за подбор персонала, должен обладать определенными теоретическими знаниями. Ведь еще во время общения вполне возможно определить, к какому из типов относится претендент на вакантное место.

 

ФДК: Какие инструменты нематериальной мотивации существуют?

Ю.Б.: Если в команде работают кадры, которые ориентированы на деньги, то для того, чтобы привлекались сотрудники с более высоким уровнем мотивации, например «личная выгода», должны создаваться определенные условия (к примеру, комфортабельный офис, престижный район расположения). Можно поощрять сотрудников чем-то, что будет оставаться в компании (например, новым компьютером, который в случае, если человек уволится, все равно останется в компании). Для привлечения людей с «личным интересом» необходимо создавать карты роста, чтобы сотрудник понимал, куда ему двигаться, и есть ли возможность расти в данной компании. Также необходимо ставить перед работником новые задачи, в которых тот пока не очень силен, чтобы избежать «выгорания» сотрудника. Ведь зачастую сотрудник, выполняя одну и ту же работу на протяжении длительного периода времени, просто уходит, поскольку не видит перспектив. Если же говорить о «воспитании» чувства долга, в таком случае необходимо вовлекать ключевых сотрудников в совместную проработку стратегических целей, миссии и видения для компании. Тогда они будут чувствовать себя причастными к чему-то значимому.

 

ФДК: Систему мотивации компания может разработать самостоятельно или лучше обратиться к специалистам?

Ю.Б.: Это зависит от каждой компании индивидуально. Существуют компании, самостоятельно разрабатывающие системы мотивации, но также есть такие, кто перенимает опыт и адаптирует под свой коллектив. Некоторые обращаются к специалистам. Главное, что важно понять, — мотивацию необходимо внедрять абсолютно всем.

 

ФДК: Юлия, расскажите, пожалуйста, об инструментах мотивации, которые будут работать на любом предприятии?

Ю.Б.: Это может быть, например, еженедельное собрание, на котором поощряются лучшие сотрудники. Можно взять какое-то переходящее знамя и награждать лучший отдел. Также прекрасно работает такой инструмент, как «хорошие новости» компании. Этим, как правило, занимается человек, отвечающий за внутренний PR. Он собирает хорошие новости от всех сотрудников, объединяет их и рассылает. Когда коллектив видит не только свои результаты, но и результаты коллег — это отлично мотивирует. Не менее интересны в плане мотивации газеты, выпускаемые внутри предприятия. Там могут подводиться итоги, озвучиваться планы и публиковаться имена лучших сотрудников.

 

ФДК: Как мотивировать сотрудников, которые работают на производственных предприятиях?

Ю.Б.: Важно интересоваться их работой. Исходя из своего опыта, могу сказать, что когда на предприятиях проводят социальный опрос — статистики растут, когда исследуют деятельность какого-то подразделения — показатели возрастают. Если акцентируется внимание на каком-то из отделов, он зачастую показывает хорошие результаты. К тому же зачастую применяется метод геймификации — когда между отделами, а иногда и целыми предприятиями, устраиваются соревнования. Еще один вариант, подходящий для сотрудников, которые проработали много лет на данном предприятии, делать из них наставников — своего рода преподавателей, которые будут делиться опытом с новыми сотрудниками. Это поможет работникам получить ощущение собственной значимости, о котором речь шла ранее.

 

ФДК: Какие профиты получает компания от мотивированных сотрудников?

Ю.Б.: Компания может получить прирост в доходе в несколько раз, не делая дополнительных финансовых вложений. Вот пример из нашей практики — компания, которая организовывает игры для своих сотрудников и не требует финансовых взносов, смогла повысить доход в два раза по отношению к предыдущему месяцу. Это произошло потому, что в результате правильных действий уровень вовлеченности каждого сотрудника в общий результат был гораздо выше, чем при отсутствии подобных мероприятий.

Беседовала Мария Пенделеева

 

 

Юлия Бойко, 

бизнес-тренер тренинговой компании 

“Студия управления временем BogushTime”

 

Специально для журнала "Финансовый директор компании" (сентябрь 2017),

раздел "Интервью", стр.42-48

Читать на issue в https://issuu.com/bogushtime/docs/fdk_09-2017_web 

 мотивация
logo