Перейти к основному содержанию
 

Как выбрать и развивать перспективных сотрудников

20.12.2015

Работая с одной крупной международной корпорацией, я узнала об интересном методе подготовки кадрового резерва, который они применяют. Ключевым моментом их технологии является то, что каждый руководитель, занимая очередной пост, заключает с компанией соглашение о том, к какому сроку он подготовит себе преемника. Если к заданному сроку преемника нет, то это означает, что данный руководитель не выполнил свой производственный контракт и поэтому не может рассчитывать на повышение/перемещение, равно как и не может остаться на занимаемой должности. То есть вариант только один: не справился с контрактом – спускайся с олимпа.

Согласитесь, интересный подход к кадровым инвестициям. Ведь в результате у компании всегда есть кадровый резерв, причем оперативный, свежий и, главное, внутренний, что обычно предпочтительнее привлечения новичков со стороны.

Конечно, не обходится и без казусов при таком методе. Один из этих казусов – страх внутренней конкуренции. Чтобы вы представили себе глубину этого явления, расскажу про исследования, в результате которых выявлялись причины того, почему руководители не делегируют. Руководитель просто физически не готов к делегированию, так как у него самого нет четкого представления о задаче, поэтому он ее не может объяснить, а это означает, что он не может эту задачу передать кому-то другому или передает так, что ее невозможно выполнить, а сам он в результате укрепляется в идее о том, что «пока этому придурку объяснишь – быстрее сам сделаешь».

Так вот, исследования проблем делегирования выявили две настоящие причины того, почему руководители не делегируют: первая причина – «самому нравится это делать», а вторая причина – опасение «а вдруг справится». Получается, что пока ты один-единственный эту задачу можешь выполнить, то ты нужный — незаменимый, а если ее может сделать кто-то еще, то ты уже не такой и незаменимый…

Это логика слабого руководителя, и зная о такой опасности, в корпорации была разработана и внедрена очень интересная методика кадрового роста – «Карта роста». Я думаю, что вы сможете многое для себя почерпнуть из моего рассказа.

Карта роста сотрудника составляется исходя из целей и перспектив компании.Я возьму для примера что-то простое для меня, пусть это будет моя тренинговая компания «BogushTime». И допустим, что сотрудник, «Карту роста» которого я составляю, сейчас работает ассистентом в отделе предоставления.

Первое, с чего я начинаю – определяю будущее компании «BogushTime», то есть занимаюсь стратегическим планированием. И вижу, что в течение нескольких лет мне нужно открыть несколько представительств в разных странах, а это означает, что мне нужно готовить тренеров, способных много ездить, проводить переговоры, предоставлять тренинги, разговаривать на английском языке, много общаться, писать статьи и выступать на разных конференциях, радио, телевидении и вести блоги в социальных сетях. Исходя из этого, я смотрю на тех сотрудников, которые работают в компании сейчас – кого из них я могу «соблазнить» своими планами и перспективами? Если честно, то хорошо, когда вы можете соблазнить каждого сотрудника вашими корпоративными целями, а для этого нужно, чтобы они сразу и приходили под ваши цели.

В той международной компании, с которой я начала, цели заявляются громко и часто на каждом корпоративном мероприятии, более того, каждый сотрудник компании должен проводить презентацию своей компании для каждого внешнего партнера, с которым он сотрудничает по бизнесу. Знаете такой принцип: пока другому объяснил – сам понял? Вот они его и применяют в жизни с пользой для компании. А еще они делают одну удивительную вещь: в конце года каждый сотрудник пишет сочинение о том, чего он хочет в компании добиться, то есть о своих карьерных планах. Сочинения эти собирает HR-отдел, анализирует и потом с человеком работает, либо помогая двигаться, если его личные намерения совпадают с интересами компании, либо переориентируя его так, чтобы он лучше вписывался в корпоративный замысел. Например, я как-то проводила в этой компании тренинг по тайм-менеджменту для секретарей-ассистентов, и задача звучала так: «Сделайте нам такой тренинг для секретарей, чтобы им не хотелось всю жизнь быть секретарями, а хотелось строить карьеру внутри нашей компании».

