Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Обучение за собственные деньги или за средства компании?

15.02.2012

Обучение вещь полезная и полезна она для обеих сторон – работника и работодателя. Давайте разберемся, чему мы хотим учить работника, почему мы этого хотим и кто должен за это платить.

Чему учить?

Чему мы должны учить продавца и должны ли вообще учить? А бухгалтера? Наверняка все согласятся, что не обучать бухгалтера бухгалтерскому делу – это нормально. И в то же время существует стойкий стереотип, что продавца, пришедшего в компанию обучать продажам нужно в обязательном порядке. Получается, что на позиции продавцов изначально берут не профессионалов? А кто же должен платить за его обучение? Для кого такое обучение – ценность?

Уже слышны голоса работников, которые любят учиться «на халяву»: «Это же компании выгодно обучить своего сотрудника!» Верно, компании выгодно, но как защищена компания от того, что обученный сотрудник не покинет ее после повышения своей квалификации? При этом, не вернув потраченные на его образование деньги – не отработав их своим усердным трудом?

Растить ли работников для конкурента?

В нашей реальности карьерный рост, как правило, происходит при переходе из одной компании в другую и редко – внутри одной компании. Мы задаем себе вопрос, почему наш работник стал интересен другой компании сегодня, а не два года назад, когда он только устроился в нашу компанию? Ответ очевиден – сегодня его квалификация существенно выше. Но одно дело, если работник переходит в другую компанию, заработав свой опыт за годы работы и повысив квалификацию благодаря своей сообразительности и профессиональному подходу к работе. И совсем другое, когда мы его обучили и повысили его квалификацию за деньги компании. Второй случай однозначно не в интересах работодателя – потерять сотрудника, потерять деньги и усилить конкурента.

С другой стороны, не обучать сотрудника, у которого есть дефициты – тоже не правильно и не эффективно. Например, тех же продавцов раньше готовили в профильных заведениях – училищах и техникумах. Они изучали товароведение, учет, работу со складом и другие науки, которые ныне в лучшем случае передаются из уст в уста поколениями продавцов, а в худшем – постигаются на своих ошибках.

Обучение, которое в интересах компании.

Сегодня продавцы – это самоучки, получающие начальное «продающее» образование в первой своей компании. Перед компанией, принимающей на работу такого «зеленого» продавца стоят две задачи: обучить его продукту и обучить технике продаж. И первые, и вторые знания являются специфическими для различных продуктов.

Например, продавец автомобилей и продавец косметики продают совершенно разноплановые продукты и используют существенно отличающиеся стратегии продажи. Поэтому такое обучение не является обучением продажам как мастерству, это обучение работе с конкретным продуктом компании. Такое образование необходимо работнику для эффективной работы и однозначно проводится за деньги компании.

Как-то я столкнулась с интересным явлением. Продавцы сигарет, если они достаточно долго проработают в этом бизнесе, уже почти не могут продавать какой-либо другой товар. Дело в том, что их не учат как таковой технике продаж. Их учат продавать определенную сигарету с конкретными характеристиками. И этот процесс напоминает скорее дрессировку, чем обучение – он дает не «умение применять полученные знания», а незыблемый алгоритм поведения.

Такая же ситуация и с сотрудниками МакДональдс. Текучка в этой компании происходит только на начальных уровнях карьеры. Работники, достигшие середины карьерной лестницы, в основном “застревают” в компании. Их настолько приучают работать в рамках корпоративной культуры МакДональдс, что в другой корпоративной культуре они прижиться не могут. Мне понравилась метафора одного моего знакомого: «Коллектив МакДональдс – это как хорошо слаженная футбольная команда. Ты бьешь мяч, а там, куда ты ударил уже стоит партнер и ждет твоего паса. В этой команде не бывает паса без того, кто его примет». Это достигается обучением сотрудников работать исключительно в рамках корпоративных процедур. Но после такого опыта работник не сможет эффективно работать в другом ресторане. Как и продавец сигарет не сможет эффективно продавать другой продукт без дополнительного обучения.

