Перейти к основному содержанию
 

Управление на основе ценностей

10.11.2016
 puzzle-1487340_1280.jpg

Исследования рекрутинговых служб показывают: значительная часть офисных сотрудников испытывает неудовлетворенность своей работой. Большинство из них не просто разъединяют свои цели и цели компании, но и противопоставляют их. Конфликт интересов бизнеса и работников приводит к явному или скрытому противостоянию, саботажу и падению эффективности.

Что такое управление на основе ценностей?

Теория управления развивалась параллельно на Востоке и на Западе, в капиталистической и социалистической экономических системах. Поэтому и состоит она из множества направлений и подходов. Одни из этих подходов с течением времени становятся неактуальными. Другие получают подтверждение эффективности – как, например, управление на основе ценностей (Management by Values).

В начале прошлого века скорость изменений была низкой – они не происходили десятилеятиями. Реформы и инновации встречали сумасшедшее сопротивление и происходили скорее «вопреки», чем «благодаря». В таких условиях наиболее эффективным было управление по инструкциям. Технический прогресс потребовал от экономики гибкости. Менеджмент на это ответил применением метода управления по целям. В новейшие времена все изменили информационные технологии, развитие Всемирной паутины и глобализация экономики. Компании ставят цели в начале года. Неоднократно корректируют их в течение года. А к концу года те меняются до неузнаеваемости. В таких условиях управление по целям перестает быть эффективным и на смену ему приходит управление по ценностям.

 stiliupravleniyapersonalom1.jpg

Управление на основе ценностей подразумевает, что ценности являются таковыми не только для компании, но и для персонала. Успешность предприятия перестает быть головной болью владельцев – она становится залогом достижения сотрудниками своих целей. Благодаря этому возникает личная заинтересованность человека в эффективности бизнеса. Этот метод управления повышает и изменяет требования к топ-менеджменту. Авторы книги«Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» – Саймон Долан и Сальвадор Гарсия выводят короткую, но емкую сентенцию: «Инструкции – это инструмент Боссов, задачи – инструмент администраторов, ценности – инструмент лидеров».

Итак, управление на основе ценностей невозможно без соблюдения двух требований:

  • Ценности компании должны быть понятны каждому сотруднику
  • Ценности работника должны совпадать с ценностями компании

Совпадение ценностей подразумевает высокую самомотивацию работника, а значит, ненужность неэффективного и затратного контроля его деятельности.

 pexels-photo-262488.jpeg

Как перейти к управлению на основе ценностей?

Рональд Хаббард выделяет четыре уровня мотивации сотрудника: деньги, личная выгода, личный интерес и долг.

  • Человек, мотивированный на деньги, работает хорошо, пока сумма вознаграждения является для него привлекательной. Проблемы появляются, когда у компании возникают трудности, сотруднику не хватает денег либо он находит возможность зарабатывать их в большем объеме в другой организации. Удержать его невозможно. Так же как и получать прежний уровень эффективности.
  • Мотивация на личную выгоду находится на более высокой ступеньке. Такого работника не сманить зарплатой, пока его устраивают значимые для него условия. Например, близость к дому или к школе ребенка, обучение или зарубежные поездки за счет компании, статус и уважение и т. д. Такаям отивация более стабильна. Зарплата в этом случае не будет главной причиной для смены работы. Однако при изменении мотивирующих условий (окончание ребенком школы, переезд в другой район и пр.) сотрудника, как и в первом случае, сложно удержать.
  • Мотивация на личный интерес возникает, когда человек получает удовольствие от работы. Соблазнить его деньгами или впечатляющим соцпакетом сложнее. Нужно заметить, что и деньги, и личная выгода, и личный интерес – все это является ценностями. Но для компании ценность сотрудника, мотивированного на личный интерес, существенно выше. Такой человек не только больше привязан к своей работе, он и делает ее с большим воодушевлением. Результаты его работы также более высоки. Новые задачи являются для него не «дополнительной нагрузкой», а интересными возможностями.
  • Самый привлекательный для компании тип сотрудника – это человек с мотивацией долга. Не нужно путать этот долг с банковским, задолженностью по коммунальным платежам и другими неприятными значениями. В данном случае слово «долг» используется в японском понимании: как служение, как высокая честь и ответственность, нравственная необходимость. Когда я была в Японии, больше всего меня поразило именно это. Японцы не прислуживают, они служат. Это долг, который они берут на себя добровольно. Именно на данном уровне работник отдает максимальное количество энергии компании.

