Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Чего еще изволите?

07.05.2014

Сегодня чаще, чем это было в прошлом году, мы слышим: «Действующая система мотивации не работает. Мы и показатели ввели, и правила премирования описали, и цели сформулировали, и планы, и … не работает».

Почему так происходит?

Сегодняшние исследования продемонстрировали, что уровень потребностей у 68% работающих людей снизился. Большинство респондентов экономят средства, и внимание их направлено на экономию. Они живут по принципу «Пусть меньше, но стабильно».

О чем это говорит?

При занижении собственных потребностей, человек, для которого ранее было стремление путешествовать, обучаться, покупать новые автомобили, технику и т. д., сегодня отложил эту идею «до лучших времен».

Прежде среднестатистический сотрудник не мог выжить на 4 000 – 5 000, так как потребности были больше, а сегодня – «соглашается» на доход в 3 000 – 4 000 («Пусть меньше, но стабильно»).

Если ранее простой подход: ставка 3 000 + премия за определенные показатели – стимулировали «напрягаться», добиваться результатов и показателей, то сегодня это не вдохновляет, поскольку «зона комфорта» уже достигнута.

Можно ли что-то с этим сделать?

  1. Вам, Руководителю, необходимо принять решение, что Ваше предприятие развивается.
  2. Необходимо убедиться в реальности принятых планов развития (открытие ли это новых торговых точек, изменения ассортимента, модернизация производства). Именно на этом этапе к работе подключаются ТОП-менеджеры (руководители высшего эшелона). Именно на этом этапе формируется основа бюджета компании на ближайший период (год – полгода – квартал).
  3. Определив план, необходимо актуализировать орг-схему компании: соответствие функционала и ожидаемых результатов установленным планам.
  4. Далее произвести кадровый аудит. А по сути – убедиться, что того количества квалифицированных специалистов, которые у нас работают нам достаточно / нет излишка.
  5. Далее произвести оценку должностей. Убедиться, что сегодняшний доход у сотрудников, их должности и квалификация действительно соответствуют существующим на рынке труда предложениям.
  6. Затем определить (или убедиться), что премиальная часть составляет не менее 30% среднемесячного дохода сотрудника.
  7. При необходимости, скорректировать правила премирования сотрудников и делать это нужно вместе с ТОП-менеджерами. А по сути – дать им возможность предложить оптимальные правила премирования в утвержденном Вами % расходов на фонд оплаты труда, который мы с Вами определили при формировании бюджета.

Статья от партнеров - компании H-Art

Чего еще изволите? Чего еще изволите?

Сегодня чаще, чем это было в прошлом году, мы слышим: «Действующая система мотивации не работает. Мы и показатели ввели, и правила премирования описали, и цели сформулировали, и планы, и … не работает».

Сегодня чаще, чем это было в прошлом году, мы слышим: «Действующая система мотивации не работает. Мы и показатели ввели, и правила премирования описали, и цели сформулировали, и планы, и … не работает».

Почему так происходит?

Сегодняшние исследования продемонстрировали, что уровень потребностей у 68% работающих людей снизился. Большинство респондентов экономят средства, и внимание их направлено на экономию. Они живут по принципу «Пусть меньше, но стабильно».

О чем это говорит?

При занижении собственных потребностей, человек, для которого ранее было стремление путешествовать, обучаться, покупать новые автомобили, технику и т. д., сегодня отложил эту идею «до лучших времен».

Прежде среднестатистический сотрудник не мог выжить на 4 000 – 5 000, так как потребности были больше, а сегодня – «соглашается» на доход в 3 000 – 4 000 («Пусть меньше, но стабильно»).

Если ранее простой подход: ставка 3 000 + премия за определенные показатели – стимулировали «напрягаться», добиваться результатов и показателей, то сегодня это не вдохновляет, поскольку «зона комфорта» уже достигнута.

Можно ли что-то с этим сделать?

  1. Вам, Руководителю, необходимо принять решение, что Ваше предприятие развивается.
  2. Необходимо убедиться в реальности принятых планов развития (открытие ли это новых торговых точек, изменения ассортимента, модернизация производства). Именно на этом этапе к работе подключаются ТОП-менеджеры (руководители высшего эшелона). Именно на этом этапе формируется основа бюджета компании на ближайший период (год – полгода – квартал).
  3. Определив план, необходимо актуализировать орг-схему компании: соответствие функционала и ожидаемых результатов установленным планам.
  4. Далее произвести кадровый аудит. А по сути – убедиться, что того количества квалифицированных специалистов, которые у нас работают нам достаточно / нет излишка.
  5. Далее произвести оценку должностей. Убедиться, что сегодняшний доход у сотрудников, их должности и квалификация действительно соответствуют существующим на рынке труда предложениям.
  6. Затем определить (или убедиться), что премиальная часть составляет не менее 30% среднемесячного дохода сотрудника.
  7. При необходимости, скорректировать правила премирования сотрудников и делать это нужно вместе с ТОП-менеджерами. А по сути – дать им возможность предложить оптимальные правила премирования в утвержденном Вами % расходов на фонд оплаты труда, который мы с Вами определили при формировании бюджета.

Статья от партнеров - компании H-Art

logo