Личностный рост – чья это забота?

Если дефицитами работника являются коммуникативные навыки, умение планировать работу, расставлять приоритеты и управлять своим временем – это его личностные дефициты. Также как если работник систематически опаздывает на работу – это его личностная проблема.

Компания может вкладывать свои средства и в личностное развитие сотрудников. Однако перед этим необходимо ответить на вопрос: что произойдет после обучения? Не получим ли мы сотрудника, который после обучения скажет: «моя квалификация выросла, значит оплата моего труда также должна вырасти».

Резюме

Для окончательного принятия решения об обучении и определении того, кто за него будет платить, нужно определить, что после обучения получает компания, а что работник.
Если обучение относится к лучшему узнаванию продукта или улучшению работы в рамках корпоративных процедур – такое обучение проводится за деньги компании.

Расходы на повышение личностного роста сотрудника и его стоимости на рынке правильнее делить хотя бы 50/50. Но лишь в том случае, если у работника существует «Карта роста» – план его развития и карьерного роста в компании.
Ну а если компания планирует вложить солидную сумму в обучение сотрудника, имеет смысл подписать с ним соглашение. Зачастую в этот момент становятся понятны намерения работника. Не редки случаи, когда работник не готов заключить долгосрочный контракт с компанией. Это будет поводом для руководства задуматься не только о вложении денег, но и о дальнейшем сотрудничестве с этим работником.

Не поддавайтесь манипуляциям, типа “орлы в неволе не размножаются”: если сотрудник лоялен к компании, то он не чувствует никакого гнета, если принял на себя обязательства перед компанией. Если же он пришел взять, то любое ваше намерение что-то от него получить он будет воспринимать как посягательство на свою “свободу”…

Людмила Богуш-Данд,
учредитель BogushTime Tech,

специально для HRM.UA

Обучение за собственные деньги или за средства компании? Обучение за собственные деньги или за средства компании?

Обучение вещь полезная и полезна она для обеих сторон – работника и работодателя. Давайте разберемся, чему мы хотим учить работника, почему мы этого хотим и кто должен за это платить.

Обучение вещь полезная и полезна она для обеих сторон – работника и работодателя. Давайте разберемся, чему мы хотим учить работника, почему мы этого хотим и кто должен за это платить.

Чему учить?

Чему мы должны учить продавца и должны ли вообще учить? А бухгалтера? Наверняка все согласятся, что не обучать бухгалтера бухгалтерскому делу – это нормально. И в то же время существует стойкий стереотип, что продавца, пришедшего в компанию обучать продажам нужно в обязательном порядке. Получается, что на позиции продавцов изначально берут не профессионалов? А кто же должен платить за его обучение? Для кого такое обучение – ценность?

Уже слышны голоса работников, которые любят учиться «на халяву»: «Это же компании выгодно обучить своего сотрудника!» Верно, компании выгодно, но как защищена компания от того, что обученный сотрудник не покинет ее после повышения своей квалификации? При этом, не вернув потраченные на его образование деньги – не отработав их своим усердным трудом?

Растить ли работников для конкурента?

В нашей реальности карьерный рост, как правило, происходит при переходе из одной компании в другую и редко – внутри одной компании. Мы задаем себе вопрос, почему наш работник стал интересен другой компании сегодня, а не два года назад, когда он только устроился в нашу компанию? Ответ очевиден – сегодня его квалификация существенно выше. Но одно дело, если работник переходит в другую компанию, заработав свой опыт за годы работы и повысив квалификацию благодаря своей сообразительности и профессиональному подходу к работе. И совсем другое, когда мы его обучили и повысили его квалификацию за деньги компании. Второй случай однозначно не в интересах работодателя – потерять сотрудника, потерять деньги и усилить конкурента.

