Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Размышления на тему: Matt Crabtree Управление изменениями

21.11.2016

17 ноября состоялся семинар о вызовах в управлении изменениями британского спикера и практика с большой буквы – Мэтта Крэбтри. Поэтому хочу поделиться своими осознаниями и самыми интересными моментами его выступления.

Мэтт Крэбтри - британский консультант по изменениям. Говорит в основном об общении, внутреннем и внешнем. Его идеи совпадают с тем, что я знаю - мы выживаем настолько, насколько общаемся.

Еще до начала мероприятия сделала пару наблюдений, которым уже в процессе нашла массу подтверждений.

1. Всегда и снова слышу одну важную вещь - твоя удача и твой успех зависит от того, с каким количеством людей ты встречаешься. И поэтому искренне считаю, что любая конференция - это не возможность собрать новые визитки, это способ создать новые отношения. Вот в чем должен быть смысл участия в различных Публичных мероприятиях. 

2. И еще, разные люди демонстрируют разное понимание. Кто-то на конференции уже принял решение, что с его компанией что-то не так, и она загнется, а кто-то просто выбирает для себя полезное и принимает решение о том, как стать лучше.

Ну, вот смотрите - какие две правильные идеи я уловила в самом начале. Мы сами в BogushTime постоянно об этом говорим и здесь я услышала подтверждение своим словам.

3. Вовлекайте подчиненных в работу. Чтобы двигаться вместе и делать это так, чтобы они осознанно согласились. Не сказали формально - ОК, хорошо, - и вернулись к своим делам, а именно захотели участвовать.

4. Не отвлекайтесь от стабильных рутинных действий, которые обеспечивают ваш фундамент. Вот эту болезнь я замечаю часто - когда руководитель увлекается новым и бросает базовую работу, которая, конечно же быстренько обваливается, а значит, уже не до изменений, а надо восстанавливать то, что приносило доход и уже долгое время обеспечивало успех.

5. Мне понравилось выражение «загрузить вам свое мнение» - очень хорошо выражает ситуации, когда человек вас не слушает, или не замечает вашего несогласия или замешательства. Такой человек просто задавливает вас своим мнением и даже ведет себя агрессивно, чтобы «продавить» ещё сильнее. В результате он просто добивается вашего формального согласия, а потом вы избегаете делать то, что от вас требовали, а он возмущается и... Короче, вы поняли, да?

В общем, снова речь идет об общении.

6. И снова об осознанности - ваш успех зависит от того, насколько вы понимаете и осознаёте, что вы делаете. Критерий этого, кстати, простой - ты получаешь НУЖНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ или не получаешь. И даже более того, осознанность влияет и на сам результат, и на скорость его получения.

Почему мы всегда говорим о планировании? Да потому, что планировать неосознанно невозможно!!! Если ты, конечно, действительно планируешь, а не делаешь вид. И я понимаю, что наша миссия в том, чтобы повышать осознанность людей. Кстати, и печатный планировщик BogushBook в сравнении с любым электронным приложением - это о том же. Кликнуть кнопку неосознанно просто, а вот слово неосознанно написать трудно - вот и приходится «приходить» в настоящее время и быть здесь и сейчас.

7. Люблю наблюдать реализованных людей. Вот - Игорь Заболотный, мне довелось видеть и участвовать в том, как он искал себя. Кстати, нашёл, по моему мнению, совершенно в другой области, чем искал. И как ему это идёт! Просто радуюсь!

Поэтому хочу сказать вам следующее: Если тебе кажется, что ты не реализуешься - тебе не кажется. Иди вперед и ищи, не сдавайся. Как ты узнаешь, что реализация происходит? Ты это просто узнаешь, у тебя не будет сомнения.

8. Хочется похвастаться! Я слушала англоязычного спикера без переводчика. Во-первых, я его понимала, потому что теперь знаю правила РАЗГОВОРНОЙ РЕЧИ. Во-вторых, видела неверности перевода и в очередной раз убедилась, как плохой перевод создает проблему отсутствия понимания. Снова общение....

