Кадри на підприємстві: цінувати і не знецінювати

«Усяка душа є маленьке таємне суспільство»

персонал, кадри, співробітники. Називати дійові особи організації можна по-різному. Суть та коло питань від цього не змінюється. Одна із складнощів роботи з кадрами полягає в тому, що кожна людина – це індивідуальність. З одного боку, було б чудово це враховувати і дозволяти кожній людині повністю розкриватися у професійній діяльності. З іншого боку, будь-яка організація – це система, яка працює за своїми законами, і ці закони не завжди можуть вписуватись в особистісну систему координат співробітника. Співробітнику як діючій одиниці підприємства доводиться підлаштовуватись під систему. Зворотний процес малоймовірний.

Таким чином, вміле управління кадрами може допомогти пом’якшити етап входження нового співробітника у професійну роль, скоротити розрив між людиною та системою (організацією) та перетворити адаптаційний період на захоплюючий та взаємокорисний процес. Говорячи про адаптацію нових співробітників, мимоволі напрошується питання: що простіше, запросити професіонала (переманити з підприємства-конкурента) та залучати до нової корпоративної культури чи дати шанс фахівцю з меншим досвідом, але менш «обмеженим» середовищем та ідеологією попереднього місця роботи? І це далеко не все, що обговорювали учасники та експерти на конференції з лояльності персоналу промислових підприємств. Захід проходив 20-21 березня 2014 року в Інституті «КРОНА». На самому початку конференції було зроблено презентацію про діяльність «КРОНИ». Інститут «КРОНА» – навчальний центр, орієнтований на прогресивну форму розвитку, що підтверджується планами на майбутнє: участь у Президентській програмі підвищення кваліфікації ІТП у 2015-2017 роках, організація російських та зарубіжних стажувань для ІТП, розвиток Асоціації менеджерів з персоналу галузі, створення порталу.

«Кучка» цінностей. Успішний розвиток бізнесу пов’язують із формулюванням цінностей та донесенням останніх до співробітників компанії. Виділяється три групи цінностей (місія, успіх, виживання), кожна з яких відповідає певному рівню розвитку організації. На думку Євгена Солоненка (центр «Розвиток»), дуже важливо, щоб керівництво компанії саме поділяло ті ціннісні установки, які воно пропагує. Цінності безпосередньо пов’язані з діяльністю компанії. Оскільки саме завдяки їм формуються бренд організації, підходи до управління персоналом, складається клімат компанії. Якщо говорити про позицію організації на ринку, то значення цінностей велике з точки зору якості послуг, товарів, спілкування із споживачами продукції даної компанії. Але одних цінностей замало. Слід перевести їх у конкретні стандарти діяльності, стандарти обслуговування клієнта. Для цього можна вибрати співробітників, які найбільше відповідають цим стандартам. І вже через поведінку та роботу даних фахівців удосконалювати наявні моделі обслуговування. Згодом вироблені стандарти можуть бути трансльовані іншим співробітникам через тренінги.

Цінності як інструмент управління бізнесом розглядає Костянтин Харський (експерт з корпоративної культури), говорячи, що «компанія – це чорна скринька, яка здатна перетворити наш час життя на гроші». Компанії, залежно від рівня розвитку, можуть бути схожими на «цирк», «театр», «церква». У «цирк» співробітник приходить за грошима, у «театр» – за можливістю зіграти роль (професійну, звісно). «Церква» характеризується такою однією цінністю, яка є пріоритетною для кожного працівника. Чим менший спеціаліст орієнтований на гроші за свою роботу, тим на більш високому рівні розвинені цінності компанії. Однак треба пам’ятати, що більшість людей належить до категорії тих, що матеріально стимулюються за свою працю. Необхідно оцінювати корисність роботи співробітника, внесок співробітника у робочий процес. Фахівець має розуміти, заради чого він працює і за яку ціну. Інакше у співробітника може сформуватися некоректне уявлення – «я прийшов на роботу і вже гідний зарплати». Посібнику необхідно розуміти – за що платимо, те й отримуємо.