Мы, кстати, тоже этот принцип используем, поэтому на работу в компанию берем в первую очередь тех, кто мечтает о тренерской работе. Поэтому при создании «Карты роста» я выберу того, кто сам хочет стать тренером и готов для этого трудиться. По опыту могу сказать, что при наших стандартах качества тренерской работы на подготовку тренера может потребоваться около года, такую нагрузку не каждый выдержит, только тот, кто действительно хочет. Но вернемся к самой технике.

Выбрав сотрудника для развития, я поставлю цель для его «Карты роста». Например, если сейчас он ассистент, то я принимаю решение, что ровно через год он должен быть готов проводить тренинги. Создание «Карты роста» не означает, что вы ему обещаете, что он этот пост получит – вы создаете человека, СПОСОБНОГО этот пост занять. А для того, чтобы у него была мотивация трудиться над собой, вы, как руководитель, должны иметь четкий план того, как ваша компания или подразделение выйдут на необходимый уровень развития, чтобы человек видел, что это все не пустые обещания. Именно поэтому грамотный кадровый менеджмент предполагает наличие четких целей и стратегического плана всей компании.

Следующий шаг «Карты роста» – описание будущего поста, на который готовится человек, с точки зрения трех составляющих: профессиональные требования, личностные характеристики и специфические требования, характерные для нашей компании. 

Например, профессиональные требования к тренеру: проводить 4 тренинговых дня в неделю, управлять аудиторией, применять технологию обучения других людей, используемую в моей компании, знать наши тренинги наизусть, пользоваться Power Point в совершенстве и пр. Личностными качествами для нас могут быть: продуктивность, общительность, скорость принятия решения, стрессоустойчивость, хорошее воспроизведение, умение создавать отношения, эмпатия и пр. Что же касается специфических умений, то нам нужно, чтобы тренер умел давать интервью, писать статьи, вести блоги и соцсети, применять технологию индивидуального коучинга, пользоваться вебинарной комнатой, проводить расследования, фотографировать, общаться на английском языке и пр.

Все эти характеристики – специфические для каждой компании и для каждого поста. И когда они описаны, необходимо оценить по 10-балльной шкале, в каком состоянии по каждому пункту сейчас находится ваш претендент. Это покажет вам, над чем и сколько времени придется с ним потрудиться. И теперь вместе с ним вы можете составить график – к какому моменту времени в будущем каждый пункт будет доведен до нужного параметра. А после этого вы должны назначить ответственного за каждый пункт, то есть определить, кто именно в компании будет повышать его квалификацию по каждой характеристике. И тому сотруднику поставить это в плановые задачи, чтобы не получилось, что моего претендента ответственный за конференц-сервис должен научить пользоваться видеопроектором, но у него нет выделенного для этого времени. Так, в «Карту роста» вносится все необходимое внешнее обучение, то есть составляется его график и бюджет. Когда составляете графики, помните о вашем конечном сроке.

Итак, «Карта роста» готова, характеристики определены, графики подготовки и обучения составлены с учетом всех возможностей компании и самого человека. А теперь вам нужно назначить ответственного за реализацию этой «Карты роста». Кто же им будет? А будет им тот, кого этот человек «подсиживает». В моем случае это может быть другой тренер или руководитель отдела предоставления.

Помните мой пример про международную компанию, в которой руководитель готовит себе преемника? У них эта программа так и называлась – «Подготовить наследника». Получается, что этот ответственный контролирует соблюдение графика подготовки преемника, но не сильно влияет на само качество, таким образом, он не может претендента «подавить» или «сломать», дабы остаться одним-единственным и незаменимым. А вот способность добиться выполнения «Карты роста» в соответствии с ее графиком – это и есть показатель того, насколько руководитель руководит процессами и лоялен к компании.