9. Знаете, что интересно? Западные бизнес-специалисты постоянно в качестве примеров для демонстрации какого-то принципа приводят ситуации из своей семейной жизни. То есть, они НЕ РАЗДЕЛЯЮТ личную и рабочую жизнь. И это правильно!

10. А вот эта идея мне созвучна и я сама часто это наблюдала. Чем выше человек на служебной лестнице, тем чаще он проявляет агрессивность, враждебность и воинственность. Да, это правда, ведь нет у него времени на уговаривание. А почему? Потому что он просто не умеет грамотно общаться с коллегами и подчиненными. И он сначала вызывает противостояние, а потом его героически преодолевает. 

И отличный совет: Никогда не воюйте со свиньями - иначе вы испачкаетесь. Что это означает для нас? Этика!!! Т.е. имейте дело с порядочными людьми, тогда и воевать не придется. Например, не надо воевать с существующими клиентами - найдите новых. Найдите тех, кому вы нравитесь.

11. «Чем лучше вы знаете людей, тем легче вам вести их к цели». Мэтт Крэбтри.

12. Когда мы общаемся с человеком много, мы становимся ленивыми, больше не стараемся его понять и перестаем интересоваться им. И общение разрушается. В первую очередь это проявляется в семье. Мы задаем вопросы не для того, чтобы ВЫСЛУШИВАТЬ ответы, а для того, чтобы задавать вопросы. Словно это наш долг - спросить. А на самом деле наша задача - задавать вопросы, не давая советов - и позволять людям самим находить решения. Например, вопрос «почему ты это делаешь» - это не вопрос, это самый настоящий совет. Мы часто не умеем задавать действительно правильные, хорошие вопросы. Мы тарабаним самый настоящий вопросный мусор, не стремясь извлекать идеи и решения.

13. Большая часть дня - это круг «проблема-решение». И этот круг невозможно разорвать руководителю, замыкающему решение проблем на себя. Да, есть ситуации, когда руководитель ДОЛЖЕН ДАТЬ решение, НО это только в по-настоящему критичных ситуациях. А часто все выглядит так, словно по-настоящему критичная ситуация у нас вообще не заканчивается. Но это же не так! Просто многим руководителям нравится видеть вокруг себя тупых людей. Да-да, именно так. Потому что постоянно давая людям готовые решения, вы делаете их тупыми.

14. Чтобы справиться с неопределенностью, нужно:

  • задавать вопросы, чтобы получить побольше информации. Вы должны быть наготове, чтобы зафиксировать всю информацию, пока она не подверглась искажению в вашем разуме. Информация обладает свойством подстраиваться, перестраиваться и ПЕРЕПИСЫВАТЬСЯ ПО-НОВОМУ у нас в разуме. Есть только один способ ее сохранить неизменной - ЗАПИСАТЬ. И записывать надо быстро и комфортно. я бы использовала или диктофон или бумагу. Диктофон, правда, потребует затем дополнительной обработки, и кроме того, записывая на диктофон, у меня нет времени на прослушивание, получается, что я могу неверно высказаться и не заметить этого, а потом буду пытаться внедрить искаженную информацию. Записывая на бумагу, я сразу могу увидеть и исправить неточности.
  • применять сбалансированный информированный подход к анализу. Для этого я должна иметь представление о конечном результате: идеальную картину или цель. Только так я могу оценить ценность каждого варианта и выбрать лучший.
  • избегать хронических циников. Что же касается циников... Да, это проблема. Решение одно вижу я - расставаться. Сколько они сил забирают, сколько нервов ни на что уходит - ну, правда, проще и всем выгоднее расстаться.