Уся справа в місії? Тема цінностей безпосередньо перегукується з місією компанії, про що йшлося у виступі Юлії Макарової (Інститут «КРОНА»). В основі місії закладаються ключові ціннісні установки. Місія є важливим інструментом формування лояльного персоналу. Це та ситуація, коли співробітники пишаються компанією, де працюють. І в цьому випадку ми знову приходимо до важливості розуміння співробітником того, для чого він працює, що це дає йому, його сім’ї, його місту, країні, клієнтам підприємства. Як би пафосно це не звучало, але така ідеальна мета місії. Звичайно, формулювання місії, поділ її кожним співробітником, партнером компанії – це складний процес, що потребує часу та постійного контролю внутрішньої та зовнішньої ситуації. Компаній, які можуть похвалитися такими налагодженими процесами – одиниці. Ці одиниці входять до числа «побудованих назавжди» або хоча б побудованих на дуже довгий час.

Лояльність окремо взятого співробітника може мати різну природу. За досвідом Сергія Васильєва (консультанта з питань управління персоналом), лояльність може досягатися на емоційному рівні (співробітнику просто подобається працювати тут і зараз із цими колегами у цій компанії). Іншого роду лояльність формується, коли співробітник давно працює в організації, і його лояльне ставлення до компанії зумовлене звичкою та елементарним незнанням того, що десь в іншій компанії може бути інакше. Також експерт наголосив на лояльності, яку співробітник зберігає, бо пообіцяв розділяти цінності компанії. Лояльність – величина змінна. Так як людина і обставини змінюються з часом, то ступінь і форма лояльності зазнають змін. У цій ситуації робота з формування та підтримання лояльності – це постійні зусилля та витрати. Наприклад, коли кожному співробітнику дають зрозуміти, що дбають про нього. Це проявляється в індексації заробітної плати, додатковому медичному страхуванні, безперервному навчанні та розвитку. У цей ряд можна додати розмову з керівником: кожен лінійний співробітник може поспілкуватися з керівником, тобто відсутня перешкода у вигляді великого столу та крісла між робітником та босом. Але для багатьох керівників така дистанція поки що залишається нормальним явищем. Сам і не сам. «У бізнесі людина – гвинтик, вона має бути замінною» – впевнена Людмила Богуш-Данд (бізнес-тренер). Кожному співробітнику, що пішов, знайдеться заміна. І чим краще описаний піст, тобто те, чим займається цей фахівець, тим простіше знайти нову людину. Причому новачок необов’язково повинен мати такий самий рівень професіоналізму, як попередній колега. Якщо пост описати, діяти вже простіше. Адже в цьому випадку опис посту – це своєрідний навігатор бурхливою річкою професійних функцій. Варто додати, що мотивація людини, яка приходить на співбесіду, може бути різною. (Вхідний та вихідний). Здобувач, орієнтований на вхідний потік, питає, яка у нього буде зарплата. У разі вихідного потоку кандидат запитає, що потрібно робити і яка буде можливість заробляти залежно від результату. Важливо не тільки мати опис посту, але й підбирати співробітників, які розглядатимуть себе як важливий елемент компанії, щоб приносити прибуток та отримувати за це заслужену винагороду. Однак якщо людина сфокусована на потоці, що входить, це не привід ставити на ньому хрест. Можна переорієнтувати претендента (співробітника) на вихідний потік.

