Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Как вовлечь персонал в решение проблем компании, часть 2

15.10.2014

Когда приходит осознание, что одной из основных обязанностей руководителя является - решение реальных проблем компании при поддержке сотрудников, потому что «один в поле не воин», то сразу возникает вопрос, как это сделать. Как вовлечь сотрудников в решение острой проблемы, которая является для всех некомфортной, но существует уже тысяча и один способ как ежедневно справляться с последствиями в обход самой проблемы и принимать ее как само собой разумеющееся.  

В компании, собственником, которой я являюсь, мы с сотрудниками поступили таким образом:

  1. На общем собрании попросили каждого сотрудника написать по пять самых острых проблем, которые есть в работе.
  2. Потом секретарь собрания собрал эти листочки и выписал в один список все неповторяющиеся проблемы.
  3. После мы размножили этот список по количеству сотрудников и попросили присвоить каждой проблеме рейтинг. У нас получилось 62 проблемы. Рейтинг нужно было проставить таким образом, чтобы возле самой важной и острой проблемы, которую он таковой считает нужно поставить 1. Чуть менее важная 2, еще чуть менее важная 3 и т.д. до 62. Где 62 - это самая неважная, по мнению сотрудника, проблема. Цифры повторяться не должны. Все проблемы должны быть пронумерованы.
  4. После того как все закончили задание, секретарь собрал списки и сложил балы по каждой проблеме из всех списков сотрудников. Получилась следующая картина. Самая важная, по мнению ВСЕХ сотрудников (и это была по-настоящему объективная оценка), проблема имела меньше всего балов, соответственно самая несущественная самое большое количество балов.
  5. Потом я ознакомил сотрудников с результатом их работы и спросил, назвав проблему с наименьшим количеством балов, это ли сегодня самая важная и острая проблема для нашей компании. Все сказали однозначно и хором: “ДА!”. Как сейчас помню - мы решали проблему своевременности транспортных поставок между магазинами.
  6. После этого я сказал, что для меня и для компании это также очень важная проблема и готов выделить премиальный фонд на её решение в размере, скажем, трех тысяч гривен. Вот деньги - я кладу их на стол. Кто будет банкиром? Прошу выбрать банкира. Выбрали. Хорошо. После того как проблема будет решена мы проведем еще одно собрание, на которое пригласим всех сотрудников, которые принимали участие в решении этой проблемы и всех наградим по заслугам.
  7. Каким образом будет распределен премиальный фонд? Вместе на собрании мы определили те блоки задач, которые требовались, чтобы решить проблему. Например, разработка технического задания, разработка инструментов контроля качества, своевременная приемка и выдача перемещений кладовщиками, своевременная транспортировка водителями.
  8. После того как определили задачи, за ними закрепили исполняющих. Эти задачи внесли в списки, списки раздали сотрудникам. Сотрудники должны были проставить оценки от 1 до 10 по двум критериям: “Важно” и ”Трудоемко”.
  9. Потом  списки собрали, и секретарь просчитал количество балов по каждой задаче. Например, задач всего 2, и задача №1= 65 баллов, задача №2 = 300 баллов. Итого 365 баллов. А 2 задачи и 365 баллов - это 100%. Значит 365 баллов это 3000 грн. Таким образом, составив пропорцию, мы оценили стоимость каждой задачи и выделили на нее деньги из фонда. Внутри задачи, если ее выполнял не один сотрудник, оценку действий повторили, но 100% уже была та сумма, которую выделили на конкретную задачу и которую эти несколько сотрудников выполнили. Таким же образом и такой же пропорцией разделили деньги между сотрудниками.

Такой способ может показаться сложным и замысловатым. Просто я не могу в тексте передать свои эмоции и впечатления в момент проведения этого собрания. Тем более эмоции тех сотрудников, которые эти деньги справедливо заработали и разделили. Они сами заработали, и они сами их поделили. И в итоге не было вопросов, почему мне меньше, а ему больше. Царило согласие, интерес, объективность и справедливость.

С самого начала, когда я положил деньги на стол при оглашении проблемы, я добавил, что если решим проблему пойдем все вместе в боулинг. Компания арендует дорожки, напитки за свой счет. В результате получилось еще и отпраздновать заслуженную победу. Получить место и время, чтобы погордиться собой и нашей командой. Мы ведь можем гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.

Есть большое желание, чтобы такая техника закрепилась в нашей команде на долгие годы. Т.к. точно знаю, что она позволила мне понять объективно проблему №1 в компании, получить полную поддержку сотрудников и их энергию, создать вовлеченность всех участников команды в процесс принятия решения и его реализацию, и организовать справедливое распределение заработанной премии и ритуал победы. Чего и вам желаю! Если знаешь, чего хочешь – способ найдешь всегда.

вас заинтересуют тренинги:

Киев
Минск

В результате Вы упорядочите задачи и цели, научитесь эффективно планировать, расставлять приоритеты и управлять изменениями в работе и жизни. С тренинга Вы унесете цели и планы минимум на 10 лет, ближайший год, 3 месяца и следующий день. Т.е. Вы начнете планировать и управлять временем уже на тренинге, и все что Вам будет нужно потом, чтобы достичь своих целей и получить результаты – это пользоваться простой и практичной технологией планирования в жизни.