15. Каждое изменение связано с какой-то проблемой. Либо проблема вызвала это изменение, либо изменение вызовет проблему. Спасибо, Мэтт, за это подтверждение! Иногда кажется, ну, зачем нужно было это вскрывать? Нужно было, нужно! Потому что проблему важно решить. Разница в том, что когда она маленькая - нужно с ней поработать, а когда она огромная - уже просто пора тушить пожар.

Я думаю, что надо проблемы любить - тогда ты их будешь получать ДО, а не ПОСЛЕ. Вы меня понимаете?

16. Лидер должен выполнять свою работу не с умным и занятым видом, а так, словно эта работа является самым легким и приятным делом на свете.

17. 5 характеристик хорошего лидера по Мэтту Крэбтри:

  • находить время для своих людей
  • спокойно реагировать на любые проблемы
  • делать свою роль/работу легко и радостно
  • смело говорить о реальной ситуации и изменениях в ней
  • обеспечивать взаимодействие между функциями/людьми

18. Вопрос из зала: «Как руководитель может продать вниз изменения, если они ему самому не проданы?» И блестящий ответ Мэтта Крэбтри: «Это ваш долг, как руководителей, поддерживать изменения, идущие сверху, даже если вы с ними не согласны». Блестяще, блестяще, блестяще!

Не согласны - отстаивайте, воюйте наверх, добивайтесь. Если не добиваетесь - значит, соглашайтесь и делайте это наилучшим образом. Вот что не нужно компании, так это внутренний саботаж «умных» руководителей, которые все понимают, но не рискуют высказываться, а просто внутри генерируют сопротивление и обесценивание.

Вот с такими идеями я согласилась на семинаре об инициировании и внедрении изменений в разум сотрудников от Мэтта Крэбтри.

вас заинтересуют тренинги:

Киев

В результате Вы упорядочите задачи и цели, научитесь эффективно планировать, расставлять приоритеты и управлять изменениями в работе и жизни. С тренинга Вы унесете цели и планы минимум на 10 лет, ближайший год, 3 месяца и следующий день. Т.е. Вы начнете планировать и управлять временем уже на тренинге, и все что Вам будет нужно потом, чтобы достичь своих целей и получить результаты – это пользоваться простой и практичной технологией планирования в жизни.

Размышления на тему: Matt Crabtree Управление изменениями Размышления на тему: Matt Crabtree Управление изменениями

17 ноября состоялся семинар о вызовах в управлении изменениями британского спикера и практика с большой буквы – Мэтта Крэбтри. Поэтому хочу поделиться своими осознаниями и самыми интересными моментами его выступления.

17 ноября состоялся семинар о вызовах в управлении изменениями британского спикера и практика с большой буквы – Мэтта Крэбтри. Поэтому хочу поделиться своими осознаниями и самыми интересными моментами его выступления.

Мэтт Крэбтри - британский консультант по изменениям. Говорит в основном об общении, внутреннем и внешнем. Его идеи совпадают с тем, что я знаю - мы выживаем настолько, насколько общаемся.

Еще до начала мероприятия сделала пару наблюдений, которым уже в процессе нашла массу подтверждений.

1. Всегда и снова слышу одну важную вещь - твоя удача и твой успех зависит от того, с каким количеством людей ты встречаешься. И поэтому искренне считаю, что любая конференция - это не возможность собрать новые визитки, это способ создать новые отношения. Вот в чем должен быть смысл участия в различных Публичных мероприятиях. 

2. И еще, разные люди демонстрируют разное понимание. Кто-то на конференции уже принял решение, что с его компанией что-то не так, и она загнется, а кто-то просто выбирает для себя полезное и принимает решение о том, как стать лучше.

Ну, вот смотрите - какие две правильные идеи я уловила в самом начале. Мы сами в BogushTime постоянно об этом говорим и здесь я услышала подтверждение своим словам.

3. Вовлекайте подчиненных в работу. Чтобы двигаться вместе и делать это так, чтобы они осознанно согласились. Не сказали формально - ОК, хорошо, - и вернулись к своим делам, а именно захотели участвовать.

