Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

С прицелом на будущее

27.08.2014

Видение, миссия и корпоративные ценности – те три кита, на которых грамотный собственник возводит свою бизнес-крепость.  Как создаются прочные фундаменты, способные выдержать любые внешние и внутренние потрясения?

Изменения – отличный повод задуматься о стратегии дальнейшей деятельности. И важно, чтобы уже сейчас бизнес развивался в рамках принятого видения и миссии компании, тех принципов и ценностей, которым следует компания. Существует три способа сделать это (остальные так или иначе сводятся к основным).

Первый предполагает, что владелец (или генеральный директор) организации самостоятельно придумывает видение, корпоративные ценности и миссию. Впоследствии его решение каскадируется и реализуется. Но на этом пути встречается немало  «подводных камней». Чтобы учесть все этапы реализации изменений, лидер должен вовлечь в процесс всех сотрудников. Преимущество этого способа заключается в относительной автономности: топ-менеджер принимает решение самостоятельно и единолично. И если у руководителя хороший имидж и авторитет, то люди ощущают себя сплоченной командой и готовы выполнять указания лидера. Однако даже самому опытному и харизматичному руководителю нужен модератор, который поможет ему эти вещи сформулировать.

Разобраться с подобной ситуацией наша компания помогала топ-менеджменту Райффазен Банка Аваль в Украине. На начальном этапе мы в течение недели просто общались с председателем правления компании. Он генерировал идеи, а ведь видение – это мечта организации, то, какой она станет, как она будет развиваться, как будет себя чувствовать персонал, каково будет его поведение. Лидер мечтал. Я записывала. На следующем этапе моей задачей было формализовать все записанное. Из этого «вынимались» цели и технология их достижения.

Практический совет. Все идеи записываются просто на стикерах, маленьких карточках (для удобства) и без какой-либо обработки. Потом зафиксированную информацию нужно расположить на линии времени. И еще очень хорошо к этому добавить сортировку по ключевым областям. Для этого создается матрица, на которой размещаются описанные цели. Выглядит она очень просто: на большом листе бумаги размечаются ключевые области жизни человека (компании) и годы. На маленьких стикерах пишутся цели, которые приклеиваются на нужное место (область и год) и при необходимости могут быть легко перемещены. В результате из разрозненных фрагментов складывается мозаика, которая наглядно демонстрирует, где намечено больше, где меньше, а где чего-то не хватает. Это дает возможность переводить формулировки в конкретные задачи, видеть взаимосвязь целей между собой и со сроками.

Вот так проводится работа с генеральным директором или с владельцем компании. Когда человек визуализирует свои цели, ему намного легче с ними работать. Они не крутятся в голове, а он их видит, решает, что и когда лучше реализовать.

Второй способ заключается в привлечении внешних консультантов. Они вас изучают, разрабатывают детальный план, стратегию внедрения. Плюс этого подхода в том, что на вас работают профессионалы. Они знают - что, когда и зачем. Что в этом плохого? Первое: это требует существенных капиталовложений. Ведь вы платите и за то, что они войдут в курс дела, а это тоже затраты. Второе – и такое тоже бывает – компания меняет консультантов. Потому что их и ваше видение совершенно не совпадают. Попробовали с одними – не получилось, то же – с другими. Только с третьими получилось? Такое вполне может быть, но это тоже деньги. И возникает еще один вопрос: а как это все потом внедрять? Если этим опять-таки занимаются консультанты, это опять-таки накладно. Когда топ-менеджмент банка «Надра» принял решение о необходимости ребрендинга, для этого были привлечены внешние консультанты. Эти специалисты работали два года. К тому же, еще два года до этого были повящены поиску подходящих банку профессионалов.

А третий способ заключается в том, что над проектом работает команда сотрудников компании. Она состоит из топ-менеджеров, ключевых сотрудников и лидеров мнений (эмоциональным лидерам, к которым прислушивается коллектив, независимо от их должности) с привлечением внешнего модератора. Главная сложность здесь – определить нужных людей и помочь договориться смотреть в одну сторону. А преимущество в том,  что эти же люди изначально являются лучшими кандидатурами для внедрения изменений в коллектив, выступая впоследствии носителями изменений. То есть они – те люди, которые потом возвращаются в компанию.