Как вовлечь персонал в решение проблем компании, часть 2 Как вовлечь персонал в решение проблем компании, часть 2

Когда приходит осознание, что одной из основных обязанностей руководителя является - решение реальных проблем компании при поддержке сотрудников, потому что «один в поле не воин», то сразу возникает вопрос, как это сделать.

Когда приходит осознание, что одной из основных обязанностей руководителя является - решение реальных проблем компании при поддержке сотрудников, потому что «один в поле не воин», то сразу возникает вопрос, как это сделать. Как вовлечь сотрудников в решение острой проблемы, которая является для всех некомфортной, но существует уже тысяча и один способ как ежедневно справляться с последствиями в обход самой проблемы и принимать ее как само собой разумеющееся.  

В компании, собственником, которой я являюсь, мы с сотрудниками поступили таким образом:

  1. На общем собрании попросили каждого сотрудника написать по пять самых острых проблем, которые есть в работе.
  2. Потом секретарь собрания собрал эти листочки и выписал в один список все неповторяющиеся проблемы.
  3. После мы размножили этот список по количеству сотрудников и попросили присвоить каждой проблеме рейтинг. У нас получилось 62 проблемы. Рейтинг нужно было проставить таким образом, чтобы возле самой важной и острой проблемы, которую он таковой считает нужно поставить 1. Чуть менее важная 2, еще чуть менее важная 3 и т.д. до 62. Где 62 - это самая неважная, по мнению сотрудника, проблема. Цифры повторяться не должны. Все проблемы должны быть пронумерованы.
  4. После того как все закончили задание, секретарь собрал списки и сложил балы по каждой проблеме из всех списков сотрудников. Получилась следующая картина. Самая важная, по мнению ВСЕХ сотрудников (и это была по-настоящему объективная оценка), проблема имела меньше всего балов, соответственно самая несущественная самое большое количество балов.
  5. Потом я ознакомил сотрудников с результатом их работы и спросил, назвав проблему с наименьшим количеством балов, это ли сегодня самая важная и острая проблема для нашей компании. Все сказали однозначно и хором: “ДА!”. Как сейчас помню - мы решали проблему своевременности транспортных поставок между магазинами.
  6. После этого я сказал, что для меня и для компании это также очень важная проблема и готов выделить премиальный фонд на её решение в размере, скажем, трех тысяч гривен. Вот деньги - я кладу их на стол. Кто будет банкиром? Прошу выбрать банкира. Выбрали. Хорошо. После того как проблема будет решена мы проведем еще одно собрание, на которое пригласим всех сотрудников, которые принимали участие в решении этой проблемы и всех наградим по заслугам.
  7. Каким образом будет распределен премиальный фонд? Вместе на собрании мы определили те блоки задач, которые требовались, чтобы решить проблему. Например, разработка технического задания, разработка инструментов контроля качества, своевременная приемка и выдача перемещений кладовщиками, своевременная транспортировка водителями.
  8. После того как определили задачи, за ними закрепили исполняющих. Эти задачи внесли в списки, списки раздали сотрудникам. Сотрудники должны были проставить оценки от 1 до 10 по двум критериям: “Важно” и ”Трудоемко”.
  9. Потом  списки собрали, и секретарь просчитал количество балов по каждой задаче. Например, задач всего 2, и задача №1= 65 баллов, задача №2 = 300 баллов. Итого 365 баллов. А 2 задачи и 365 баллов - это 100%. Значит 365 баллов это 3000 грн. Таким образом, составив пропорцию, мы оценили стоимость каждой задачи и выделили на нее деньги из фонда. Внутри задачи, если ее выполнял не один сотрудник, оценку действий повторили, но 100% уже была та сумма, которую выделили на конкретную задачу и которую эти несколько сотрудников выполнили. Таким же образом и такой же пропорцией разделили деньги между сотрудниками.

Такой способ может показаться сложным и замысловатым. Просто я не могу в тексте передать свои эмоции и впечатления в момент проведения этого собрания. Тем более эмоции тех сотрудников, которые эти деньги справедливо заработали и разделили. Они сами заработали, и они сами их поделили. И в итоге не было вопросов, почему мне меньше, а ему больше. Царило согласие, интерес, объективность и справедливость.

С самого начала, когда я положил деньги на стол при оглашении проблемы, я добавил, что если решим проблему пойдем все вместе в боулинг. Компания арендует дорожки, напитки за свой счет. В результате получилось еще и отпраздновать заслуженную победу. Получить место и время, чтобы погордиться собой и нашей командой. Мы ведь можем гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.

Есть большое желание, чтобы такая техника закрепилась в нашей команде на долгие годы. Т.к. точно знаю, что она позволила мне понять объективно проблему №1 в компании, получить полную поддержку сотрудников и их энергию, создать вовлеченность всех участников команды в процесс принятия решения и его реализацию, и организовать справедливое распределение заработанной премии и ритуал победы. Чего и вам желаю! Если знаешь, чего хочешь – способ найдешь всегда.

logo