Удивительным побочным и очень ценным эффектом такой «Карты роста» является то, что ваш претендент, во-первых, становится очень заинтересованным в успехе компании, потому что от этого зависит целесообразность всех усилий, которые он, помимо своей основной работы, вкладывает в свое профессиональное развитие. Во-вторых, такого сотрудника труднее увести из компании, потому что работа над «Картой роста» повышает его продуктивность и заметность на том посту, который он занимает, а из-за этого его пытаются переманить. А как уйти оттуда, где ты столько работы сделал, где такие заманчивые перспективы и где все понятно, что тебя ждет и что тебе нужно сделать для этого?

Хочу дать еще рекомендации вам по поводу того, как правильно оценить, насколько кандидат действительно подходит. Эту технику я взяла у одного из моих выпускников, директора крупного банка. Выбрав человека, он приглашает того к себе на разговор и расспрашивае о планах по карьерному движению в банке. Выслушав, спрашивает: «А что ты сделаешь сам для этого в течение месяца?». И все это записывает на бумаге и кладет в стол. А через месяц приглашает человека опять на встречу и спрашивает: «Ну, отчитывайся, что ты сделал за прошедший месяц для того, чтобы продвинуться по карьере в нашем банке?». И сравнивает результаты с заявлениями. Думаю, все остальное вам понятно – есть слова и есть действия. Выбираете по словам, а оставляете по действиям.

Источник: ФБ «Кадры» №10, стр.21-23.

Скачать 

вас заинтересуют тренинги:

В результате руководители получат понимание главных источников проблем при взаимодействии с подчиненными и то, как их устранить, смогут развить свои лидерские качества и повысить личную эффективность, научатся правильно контролировать работу подчиненных, вдохновлять их и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации к работе.

Как выбрать и развивать перспективных сотрудников Как выбрать и развивать перспективных сотрудников

Работая с одной крупной международной корпорацией, я узнала об интересном методе подготовки кадрового резерва, который они применяют. Ключевым моментом их технологии является то, что каждый руководитель, занимая очередной пост, заключает с компанией соглашение о том, к какому сроку он подготовит себе преемника. Если к заданному сроку преемника нет, то это означает, что данный руководитель не выполнил свой производственный контракт и поэтому не может рассчитывать на повышение/перемещение, равно как и не может остаться на занимаемой должности. То есть вариант только один: не справился с контрактом – спускайся с олимпа.

Работая с одной крупной международной корпорацией, я узнала об интересном методе подготовки кадрового резерва, который они применяют. Ключевым моментом их технологии является то, что каждый руководитель, занимая очередной пост, заключает с компанией соглашение о том, к какому сроку он подготовит себе преемника. Если к заданному сроку преемника нет, то это означает, что данный руководитель не выполнил свой производственный контракт и поэтому не может рассчитывать на повышение/перемещение, равно как и не может остаться на занимаемой должности. То есть вариант только один: не справился с контрактом – спускайся с олимпа.

Согласитесь, интересный подход к кадровым инвестициям. Ведь в результате у компании всегда есть кадровый резерв, причем оперативный, свежий и, главное, внутренний, что обычно предпочтительнее привлечения новичков со стороны.

Конечно, не обходится и без казусов при таком методе. Один из этих казусов – страх внутренней конкуренции. Чтобы вы представили себе глубину этого явления, расскажу про исследования, в результате которых выявлялись причины того, почему руководители не делегируют. Руководитель просто физически не готов к делегированию, так как у него самого нет четкого представления о задаче, поэтому он ее не может объяснить, а это означает, что он не может эту задачу передать кому-то другому или передает так, что ее невозможно выполнить, а сам он в результате укрепляется в идее о том, что «пока этому придурку объяснишь – быстрее сам сделаешь».