Работа консультантов при этом состоит из двух частей. Все проекты, которые мы провели таким образом, завершились успешно. И это были проекты «под ключ». Итак, первое – это тренинг по стратегическому тайм-менеджменту, на котором люди учатся создавать миссию, видение, разрабатывать принципы и ценности, понимать, как это между собой связано, к каким последствиям ведет, какие из этого получаются долгосрочные и среднесрочные цели, а также ключевые области. Особенность нашего курса в том, что после изучения материала студенты видят, как это все работает. Естественно, в финале они берут свои уже определенные цели, разбивают по областям и заносят их в план. Получается, что люди уходят с нашего тренинга с планом на год и подчиненным ему планом на месяц, имея четкое понимание, что делать сейчас. Потому что, даже если у них не разработаны миссия, видение, принципы, все равно они должны работать – здесь и сейчас. И люди получают конкретный инструмент для немедленной работы в рамках тех направлений, которые в компании существуют уже сейчас. И потом получается, что они выходят с конкретным готовым инструментом, который работает на повышение эффективности вообще и их работы в частности (наш органайзер).

Через две–три недели (мы не берем срок меньше, чем две недели), максимум месяц, мы проводим трехдневный воркшоп. Здесь собираются люди, которых мы отбираем после стратегического тайм-менеджмента. На этом этапе четко видно – является ли человек носителем мнений, может, лучше с ним расстаться побыстрее, или он просто не в состоянии мыслить нужным для компании образом. После стратегического тайм-менеджмента сотрудники понимают все взаимосвязи и уже ничему не сопротивляются. Поэтому когда мы приезжаем на эту стратегическую сессию, они сразу же включаются в работу. Эта сессия направлена на то, чтобы выработать видение, миссию, принципы, ценности и долгосрочные цели по ключевым областям. Для этого мы их определяем. И кроме того, в эти три дня, идет очень напряженная работа – с погружением, вплоть до самой поздней ночи. Мы создаем команду внедрения. В зависимости от того, что у собравшихся работает, а что – нет, я даю различные упражнения и варианты того, как улучшить их команду. Также участники сессии получают серьезные задания. То есть, все трое суток будущие проводники изменений по-настоящему «вкалывают».

Они создают матрицу, которая подробно описана во втором варианте – с ее помощью группой создается и полностью нарабатывается организационное видение. Склеиваются и расчерчиваются 6–8 листов бумаги, на них располагаются цели, и участники начинают видеть все взаимосвязи, договариваться между собой. Подразделения тоже коммуницируют. В каждом есть ключевой руководитель, ключевые сотрудники. Они создают цели, видение и ценности. Их потом остается только формализовать в документ, который даже не нужно впоследствии корректировать. Затем на этой сессии распределяются роли ключевой группы и группы внедрения, составляются график и порядок встреч, после чего участники разъезжаются и начинают движение к намеченным целям. Таким образом мы работали с компаниями ТАС-комерцбанк, Phoenix Capital, Fruit Master Group. Случается и так, что после стратегического тайм-менеджмента некоторые организации сами без модератора (т.е. без моего участия) разрабатывали свое видение. В частности, это произошло с компанией «Суматра Лтд.» (розничная сеть «ДЦ»). И получилось так, что при самостоятельной разработке проекта, они не учли некоторые факторы риска. Тут как раз понадобилась бы помощь модератора. Потому что, как человек, не вовлеченный в процесс, он со стороны может подтолкнуть (если из опасений поставлены слишком маленькие цели), либо наоборот немножко притормозить, когда они слишком большие.

Но очень важно, чтобы модератор был искренне заинтересован в успешном завершении проекта. Например, когда я модерировала работу для компании Fruit Master Group, на стратегическом тайм-менеджменте сотрудники даже создали себе слоганы, разработали мини-идеи, которые использовали в дальнейшем. И когда они приехали на стратегическую сессию, некоторые из этих идей уже были успешно воплощены в рекламной продукции.

Но бывает и по-другому. Тренируя одну компанию,  производившую специи, я видела массу неординарных и интересных идей, которые генерировались во время стратегической сессии. И мне было безумно жалко, когда я увидела, что самые лучшие из них были отброшены, а оставлены абсолютно стандартные и безликие.

Поэтому при организации мозговых штурмов, призванных создавать идеи, в обязательном порядке нужно фиксировать все без исключения идеи. Например, сотрудники бывшего ТАС-Коммерцбанка в свое время поставили перед собой цель войти в пятерку лидеров отрасли (на тот момент они были где-то на 30-ом месте банковского рейтинга). Изображения цифры 5 были развешаны во всему банку, ежеминутно напоминая о большой цели. И уже в течение года банк по некоторым направлениям поднялся на 25 пунктов рейтинга - смелые идеи приносят отличные результаты.

Людмила Богуш,
учредитель тренинговой компании BogushTime

С прицелом на будущее С прицелом на будущее

Видение, миссия и корпоративные ценности – те три кита, на которых грамотный собственник возводит свою бизнес-крепость. Как создаются прочные фундаменты, способные выдержать любые внешние и внутренние потрясения?