С другой стороны, не обучать сотрудника, у которого есть дефициты – тоже не правильно и не эффективно. Например, тех же продавцов раньше готовили в профильных заведениях – училищах и техникумах. Они изучали товароведение, учет, работу со складом и другие науки, которые ныне в лучшем случае передаются из уст в уста поколениями продавцов, а в худшем – постигаются на своих ошибках.

Обучение, которое в интересах компании.

Сегодня продавцы – это самоучки, получающие начальное «продающее» образование в первой своей компании. Перед компанией, принимающей на работу такого «зеленого» продавца стоят две задачи: обучить его продукту и обучить технике продаж. И первые, и вторые знания являются специфическими для различных продуктов.

Например, продавец автомобилей и продавец косметики продают совершенно разноплановые продукты и используют существенно отличающиеся стратегии продажи. Поэтому такое обучение не является обучением продажам как мастерству, это обучение работе с конкретным продуктом компании. Такое образование необходимо работнику для эффективной работы и однозначно проводится за деньги компании.

Как-то я столкнулась с интересным явлением. Продавцы сигарет, если они достаточно долго проработают в этом бизнесе, уже почти не могут продавать какой-либо другой товар. Дело в том, что их не учат как таковой технике продаж. Их учат продавать определенную сигарету с конкретными характеристиками. И этот процесс напоминает скорее дрессировку, чем обучение – он дает не «умение применять полученные знания», а незыблемый алгоритм поведения.

Такая же ситуация и с сотрудниками МакДональдс. Текучка в этой компании происходит только на начальных уровнях карьеры. Работники, достигшие середины карьерной лестницы, в основном “застревают” в компании. Их настолько приучают работать в рамках корпоративной культуры МакДональдс, что в другой корпоративной культуре они прижиться не могут. Мне понравилась метафора одного моего знакомого: «Коллектив МакДональдс – это как хорошо слаженная футбольная команда. Ты бьешь мяч, а там, куда ты ударил уже стоит партнер и ждет твоего паса. В этой команде не бывает паса без того, кто его примет». Это достигается обучением сотрудников работать исключительно в рамках корпоративных процедур. Но после такого опыта работник не сможет эффективно работать в другом ресторане. Как и продавец сигарет не сможет эффективно продавать другой продукт без дополнительного обучения.

Личностный рост – чья это забота?

Если дефицитами работника являются коммуникативные навыки, умение планировать работу, расставлять приоритеты и управлять своим временем – это его личностные дефициты. Также как если работник систематически опаздывает на работу – это его личностная проблема.

Компания может вкладывать свои средства и в личностное развитие сотрудников. Однако перед этим необходимо ответить на вопрос: что произойдет после обучения? Не получим ли мы сотрудника, который после обучения скажет: «моя квалификация выросла, значит оплата моего труда также должна вырасти».

Резюме

Для окончательного принятия решения об обучении и определении того, кто за него будет платить, нужно определить, что после обучения получает компания, а что работник.
Если обучение относится к лучшему узнаванию продукта или улучшению работы в рамках корпоративных процедур – такое обучение проводится за деньги компании.

Расходы на повышение личностного роста сотрудника и его стоимости на рынке правильнее делить хотя бы 50/50. Но лишь в том случае, если у работника существует «Карта роста» – план его развития и карьерного роста в компании.
Ну а если компания планирует вложить солидную сумму в обучение сотрудника, имеет смысл подписать с ним соглашение. Зачастую в этот момент становятся понятны намерения работника. Не редки случаи, когда работник не готов заключить долгосрочный контракт с компанией. Это будет поводом для руководства задуматься не только о вложении денег, но и о дальнейшем сотрудничестве с этим работником.

Не поддавайтесь манипуляциям, типа “орлы в неволе не размножаются”: если сотрудник лоялен к компании, то он не чувствует никакого гнета, если принял на себя обязательства перед компанией. Если же он пришел взять, то любое ваше намерение что-то от него получить он будет воспринимать как посягательство на свою “свободу”…

Людмила Богуш-Данд,
учредитель BogushTime Tech,

специально для HRM.UA

logo