Коли людина приступає до роботи, у неї може виникати різне ставлення до того, що вона робить. Про когось ми скажемо, песиміст, про когось оптиміст. «Оптіміст – людина, яка зі складнощів здатна зробити енергію. Це не про акцентуацію характеру. Це особливий спосіб аналізувати минуле, сьогодення та майбутнє» – вважає Філіп Гузенюк (Інститут Коучінга). Оптимістичний настрій, щасливе виконання робочих обов’язків досягається в потоці – стані, в якому максимальні результати виходять начебто самі собою. Деякі компанії зараз переходять на спосіб вирішувати завдання, граючи, тобто представляти професійну діяльність як ігровий процес. Такий підхід дозволяє скинути надмірну відповідальність, більше акцентувати увагу саме на задачі, а не на непотрібних емоціях, напрузі та страхах. Можна назвати різні компоненти щасливої ​​діяльності як щодо себе самого, так і компанії в цілому. Тут і любов до діяльності, і розвиток, та ін Експрес-оцінку компонентів може дати сам співробітник. Тоді стає зрозумілим, на що слід звернути більше уваги і чому приділити додатковий час. Ні, інвестиції. Оригінальну модель визначення як особистого, так і командного професійного маршруту запропонували Костянтин Кора (Tailored) та Юлія Соннікова (ITM Group). У цій моделі співробітникам пропонується вибрати картку з відповідним написом. Ця модель може бути використана в компанії в періоди важливих починань та підбиття підсумків за значними проектами. Коли сітуація стабільна, то модель теж стане в нагоді для розуміння того, чи варто рухатися далі і що для цього потрібно. Наприклад, не вистачає сміливості та драйву? Чи варто звернути увагу на фінансову сторону питання? Запропонована модель здатна об’єднувати людей до загального результату. Тим більше, коли кожен член команди обирає своє «коло», стає очевидно, хто і який внесок може зробити на даному етапі. Якщо людина перебуває в зоні комфорту, то вона легко візьме на себе більш зрозумілу і звичну роботу в рамках нового проекту. Якщо, навпаки, співробітник займає гурток «роби», йому цілком можна довірити щось нове. Адже рівень готовності до дії в цьому випадку дуже великий. Модель дозволяє намітити точки старту. Але не варто забувати про особистісно-професійний портрет кожного члена команди. У всьому варто зберігати холодну голову. Тоді дійсно буде досягнуто синергетичного ефекту (тобто коли внесок кожного зростає у спільній взаємодії). Модель цілком прийнятна як команди керівників організації, так відділу. Якщо говорити про відділ, то ухвалені рішення мають «вкладатися» у загальну лінію розвитку компанії. Це дозволить уникнути неузгодженості в бізнесі. Тема драйву добре простежується у підходах нинішнього молодого покоління до роботи, вибору роботодавця, планування кар’єри. Драйв стосовно молодого фахівця – це і азарт, і відторгнення стереотипів, що склалися, і сміливість залишити роботу, щоб реалізувати мету, пов’язану з хобі. Відмінності щодо молоді та старшого покоління до життя та професії описуються на основі теорії поколінь. Вікторія Шарапова (директор з персоналу у великій компанії) та Руслан Усеєв (бізнес-тренер) в деталях розповіли про «категорію» співробітників X, Y, Z. Активний розвиток техніки впливає на суспільство. Кожній молодій людині (Y, Z) доступні бездонні потоки інформації. Комунікації між людьми набувають все більш різноманітних форм. Нині існує велика кількість можливостей для професійної реалізації. Саме тому до ціннісної системи молоді (покоління Y) не входять прив’язка до певного місця проживання, тривале перебування на тому самому підприємстві, сходження кар’єрними сходами, тобто всі ті особливості, які так характерні для покоління Х. Порівняно зі співробітниками Х співробітники Y більшою мірою мобільні, відкриті пропозиціями, активні у зміні діяльності, меншою мірою стабільні по відношенню до конкретного роботодавця. Що стосується покоління Z (народжених у «нульові»), воно поки що росте. Спрогнозувати, якими будуть працівники категорії Z складно. Можна припустити, що вони «візьмуть» частину особливостей категорії Y. Покоління Y і Z будуть з природних причин замінювати покоління Х, заповнювати місця, що звільняються, у тому числі й управлінські позиції. Очевидно, що два фактори (демографічний спад і новий тип «мислення» Y та Z) необхідно враховувати під час пошуку та найму співробітників. На думку виступаючих, служби управління персоналом повинні бути готові до того, щоб рекламувати вакансії, залучати молодих спеціалістів, пропонуючи набагато більше, ніж це було з претендентами категорії X. Цікавим у всій цій поколінській історії залишається питання, яким буде керівник нової хвилі – молодий, амбітний, дуже творчий і працюючий. src=”https://bogushtime.com/wp-content/uploads/2025/04/kr6.jpg” />

Кількість у якість. Щоб приймати рішення щодо зміни політики компанії в галузі управління персоналом, необхідно спочатку оцінити, що не так і зрозуміти, який відсоток незадоволених співробітників зараз працює в компанії. Все має причину та слідство. Мабуть цього принципу дотримується Едуард Бабушкін (керівник проекту hrm.ru). Говорячи про лояльність, роблячи припущення про те, які процеси можуть або могли призвести до такого результату, важливим є не лише якісний аналіз, а й кількісний. Не варто забувати про цифри, особливо, коли необхідно виявити тенденцію, зв’язок одних факторів з іншими. Наприклад, від чого залежить готовність працювати понаднормово Тому що керівник працює більше за нормативний термін? Або бос може покарати за небажання співробітника затриматися на роботі? Аналізуючи лояльність співробітників, можна вважати, що саме впливає такий результат. І вже далі усувати чи посилювати відповідний фактор.