 pexels-photo-164531.jpeg

Переход от мотивации денег к мотивации долга

Если компания стремится перейти к управлению на основе ценностей, ее задача – поднимать людей от уровней мотивации денег и мотивации выгоды – через уровень интереса – к уровню долга. Для этого человек должен видеть и понимать: от его вклада и от вклада его коллег зависит успех компании. Тогда уходит безразличие. Работник становится заинтересованным в успехе остальных. Он стремится помочь – чтобы общий вклад приводил к позитивным изменениям. А для этого важны такие факторы, как ответственность и полномочия. Тот, кто ни за что не отвечает, не может быть вовлеченным.

Но ответственность без полномочий не мотивирует. Только в сочетании с полномочиями она дает возможность увидеть результат своей деятельности и позитивные изменения в компании, произошедшие благодаря личному вкладу. Хорошим примером может быть ответственность и чувство долга мужчины по отношению к ребенку. В отличие от матери, у которой они появляются еще в период беременности, мужчина приобретает эти качества гораздо позже: они возникают, если он проводит с ребенком много времени, сопереживая, когда тот болеет, учится ходить и говорить, терпит неудачи и побеждает. Иначе родитель остается лишь биологическим отцом. То же происходит и с работником – чем больший вклад он делает в успех своей компании, тем большую чувствует привязанность, гордость и ответственность за нее.

 preview16_2.jpg

Резюмируя вышесказанное, можно сказать: чтобы эффективно управлять персоналом на основе ценностей, необходимо поднимать его на высшую ступень мотивации: мотивацию долга. А чтобы такой переход произошел, сотрудник должен получить собственную зону ответственности и полномочия, видеть свою связь с коллективом, иметь возможность делать свой вклад, видеть изменения, которые происходят благодаря ему, и получать подтверждение значимости этого вклада.

вас заинтересуют тренинги:

Киев

В результате Вы получите понимание главных источников проблем при взаимодействии с подчиненными и как их устранить. Сможете развить свои лидерские качества и повысить личную эффективность, научитесь правильно контролировать работу подчиненных, вдохновлять их и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации к работе.

Управление на основе ценностей Управление на основе ценностей

Исследования рекрутинговых служб показывают: значительная часть офисных сотрудников испытывает неудовлетворенность своей работой. Большинство из них не просто разъединяют свои цели и цели компании, но и противопоставляют их. Конфликт интересов бизнеса и работников приводит к явному или скрытому противостоянию, саботажу и падению эффективности.

Исследования рекрутинговых служб показывают: значительная часть офисных сотрудников испытывает неудовлетворенность своей работой. Большинство из них не просто разъединяют свои цели и цели компании, но и противопоставляют их. Конфликт интересов бизнеса и работников приводит к явному или скрытому противостоянию, саботажу и падению эффективности.

Что такое управление на основе ценностей?

Теория управления развивалась параллельно на Востоке и на Западе, в капиталистической и социалистической экономических системах. Поэтому и состоит она из множества направлений и подходов. Одни из этих подходов с течением времени становятся неактуальными. Другие получают подтверждение эффективности – как, например, управление на основе ценностей (Management by Values).

В начале прошлого века скорость изменений была низкой – они не происходили десятилеятиями. Реформы и инновации встречали сумасшедшее сопротивление и происходили скорее «вопреки», чем «благодаря». В таких условиях наиболее эффективным было управление по инструкциям. Технический прогресс потребовал от экономики гибкости. Менеджмент на это ответил применением метода управления по целям. В новейшие времена все изменили информационные технологии, развитие Всемирной паутины и глобализация экономики. Компании ставят цели в начале года. Неоднократно корректируют их в течение года. А к концу года те меняются до неузнаеваемости. В таких условиях управление по целям перестает быть эффективным и на смену ему приходит управление по ценностям.

 stiliupravleniyapersonalom1.jpg

Управление на основе ценностей подразумевает, что ценности являются таковыми не только для компании, но и для персонала. Успешность предприятия перестает быть головной болью владельцев – она становится залогом достижения сотрудниками своих целей. Благодаря этому возникает личная заинтересованность человека в эффективности бизнеса. Этот метод управления повышает и изменяет требования к топ-менеджменту. Авторы книги«Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» – Саймон Долан и Сальвадор Гарсия выводят короткую, но емкую сентенцию: «Инструкции – это инструмент Боссов, задачи – инструмент администраторов, ценности – инструмент лидеров».