Видение, миссия и корпоративные ценности – те три кита, на которых грамотный собственник возводит свою бизнес-крепость.  Как создаются прочные фундаменты, способные выдержать любые внешние и внутренние потрясения?

Изменения – отличный повод задуматься о стратегии дальнейшей деятельности. И важно, чтобы уже сейчас бизнес развивался в рамках принятого видения и миссии компании, тех принципов и ценностей, которым следует компания. Существует три способа сделать это (остальные так или иначе сводятся к основным).

Первый предполагает, что владелец (или генеральный директор) организации самостоятельно придумывает видение, корпоративные ценности и миссию. Впоследствии его решение каскадируется и реализуется. Но на этом пути встречается немало  «подводных камней». Чтобы учесть все этапы реализации изменений, лидер должен вовлечь в процесс всех сотрудников. Преимущество этого способа заключается в относительной автономности: топ-менеджер принимает решение самостоятельно и единолично. И если у руководителя хороший имидж и авторитет, то люди ощущают себя сплоченной командой и готовы выполнять указания лидера. Однако даже самому опытному и харизматичному руководителю нужен модератор, который поможет ему эти вещи сформулировать.

Разобраться с подобной ситуацией наша компания помогала топ-менеджменту Райффазен Банка Аваль в Украине. На начальном этапе мы в течение недели просто общались с председателем правления компании. Он генерировал идеи, а ведь видение – это мечта организации, то, какой она станет, как она будет развиваться, как будет себя чувствовать персонал, каково будет его поведение. Лидер мечтал. Я записывала. На следующем этапе моей задачей было формализовать все записанное. Из этого «вынимались» цели и технология их достижения.

Практический совет. Все идеи записываются просто на стикерах, маленьких карточках (для удобства) и без какой-либо обработки. Потом зафиксированную информацию нужно расположить на линии времени. И еще очень хорошо к этому добавить сортировку по ключевым областям. Для этого создается матрица, на которой размещаются описанные цели. Выглядит она очень просто: на большом листе бумаги размечаются ключевые области жизни человека (компании) и годы. На маленьких стикерах пишутся цели, которые приклеиваются на нужное место (область и год) и при необходимости могут быть легко перемещены. В результате из разрозненных фрагментов складывается мозаика, которая наглядно демонстрирует, где намечено больше, где меньше, а где чего-то не хватает. Это дает возможность переводить формулировки в конкретные задачи, видеть взаимосвязь целей между собой и со сроками.

Вот так проводится работа с генеральным директором или с владельцем компании. Когда человек визуализирует свои цели, ему намного легче с ними работать. Они не крутятся в голове, а он их видит, решает, что и когда лучше реализовать.

Второй способ заключается в привлечении внешних консультантов. Они вас изучают, разрабатывают детальный план, стратегию внедрения. Плюс этого подхода в том, что на вас работают профессионалы. Они знают - что, когда и зачем. Что в этом плохого? Первое: это требует существенных капиталовложений. Ведь вы платите и за то, что они войдут в курс дела, а это тоже затраты. Второе – и такое тоже бывает – компания меняет консультантов. Потому что их и ваше видение совершенно не совпадают. Попробовали с одними – не получилось, то же – с другими. Только с третьими получилось? Такое вполне может быть, но это тоже деньги. И возникает еще один вопрос: а как это все потом внедрять? Если этим опять-таки занимаются консультанты, это опять-таки накладно. Когда топ-менеджмент банка «Надра» принял решение о необходимости ребрендинга, для этого были привлечены внешние консультанты. Эти специалисты работали два года. К тому же, еще два года до этого были повящены поиску подходящих банку профессионалов.

А третий способ заключается в том, что над проектом работает команда сотрудников компании. Она состоит из топ-менеджеров, ключевых сотрудников и лидеров мнений (эмоциональным лидерам, к которым прислушивается коллектив, независимо от их должности) с привлечением внешнего модератора. Главная сложность здесь – определить нужных людей и помочь договориться смотреть в одну сторону. А преимущество в том,  что эти же люди изначально являются лучшими кандидатурами для внедрения изменений в коллектив, выступая впоследствии носителями изменений. То есть они – те люди, которые потом возвращаются в компанию.