Дмитрій Шургаєв (бізнес-консультант) запропонував авторську методику оцінки благонадійності персоналу (охоронців та матеріально відповідальних осіб) при прийомі на роботу, у процесі роботи. Методика дозволяє робити компенсуючі керуючі впливу щодо «сумнівних» співробітників. Можливо, когось доведеться звільнити, а щодо «поставити» галочку і бути обережним при висуванні на вищу посаду. У методиці було обрано серію шкал для оцінки ризиків, наприклад: жадібність, ставлення до змови та ін.

Досліджуємо, робимо висновки. Процеси всередині компанії пов’язані з процесами у зовнішньому середовищі. У цьому сенсі ринок праці дуже рухливий. І сьогодні, начебто, лояльний співробітник, завтра може обрати інше місце роботи. Відкритість джерел вакансій у мережі дозволяє будь-якій людині аналізувати та оцінювати, що пропонує мій роботодавець і на що можна розраховувати в іншій компанії. Тому залучення та утримання спеціалістів стає справжньою головоломкою для відділу персоналу. І це правильно, що зараз кожен роботодавець має бути «в тонусі», тобто звітувати, а що я реально можу дати своїм співробітникам, як я можу покращити їхнє життя, що я можу зробити, щоб їм хотілося в мене працювати. Це дуже важливий момент у тому сенсі, що неправильно очікувати і вимагати тільки від претендента (співробітника), необхідно самому роботодавцю періодично дивитися на себе з боку, усвідомлено працювати над собою і пред’являти до себе високі вимоги, щоб у співробітників не було спокуси вибрати іншого, більш уважного та прогресивного роботодавця. Про аналіз ситуації ринку праці, основні тенденції говорила Юлія Сахарова (директор HeadHunter Санкт-Петербург). Наприклад, лише половина опитаних співробітників відчувають позитивні емоції від роботи та спілкування з колегами.

Важливо зазначити, що зміни, часті та важко передбачувані, стануть частиною нашого життя, бізнесу. Дедалі більше система відступатиме від закономірностей, підкоряючись хаотичним сплескам. Про несистемність, постійне ускладнення реальності говорив Олексій Аболмасов (студія Йорд). Висновок, зроблений експертом, говорив, що якихось послідовних стратегічних рішень у професійній практиці фахівця з кадрів з часом ставатиме дедалі менше. На перший план вийдуть нестандартні (креативні) рішення. Причому ці рішення матимуть цінність, якщо вони дозволять випереджати симптоми та не допускати переходу симптомів у «хвороби». Лікування «хвороб» – справа невдячна та недоцільна. Діяти треба з випередженням, працювати на майбутній успіх. Прикладом незвичайної дії може служити «настрометр» (в одній із компаній) – вікно, що спливає, з питанням на екрані комп’ютера. Співробітнику потрібно відповісти на запитання, який він має настрій. Через деякий час служба з персоналу аналізує ситуацію і виявляє найдепресивніші відділи компанії і поспішає на допомогу.

І двох днів мало. Підходів до управління персоналом багато. Вони мають спільне, але водночас у кожному можна виділити щось унікальне. Важливо розуміти, що яким би не універсальним був підхід, його необхідно адаптувати під існуючу виробничу ситуацію. Не просто насаджувати щось, що модно, прогресивно і перспективно, а адекватно оцінювати користь від впроваджуваного плану та інструментів у вашому конкретному випадку. Необхідно замислюватись про ту корисність, яку принесе нове знання, нова процедура, новий погляд. Краще за співробітника компанії (керівника) про ситуацію всередині організації не знає ніхто. Навіть зовнішні консультанти, яких часто запрошують до компанії, не завжди можуть надати замовнику те, що потрібно. Тому що не до кінця розуміють специфіку, нюанси діяльності компанії. У той же час іноді у співробітника (керівника), що працює всередині, може бути упереджене ставлення до колег та бізнес-процесів. Тому досягнення балансу в аналізі та оцінці ситуації внутрішніми та зовнішніми зусиллями, мабуть, може бути більш менш точним мірилом, індикатором, відповіддю на запитання: «Куди ж рухатися далі?»

За результатами зустрічі учасники висловили побажання по темах майбутньої конференції. Вони стосуються головним чином нових інструментів і підходів в управлінні виробничим персоналом (системи мотивування, нестандартні рішення, системи оплати праці). Дуже вражений нинішнім рівнем».

Євген Ошин

Інститут «КРОНА»