4. Не отвлекайтесь от стабильных рутинных действий, которые обеспечивают ваш фундамент. Вот эту болезнь я замечаю часто - когда руководитель увлекается новым и бросает базовую работу, которая, конечно же быстренько обваливается, а значит, уже не до изменений, а надо восстанавливать то, что приносило доход и уже долгое время обеспечивало успех.

5. Мне понравилось выражение «загрузить вам свое мнение» - очень хорошо выражает ситуации, когда человек вас не слушает, или не замечает вашего несогласия или замешательства. Такой человек просто задавливает вас своим мнением и даже ведет себя агрессивно, чтобы «продавить» ещё сильнее. В результате он просто добивается вашего формального согласия, а потом вы избегаете делать то, что от вас требовали, а он возмущается и... Короче, вы поняли, да?

В общем, снова речь идет об общении.

6. И снова об осознанности - ваш успех зависит от того, насколько вы понимаете и осознаёте, что вы делаете. Критерий этого, кстати, простой - ты получаешь НУЖНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ или не получаешь. И даже более того, осознанность влияет и на сам результат, и на скорость его получения.

Почему мы всегда говорим о планировании? Да потому, что планировать неосознанно невозможно!!! Если ты, конечно, действительно планируешь, а не делаешь вид. И я понимаю, что наша миссия в том, чтобы повышать осознанность людей. Кстати, и печатный планировщик BogushBook в сравнении с любым электронным приложением - это о том же. Кликнуть кнопку неосознанно просто, а вот слово неосознанно написать трудно - вот и приходится «приходить» в настоящее время и быть здесь и сейчас.

7. Люблю наблюдать реализованных людей. Вот - Игорь Заболотный, мне довелось видеть и участвовать в том, как он искал себя. Кстати, нашёл, по моему мнению, совершенно в другой области, чем искал. И как ему это идёт! Просто радуюсь!

Поэтому хочу сказать вам следующее: Если тебе кажется, что ты не реализуешься - тебе не кажется. Иди вперед и ищи, не сдавайся. Как ты узнаешь, что реализация происходит? Ты это просто узнаешь, у тебя не будет сомнения.

8. Хочется похвастаться! Я слушала англоязычного спикера без переводчика. Во-первых, я его понимала, потому что теперь знаю правила РАЗГОВОРНОЙ РЕЧИ. Во-вторых, видела неверности перевода и в очередной раз убедилась, как плохой перевод создает проблему отсутствия понимания. Снова общение....

9. Знаете, что интересно? Западные бизнес-специалисты постоянно в качестве примеров для демонстрации какого-то принципа приводят ситуации из своей семейной жизни. То есть, они НЕ РАЗДЕЛЯЮТ личную и рабочую жизнь. И это правильно!

10. А вот эта идея мне созвучна и я сама часто это наблюдала. Чем выше человек на служебной лестнице, тем чаще он проявляет агрессивность, враждебность и воинственность. Да, это правда, ведь нет у него времени на уговаривание. А почему? Потому что он просто не умеет грамотно общаться с коллегами и подчиненными. И он сначала вызывает противостояние, а потом его героически преодолевает. 

И отличный совет: Никогда не воюйте со свиньями - иначе вы испачкаетесь. Что это означает для нас? Этика!!! Т.е. имейте дело с порядочными людьми, тогда и воевать не придется. Например, не надо воевать с существующими клиентами - найдите новых. Найдите тех, кому вы нравитесь.

11. «Чем лучше вы знаете людей, тем легче вам вести их к цели». Мэтт Крэбтри.

12. Когда мы общаемся с человеком много, мы становимся ленивыми, больше не стараемся его понять и перестаем интересоваться им. И общение разрушается. В первую очередь это проявляется в семье. Мы задаем вопросы не для того, чтобы ВЫСЛУШИВАТЬ ответы, а для того, чтобы задавать вопросы. Словно это наш долг - спросить. А на самом деле наша задача - задавать вопросы, не давая советов - и позволять людям самим находить решения. Например, вопрос «почему ты это делаешь» - это не вопрос, это самый настоящий совет. Мы часто не умеем задавать действительно правильные, хорошие вопросы. Мы тарабаним самый настоящий вопросный мусор, не стремясь извлекать идеи и решения.