Работа консультантов при этом состоит из двух частей. Все проекты, которые мы провели таким образом, завершились успешно. И это были проекты «под ключ». Итак, первое – это тренинг по стратегическому тайм-менеджменту, на котором люди учатся создавать миссию, видение, разрабатывать принципы и ценности, понимать, как это между собой связано, к каким последствиям ведет, какие из этого получаются долгосрочные и среднесрочные цели, а также ключевые области. Особенность нашего курса в том, что после изучения материала студенты видят, как это все работает. Естественно, в финале они берут свои уже определенные цели, разбивают по областям и заносят их в план. Получается, что люди уходят с нашего тренинга с планом на год и подчиненным ему планом на месяц, имея четкое понимание, что делать сейчас. Потому что, даже если у них не разработаны миссия, видение, принципы, все равно они должны работать – здесь и сейчас. И люди получают конкретный инструмент для немедленной работы в рамках тех направлений, которые в компании существуют уже сейчас. И потом получается, что они выходят с конкретным готовым инструментом, который работает на повышение эффективности вообще и их работы в частности (наш органайзер).

Через две–три недели (мы не берем срок меньше, чем две недели), максимум месяц, мы проводим трехдневный воркшоп. Здесь собираются люди, которых мы отбираем после стратегического тайм-менеджмента. На этом этапе четко видно – является ли человек носителем мнений, может, лучше с ним расстаться побыстрее, или он просто не в состоянии мыслить нужным для компании образом. После стратегического тайм-менеджмента сотрудники понимают все взаимосвязи и уже ничему не сопротивляются. Поэтому когда мы приезжаем на эту стратегическую сессию, они сразу же включаются в работу. Эта сессия направлена на то, чтобы выработать видение, миссию, принципы, ценности и долгосрочные цели по ключевым областям. Для этого мы их определяем. И кроме того, в эти три дня, идет очень напряженная работа – с погружением, вплоть до самой поздней ночи. Мы создаем команду внедрения. В зависимости от того, что у собравшихся работает, а что – нет, я даю различные упражнения и варианты того, как улучшить их команду. Также участники сессии получают серьезные задания. То есть, все трое суток будущие проводники изменений по-настоящему «вкалывают».

Они создают матрицу, которая подробно описана во втором варианте – с ее помощью группой создается и полностью нарабатывается организационное видение. Склеиваются и расчерчиваются 6–8 листов бумаги, на них располагаются цели, и участники начинают видеть все взаимосвязи, договариваться между собой. Подразделения тоже коммуницируют. В каждом есть ключевой руководитель, ключевые сотрудники. Они создают цели, видение и ценности. Их потом остается только формализовать в документ, который даже не нужно впоследствии корректировать. Затем на этой сессии распределяются роли ключевой группы и группы внедрения, составляются график и порядок встреч, после чего участники разъезжаются и начинают движение к намеченным целям. Таким образом мы работали с компаниями ТАС-комерцбанк, Phoenix Capital, Fruit Master Group. Случается и так, что после стратегического тайм-менеджмента некоторые организации сами без модератора (т.е. без моего участия) разрабатывали свое видение. В частности, это произошло с компанией «Суматра Лтд.» (розничная сеть «ДЦ»). И получилось так, что при самостоятельной разработке проекта, они не учли некоторые факторы риска. Тут как раз понадобилась бы помощь модератора. Потому что, как человек, не вовлеченный в процесс, он со стороны может подтолкнуть (если из опасений поставлены слишком маленькие цели), либо наоборот немножко притормозить, когда они слишком большие.

Но очень важно, чтобы модератор был искренне заинтересован в успешном завершении проекта. Например, когда я модерировала работу для компании Fruit Master Group, на стратегическом тайм-менеджменте сотрудники даже создали себе слоганы, разработали мини-идеи, которые использовали в дальнейшем. И когда они приехали на стратегическую сессию, некоторые из этих идей уже были успешно воплощены в рекламной продукции.

Но бывает и по-другому. Тренируя одну компанию,  производившую специи, я видела массу неординарных и интересных идей, которые генерировались во время стратегической сессии. И мне было безумно жалко, когда я увидела, что самые лучшие из них были отброшены, а оставлены абсолютно стандартные и безликие.

Поэтому при организации мозговых штурмов, призванных создавать идеи, в обязательном порядке нужно фиксировать все без исключения идеи. Например, сотрудники бывшего ТАС-Коммерцбанка в свое время поставили перед собой цель войти в пятерку лидеров отрасли (на тот момент они были где-то на 30-ом месте банковского рейтинга). Изображения цифры 5 были развешаны во всему банку, ежеминутно напоминая о большой цели. И уже в течение года банк по некоторым направлениям поднялся на 25 пунктов рейтинга - смелые идеи приносят отличные результаты.

Людмила Богуш,
учредитель тренинговой компании BogushTime

logo