Так вот, исследования проблем делегирования выявили две настоящие причины того, почему руководители не делегируют: первая причина – «самому нравится это делать», а вторая причина – опасение «а вдруг справится». Получается, что пока ты один-единственный эту задачу можешь выполнить, то ты нужный — незаменимый, а если ее может сделать кто-то еще, то ты уже не такой и незаменимый…

Это логика слабого руководителя, и зная о такой опасности, в корпорации была разработана и внедрена очень интересная методика кадрового роста – «Карта роста». Я думаю, что вы сможете многое для себя почерпнуть из моего рассказа.

Карта роста сотрудника составляется исходя из целей и перспектив компании.Я возьму для примера что-то простое для меня, пусть это будет моя тренинговая компания «BogushTime». И допустим, что сотрудник, «Карту роста» которого я составляю, сейчас работает ассистентом в отделе предоставления.

Первое, с чего я начинаю – определяю будущее компании «BogushTime», то есть занимаюсь стратегическим планированием. И вижу, что в течение нескольких лет мне нужно открыть несколько представительств в разных странах, а это означает, что мне нужно готовить тренеров, способных много ездить, проводить переговоры, предоставлять тренинги, разговаривать на английском языке, много общаться, писать статьи и выступать на разных конференциях, радио, телевидении и вести блоги в социальных сетях. Исходя из этого, я смотрю на тех сотрудников, которые работают в компании сейчас – кого из них я могу «соблазнить» своими планами и перспективами? Если честно, то хорошо, когда вы можете соблазнить каждого сотрудника вашими корпоративными целями, а для этого нужно, чтобы они сразу и приходили под ваши цели.

В той международной компании, с которой я начала, цели заявляются громко и часто на каждом корпоративном мероприятии, более того, каждый сотрудник компании должен проводить презентацию своей компании для каждого внешнего партнера, с которым он сотрудничает по бизнесу. Знаете такой принцип: пока другому объяснил – сам понял? Вот они его и применяют в жизни с пользой для компании. А еще они делают одну удивительную вещь: в конце года каждый сотрудник пишет сочинение о том, чего он хочет в компании добиться, то есть о своих карьерных планах. Сочинения эти собирает HR-отдел, анализирует и потом с человеком работает, либо помогая двигаться, если его личные намерения совпадают с интересами компании, либо переориентируя его так, чтобы он лучше вписывался в корпоративный замысел. Например, я как-то проводила в этой компании тренинг по тайм-менеджменту для секретарей-ассистентов, и задача звучала так: «Сделайте нам такой тренинг для секретарей, чтобы им не хотелось всю жизнь быть секретарями, а хотелось строить карьеру внутри нашей компании».

Мы, кстати, тоже этот принцип используем, поэтому на работу в компанию берем в первую очередь тех, кто мечтает о тренерской работе. Поэтому при создании «Карты роста» я выберу того, кто сам хочет стать тренером и готов для этого трудиться. По опыту могу сказать, что при наших стандартах качества тренерской работы на подготовку тренера может потребоваться около года, такую нагрузку не каждый выдержит, только тот, кто действительно хочет. Но вернемся к самой технике.

Выбрав сотрудника для развития, я поставлю цель для его «Карты роста». Например, если сейчас он ассистент, то я принимаю решение, что ровно через год он должен быть готов проводить тренинги. Создание «Карты роста» не означает, что вы ему обещаете, что он этот пост получит – вы создаете человека, СПОСОБНОГО этот пост занять. А для того, чтобы у него была мотивация трудиться над собой, вы, как руководитель, должны иметь четкий план того, как ваша компания или подразделение выйдут на необходимый уровень развития, чтобы человек видел, что это все не пустые обещания. Именно поэтому грамотный кадровый менеджмент предполагает наличие четких целей и стратегического плана всей компании.

Следующий шаг «Карты роста» – описание будущего поста, на который готовится человек, с точки зрения трех составляющих: профессиональные требования, личностные характеристики и специфические требования, характерные для нашей компании. 