13. Большая часть дня - это круг «проблема-решение». И этот круг невозможно разорвать руководителю, замыкающему решение проблем на себя. Да, есть ситуации, когда руководитель ДОЛЖЕН ДАТЬ решение, НО это только в по-настоящему критичных ситуациях. А часто все выглядит так, словно по-настоящему критичная ситуация у нас вообще не заканчивается. Но это же не так! Просто многим руководителям нравится видеть вокруг себя тупых людей. Да-да, именно так. Потому что постоянно давая людям готовые решения, вы делаете их тупыми.

14. Чтобы справиться с неопределенностью, нужно:

  • задавать вопросы, чтобы получить побольше информации. Вы должны быть наготове, чтобы зафиксировать всю информацию, пока она не подверглась искажению в вашем разуме. Информация обладает свойством подстраиваться, перестраиваться и ПЕРЕПИСЫВАТЬСЯ ПО-НОВОМУ у нас в разуме. Есть только один способ ее сохранить неизменной - ЗАПИСАТЬ. И записывать надо быстро и комфортно. я бы использовала или диктофон или бумагу. Диктофон, правда, потребует затем дополнительной обработки, и кроме того, записывая на диктофон, у меня нет времени на прослушивание, получается, что я могу неверно высказаться и не заметить этого, а потом буду пытаться внедрить искаженную информацию. Записывая на бумагу, я сразу могу увидеть и исправить неточности.
  • применять сбалансированный информированный подход к анализу. Для этого я должна иметь представление о конечном результате: идеальную картину или цель. Только так я могу оценить ценность каждого варианта и выбрать лучший.
  • избегать хронических циников. Что же касается циников... Да, это проблема. Решение одно вижу я - расставаться. Сколько они сил забирают, сколько нервов ни на что уходит - ну, правда, проще и всем выгоднее расстаться.

15. Каждое изменение связано с какой-то проблемой. Либо проблема вызвала это изменение, либо изменение вызовет проблему. Спасибо, Мэтт, за это подтверждение! Иногда кажется, ну, зачем нужно было это вскрывать? Нужно было, нужно! Потому что проблему важно решить. Разница в том, что когда она маленькая - нужно с ней поработать, а когда она огромная - уже просто пора тушить пожар.

Я думаю, что надо проблемы любить - тогда ты их будешь получать ДО, а не ПОСЛЕ. Вы меня понимаете?

16. Лидер должен выполнять свою работу не с умным и занятым видом, а так, словно эта работа является самым легким и приятным делом на свете.

17. 5 характеристик хорошего лидера по Мэтту Крэбтри:

  • находить время для своих людей
  • спокойно реагировать на любые проблемы
  • делать свою роль/работу легко и радостно
  • смело говорить о реальной ситуации и изменениях в ней
  • обеспечивать взаимодействие между функциями/людьми

18. Вопрос из зала: «Как руководитель может продать вниз изменения, если они ему самому не проданы?» И блестящий ответ Мэтта Крэбтри: «Это ваш долг, как руководителей, поддерживать изменения, идущие сверху, даже если вы с ними не согласны». Блестяще, блестяще, блестяще!

Не согласны - отстаивайте, воюйте наверх, добивайтесь. Если не добиваетесь - значит, соглашайтесь и делайте это наилучшим образом. Вот что не нужно компании, так это внутренний саботаж «умных» руководителей, которые все понимают, но не рискуют высказываться, а просто внутри генерируют сопротивление и обесценивание.

Вот с такими идеями я согласилась на семинаре об инициировании и внедрении изменений в разум сотрудников от Мэтта Крэбтри.

logo