Як планувати інтелектуальні ресурси проєкту

Проєктна діяльність відрізняється високим ступенем невизначеності. Однією з причин є формування робочої групи, учасники якої взаємодіють не на постійній основі в рамках бізнес-процесів, а протягом певного періоду часу для створення результатів проєкту і за цей час вони проходять всі етапи командоутворення.

Керівник проєкту приділяє 75% свого часу на комунікацію та управління персоналом проєкту. В рамках цих процесів варто виділити три основні завдання, яким він повинен приділити пильну увагу.

І перше завдання, з яким він стикається – як спланувати інтелектуальний ресурс проєкту?

Досвідчений керівник завжди бореться за те, щоб залучити найкращих профільних спеціалістів та експертів у свій проєкт. Але робота в проєкті – це завжди робота з обмеженим ресурсом. Тому успіх багато в чому залежить від вміння цей ресурс оптимально розподіляти.

Так який же принцип розподілу вашого цінного інтелектуального ресурсу?

Після того, як ви визначили зміст проєкту та спланували терміни, – пора призначити відповідальних за завдання. При цьому не можна недооцінювати важливість взаємодії учасників проєкту, спосіб розподілу ролей, обов’язків та повноважень.

Як сказав професор теології Х. Луккок «Ніхто не може наодинці зіграти симфонію. Потрібен весь оркестр, щоб її зіграти». І точність, з якою керівник проєкту може присвоїти роль учаснику, – визначає, наскільки вмілий він диригент.

Один з найточніших методів розподілу ролей, які виділяє психологія управління проєктами – це метод DISK.

В основі методу – чотирисекторна поведінкова модель, яка реалізується незалежно від сфери діяльності та посади, яку займає учасник команди.

1. Перший сектор – сектор D, пов’язаний з лідерством і домінуванням. Такий тип особистості виділяється своєю активністю і живе досягненнями. Це права рука керівника проєкту, відмінно справляється з координацією проєкту.
2. Другий сектор I – від англ. Influence. Його особливість у тому, що він вміє впливати. Це природжений оптиміст і новатор, завжди орієнтований на людей, наділений даром переконання. Відмінно справляється з навчанням персоналу при впровадженні нових процесів під час реалізації проєкту.
3. Третій тип особистості – S – стабільний, лояльний, надійний, готовий прийти на допомогу. Ідеальний виконавець і профі у своїй галузі діяльності. Завжди забезпечує відмінний результат і підводить до цього інших учасників робочої групи.
4. І останній – тип C – системний. Прекрасний аналітик або технічний спеціаліст у вашому проєкті.

Призначаючи відповідальних за завдання, враховуйте експертність і сильні сторони кожного учасника і це буде найкраща інвестиція в проєкт.

Друге питання на порядку денному – це командоутворення. У зв’язку з цим виникає резонне питання: що таке команда і в чому її відмінність від робочої групи?

Робоча група, як соціальне утворення, завжди нижче, ніж команда.

Учасники групи, які займаються оздоровчою гімнастикою в басейні, переслідують особисті цілі, а ось збірна з синхронного плавання, – команда, якій під силу завоювання вищих нагород. І будучи у витоків її створення, можна простежити, що процес перетворення групи в команду системний:

1. Перший етап – це постановка загальної мети перед майбутньою командою.
2. Далі – визначення рамок результату проєкту. На цьому етапі формується розуміння, як буде реалізована стратегія розвитку компанії завдяки реалізації проєкту і як командна робота допоможе учасникам досягти своїх особистих цілей.
3. Наступний крок – це створення домовленостей. На цьому етапі формується взаємодія, яка необхідна, щоб діяти злагоджено.

У підсумку, команда буде стійкою, якщо її об’єднує загальна мета, бачення, цінності. У свою чергу, цим міцним будівельним матеріалом послужить корпоративна культура, яка формує фундамент підтримки і довіри, дух співпраці, культуру обміну досвідом і накопичення загальних знань, умінь, навичок.

Тепер потрібно простежити за тим, щоб ваш симфонічний оркестр грав злагоджено.

Це третій етап. І основне завдання керівника проєкту на цьому етапі – створити єдину систему управління проєктом, в першу чергу – інформаційну.

Для багатьох прогресивних компаній інструментом для побудови системи є BogushBook. Планувальник дозволяє зробити процеси управління проєктом прозорими, не замкнувши інформацію, так необхідну для прийняття рішень на якомусь окремому учаснику вашої захоплюючої гри, під назвою “створення результатів”. Ось тепер ваша гра стає командною. Більше того, у кожного учасника з’являється можливість бачити процес цілісно, а не, як раніше, фрагментарно, обмежуючись тільки своїм функціоналом і завданнями.

Керівництво постулює цілі проєкту. Формує регламент в єдиному інформаційному середовищі, яким послужить BogushBook. Таким чином кожен учасник знає свою роль у досягненні цілей організації, завдяки можливості пов’язати цілі проєкту і свої щоденні завдання.

Планувальник дозволяє вибудувати ефективні лінії комунікації, в рази підвищується швидкість обміну інформацією всередині команди.

Відстежуючи динаміку на щоденних і щотижневих координаціях не складно проаналізувати, як ваші дії наближають або віддаляють команду від заповітних результатів. У цьому здорово допомагає діаграма Ганта – це візуальні відрізки на шкалі часу, які показують прогрес за завданнями. Відроджується залученість, адже завдяки візуалізації завдань, весь процес видно, як на долоні, як і внесок його учасників.

Керівник може тримати руку на пульсі щодо змін і оперативно реагувати. У планувальнику ви можете фіксувати всі важливі кроки робочого процесу, проводити координації з проєктною командою, звести до мінімуму невизначеність, знизити ризики і оперативно реагувати на форс-мажори. У цьому інструменті закладена формула, яка допоможе керівнику створити ефективну команду, яка вкладається в загальну мету і завдання, забезпечуючи результат.

Хочу підсумувати словами Ендрю Карнегі: «Командна робота – це здатність спрямовувати індивідуальні досягнення до організаційних цілей. Це паливо дозволяє звичайним людям досягати незвичайних результатів.

Добирайте правильні інструменти і створюйте команди переможців.

Консультант компанії BogushTime,
Вероніка Мельник