Правила делегирования
Мифических мнений о делегировании довольно много, и есть руководители, считающие, что делегирование, как волшебная таблетка, решит все проблемы. Эти руководители зачастую пытаются под проблемами делегирования скрыть свою неспособность организовать стабильную работу подразделения.
Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “дать подчиненному задачу”.
Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делал свою работу”.
Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”. И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию.
На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминание сотруднику о том, что он и так должен делать!
Если вам приходится его заставлять работать, срочно меняйте сотрудника, не тратьте свое время и силы на то, чтобы с ним бороться. В то время, как мучаетесь с этим, другой - нормальный, продуктивный и жаждущий работать к вам не попадет, ведь место занято. Если вам приходится распихивать сотрудникам неожиданно сваливающиеся задачи, клиентов, проекты - займитесь как следует планированием своей работы. Ведь уже давно хорошо известно, что настоящего форс-мажора не бывает больше, чем 25% процентов (мы даже исследования проводили, делали хронографии рабочего времени и все подтвердилось). Большая часть того, что обычно называют форс-мажором, это лишь чья-то небрежность и безответственность. Найдите того, кто это создает и замените его. Если же вы сами являетесь этим “поджигателем” ну, что ж - милости просим к нам на обучение!
И тем более, милости просим к нам на обучение, потому что настоящее делегирование невозможно без планирования! Ведь делегированием является плановая передача вашей задачи вашему подчиненному, понимаете? Для подчиненного это фактический карьерный рост, а для вас - возможность осваивать новые территории для компании и для себя.
Поэтому правила для делегирования следующие:
- Передавать только ту свою задачу, которую вы сами делаете хорошо, описав еепредварительно.
- Передавать задачу только тому, кого вы растите в качестве своего заместителя.
- Передавать задачу, обучая - убедиться в том, что человек знает и умеет делать то,что нужно сделать.
- Поставить несколько точек промежуточного контроля.
- Передав задачу однажды, уже никогда ее самому не делать.
Это основные правила, их можно детализировать, а также использовать различныеинструменты для оптимизации.
А чтобы вам было легче решиться на делегирование, приведу результаты одного исследования. Когда изучали настоящие причины того, почему руководители не делегируют, то обнаружили две “главные” причины:
- самому нравится это делать
- и страшно, что подчиненный с задачей справится, и тогда окажется, что “не только я один тут такой крутой”…
Вывод? Он простой: не делегируйте никогда, если боитесь , что вас “подсидят”. Потому что страх быть подсиженным говорит о низкой самооценке, а дыма без огня не бывает. Найдите причины вашей неуверенности в себе и устраните их.
Помните: лучшие руководители заставляют дела идти верно, и делают это руками своих подчиненных. Как говорится, руководитель должен быть ленивым.
И завершающая рекомендация. На самом деле вопросы/проблемы делегирования возникают только там, где бизнес-процессы не налажены! В налаженной системе задачи передаются вниз, а сотрудники растут вверх планово. Их заранее обучают, а руководители заранее готовятся к новым проектам. Такая слаженная работа позволяет каждому выполнять свои задачи наилучшим образом, одновременно готовясь к новым ступеням развития. Стихийная передача задач, распространенно подразумеваемая под словом “делегирование”, всего лишь создает дополнительный хаос и лишние трудности.
Поэтому гораздо вернее сфокусироваться на проработке бизнес-процессов и внедрении плановости в работу вашей компании или подразделения. В этом случае технология делегирования автоматически будет выполняться правильно и приносить компании дополнительную прибыль.
Полное издание сентябрьского выпуска журнала «Компетенции» по ссылке.