Например, профессиональные требования к тренеру: проводить 4 тренинговых дня в неделю, управлять аудиторией, применять технологию обучения других людей, используемую в моей компании, знать наши тренинги наизусть, пользоваться Power Point в совершенстве и пр. Личностными качествами для нас могут быть: продуктивность, общительность, скорость принятия решения, стрессоустойчивость, хорошее воспроизведение, умение создавать отношения, эмпатия и пр. Что же касается специфических умений, то нам нужно, чтобы тренер умел давать интервью, писать статьи, вести блоги и соцсети, применять технологию индивидуального коучинга, пользоваться вебинарной комнатой, проводить расследования, фотографировать, общаться на английском языке и пр.

Все эти характеристики – специфические для каждой компании и для каждого поста. И когда они описаны, необходимо оценить по 10-балльной шкале, в каком состоянии по каждому пункту сейчас находится ваш претендент. Это покажет вам, над чем и сколько времени придется с ним потрудиться. И теперь вместе с ним вы можете составить график – к какому моменту времени в будущем каждый пункт будет доведен до нужного параметра. А после этого вы должны назначить ответственного за каждый пункт, то есть определить, кто именно в компании будет повышать его квалификацию по каждой характеристике. И тому сотруднику поставить это в плановые задачи, чтобы не получилось, что моего претендента ответственный за конференц-сервис должен научить пользоваться видеопроектором, но у него нет выделенного для этого времени. Так, в «Карту роста» вносится все необходимое внешнее обучение, то есть составляется его график и бюджет. Когда составляете графики, помните о вашем конечном сроке.

Итак, «Карта роста» готова, характеристики определены, графики подготовки и обучения составлены с учетом всех возможностей компании и самого человека. А теперь вам нужно назначить ответственного за реализацию этой «Карты роста». Кто же им будет? А будет им тот, кого этот человек «подсиживает». В моем случае это может быть другой тренер или руководитель отдела предоставления.

Помните мой пример про международную компанию, в которой руководитель готовит себе преемника? У них эта программа так и называлась – «Подготовить наследника». Получается, что этот ответственный контролирует соблюдение графика подготовки преемника, но не сильно влияет на само качество, таким образом, он не может претендента «подавить» или «сломать», дабы остаться одним-единственным и незаменимым. А вот способность добиться выполнения «Карты роста» в соответствии с ее графиком – это и есть показатель того, насколько руководитель руководит процессами и лоялен к компании.

Удивительным побочным и очень ценным эффектом такой «Карты роста» является то, что ваш претендент, во-первых, становится очень заинтересованным в успехе компании, потому что от этого зависит целесообразность всех усилий, которые он, помимо своей основной работы, вкладывает в свое профессиональное развитие. Во-вторых, такого сотрудника труднее увести из компании, потому что работа над «Картой роста» повышает его продуктивность и заметность на том посту, который он занимает, а из-за этого его пытаются переманить. А как уйти оттуда, где ты столько работы сделал, где такие заманчивые перспективы и где все понятно, что тебя ждет и что тебе нужно сделать для этого?

Хочу дать еще рекомендации вам по поводу того, как правильно оценить, насколько кандидат действительно подходит. Эту технику я взяла у одного из моих выпускников, директора крупного банка. Выбрав человека, он приглашает того к себе на разговор и расспрашивае о планах по карьерному движению в банке. Выслушав, спрашивает: «А что ты сделаешь сам для этого в течение месяца?». И все это записывает на бумаге и кладет в стол. А через месяц приглашает человека опять на встречу и спрашивает: «Ну, отчитывайся, что ты сделал за прошедший месяц для того, чтобы продвинуться по карьере в нашем банке?». И сравнивает результаты с заявлениями. Думаю, все остальное вам понятно – есть слова и есть действия. Выбираете по словам, а оставляете по действиям.

Источник: ФБ «Кадры» №10, стр.21-23.

Скачать 

logo