Итак, управление на основе ценностей невозможно без соблюдения двух требований:

  • Ценности компании должны быть понятны каждому сотруднику
  • Ценности работника должны совпадать с ценностями компании

Совпадение ценностей подразумевает высокую самомотивацию работника, а значит, ненужность неэффективного и затратного контроля его деятельности.

 pexels-photo-262488.jpeg

Как перейти к управлению на основе ценностей?

Рональд Хаббард выделяет четыре уровня мотивации сотрудника: деньги, личная выгода, личный интерес и долг.

  • Человек, мотивированный на деньги, работает хорошо, пока сумма вознаграждения является для него привлекательной. Проблемы появляются, когда у компании возникают трудности, сотруднику не хватает денег либо он находит возможность зарабатывать их в большем объеме в другой организации. Удержать его невозможно. Так же как и получать прежний уровень эффективности.
  • Мотивация на личную выгоду находится на более высокой ступеньке. Такого работника не сманить зарплатой, пока его устраивают значимые для него условия. Например, близость к дому или к школе ребенка, обучение или зарубежные поездки за счет компании, статус и уважение и т. д. Такаям отивация более стабильна. Зарплата в этом случае не будет главной причиной для смены работы. Однако при изменении мотивирующих условий (окончание ребенком школы, переезд в другой район и пр.) сотрудника, как и в первом случае, сложно удержать.
  • Мотивация на личный интерес возникает, когда человек получает удовольствие от работы. Соблазнить его деньгами или впечатляющим соцпакетом сложнее. Нужно заметить, что и деньги, и личная выгода, и личный интерес – все это является ценностями. Но для компании ценность сотрудника, мотивированного на личный интерес, существенно выше. Такой человек не только больше привязан к своей работе, он и делает ее с большим воодушевлением. Результаты его работы также более высоки. Новые задачи являются для него не «дополнительной нагрузкой», а интересными возможностями.
  • Самый привлекательный для компании тип сотрудника – это человек с мотивацией долга. Не нужно путать этот долг с банковским, задолженностью по коммунальным платежам и другими неприятными значениями. В данном случае слово «долг» используется в японском понимании: как служение, как высокая честь и ответственность, нравственная необходимость. Когда я была в Японии, больше всего меня поразило именно это. Японцы не прислуживают, они служат. Это долг, который они берут на себя добровольно. Именно на данном уровне работник отдает максимальное количество энергии компании.

 pexels-photo-164531.jpeg

Переход от мотивации денег к мотивации долга

Если компания стремится перейти к управлению на основе ценностей, ее задача – поднимать людей от уровней мотивации денег и мотивации выгоды – через уровень интереса – к уровню долга. Для этого человек должен видеть и понимать: от его вклада и от вклада его коллег зависит успех компании. Тогда уходит безразличие. Работник становится заинтересованным в успехе остальных. Он стремится помочь – чтобы общий вклад приводил к позитивным изменениям. А для этого важны такие факторы, как ответственность и полномочия. Тот, кто ни за что не отвечает, не может быть вовлеченным.

Но ответственность без полномочий не мотивирует. Только в сочетании с полномочиями она дает возможность увидеть результат своей деятельности и позитивные изменения в компании, произошедшие благодаря личному вкладу. Хорошим примером может быть ответственность и чувство долга мужчины по отношению к ребенку. В отличие от матери, у которой они появляются еще в период беременности, мужчина приобретает эти качества гораздо позже: они возникают, если он проводит с ребенком много времени, сопереживая, когда тот болеет, учится ходить и говорить, терпит неудачи и побеждает. Иначе родитель остается лишь биологическим отцом. То же происходит и с работником – чем больший вклад он делает в успех своей компании, тем большую чувствует привязанность, гордость и ответственность за нее.

 preview16_2.jpg

Резюмируя вышесказанное, можно сказать: чтобы эффективно управлять персоналом на основе ценностей, необходимо поднимать его на высшую ступень мотивации: мотивацию долга. А чтобы такой переход произошел, сотрудник должен получить собственную зону ответственности и полномочия, видеть свою связь с коллективом, иметь возможность делать свой вклад, видеть изменения, которые происходят благодаря ему, и получать подтверждение значимости этого вклада.

 puzzle-1487340_1280.jpg
logo