Ми всі вчилися потроху, або Точки опори системи навчання

Невтішна статистика: співробітник починає демонструвати по-справжньому високу продуктивність через три-чотири місяці після приходу на роботу. Для менеджерів з продажу цей термін ще довше – шість-вісім місяців… А якщо персонал не навчати, компанія ніколи не досягне і цих показників. Немає сенсу переконувати, що організації потрібна система навчання – це довів досвід найуспішніших компаній світу. Краще розглянемо, якою системою управління знаннями може бути: поставимо класичні питання «Хто?», «Що?», «Коли?», «Як?», «Навіщо?»

Хто? Кого навчати?

Стажерів. Відкрию «страшну таємницю» – часто люди йдуть з компанії лише через те, що в ній надто розтягнутий цикл навчання та вступ на посаду: складно довго перебувати у стані очікування. Заглиблюватись у тонкощі на початковому етапі роботи зі співробітником не варто. Навчання стажистів служить одній меті: швидко почати отримувати віддачу від нього.

Персонал компанії. Ключовими поняттями для оцінки персоналу є компетентність та ефективність. Компетентність досягається шляхом постійних тренувань, а ефективність спеціалізованого навчання. Компетентність – вміння добре робити те, що має. Ефективність – здатність досягати результату з найменшими витратами часу, сил і грошей.

Кадровий резерв, тобто співробітників, які потенційно можуть стати керівниками, замінивши когось на посаді або очоливши філію, новий відділ і т. п. Таких взагалі потрібно навчати постійно. навчати?

У маленькій компанії – HR. Людина, яка може об’єктивно оцінити потреби кожного працівника у навчанні. Але він має вміти як навчити, а й правильно скласти матеріали на навчання. Це складна робота, і все ж таки вона того варта.

Відмінно працює система наставництва, коли майбутній керівник чи колега бере шефство над стажером за певною програмою. Дивно, але факт: людина по-справжньому починає розуміти свою роботу лише тоді, коли навчає їй когось саме так проявляється справжня майстерність. Скажу більше тільки той, хто може просто розповісти про те, чим займається, і є професіонал. Одним словом «поки іншим пояснив, і сам зрозумів» –використовуйте цей принцип для поповнення кадрового резерву.

Якщо ваша компанія налічує 100 осіб і більше, не заощаджуйте на посаді штатного менеджера з навчання персоналу. Це дозволить заробити набагато більше грошей, ніж ви можете собі уявити.

Зовнішні фахівці мають переваги в тому, що можуть не так навчити, як надихнути співробітників, що дає досить швидкий результат. Але без підтримки згодом ефект знижується. Штатні фахівці обійдуться набагато дешевше, і підтримають результат, і зможуть врахувати специфіку вашої компанії. Хоча і це не виключає потреби в залученні позаштатних тренерів, головне – звертайте увагу на спеціалізацію тренінгової компанії. Фахівці з продажу ніколи не проведуть вам тямущий тренінг із тайм-менеджменту.

Що? Чому варто навчати персонал?

Стажерів почніть навчати з мети та місії компанії. Це задає ритм, темп та якість роботи персоналу. Тут же дайте короткий опис компанії: історії, стратегії, принципів.

Проведіть орієнтацію по компанії. Багатьох керівників дуже здивувало б, що навіть через місяць роботи їхні співробітники не знають елементарних правил, які сприймаються як щось зрозуміле. Пам’ятайте лише про те, що всі співробітники повинні адекватно ставитися до дій новачків (див. приклад).

Навчіть стандартам компанії: як оформлюєте, складаєте, платіть тощо. На практиці відпрацюйте роботу з документами, наприклад, оформлення заявок. Проясніть стажеру систему внутрішніх комунікацій: хто кому що передає, хто за що відповідає, кому підкоряється.

Пройдіться по структурі компанії: системі взаємодії в цілому та вкладу співробітника в кінцевий результат діяльності.

Детально опишіть функції посту та їх виконання від співробітника.

По закінченні стажування пропишіть карту зростання співробітника Для цього визначте, чому його варто навчати, орієнтуйтеся на потреби навчання кожного конкретного працівника. Враховуйте:

• оцінку керівником необхідності навчання для кожного співробітника;
• аналіз знань, якими вже володіє співробітник;
• вибір оптимального методу для підвищення кваліфікації співробітника в залежності від його індивідуальних особливостей.

У результаті індивідуалізації співробітників можна не тільки підвищити його, але й кожен з них може ефективно підвищити його. підборі – ваш кадровий резерв.

Приклад компанії McDonald’s. У ній існує добре розвинена система навчання, як для працівників-початківців, так і для керівного складу. Усі співробітники «МакДональдз» мають можливість досягти рівня директора ресторану або вищої позиції. Співробітників ресторанів навчають роботі на виробничих ділянках, спілкуванню з відвідувачами та роботі у колективі. Для керівного складу передбачено розширену програму. Наприклад, щоб стати менеджером ресторану, необхідно навчитися правильно розподіляти робочий час, керувати виробництвом, працювати з відвідувачами, а також отримати знання в галузі маркетингу та бухгалтерії. На початкових етапах навчання передбачає вивчення основних стандартів. Стандартизація була і залишається основою філософії компанії.

Перша інструкція для співробітників ресторану з’явилася в далекому 1958 р. Тоді в ній було 75 сторінок, сьогодні їх вже 750 – описані всі процеси та наведені інструкції для персоналу.

На входіу компанію. Це має бути дуже швидко.

Важливі щоденні короткі тренування. Наприклад, у відділі продажів це мають бути прописані завдання щодо відпрацювання навичок спілкування з клієнтами. Вони можуть проходити без участі менеджера з навчання персоналу, але він повинен контролювати факт проходження тренувань. Не повірите, як швидко забуваються навіть найефективніші техніки. Люди – істоти ліниві. Навіщо напружуватися, якщо можна по-старому?

В ідеалі щомісяця кожен співробітник повинен проходити один курс навчання – soft skills або підвищення кваліфікації. Якщо виростаєте з рядового співробітника керівника, то мистецтву керувати теж варто вчити.

Важливо регулярно проводити навчання з повторення стандартів компанії, вивчення нових розпоряджень, наказів, оргполітик тощо. У нашій компанії це три дні на тиждень по дві години наприкінці робочого дня.

Як? За допомогою чого?

Важливим завданням є вибір формату навчання. Більшість наших співвітчизників навчання – це лекція, т. е. послухав і забув. В окремих випадках іформат лекції може бути корисним, але головною запорукою ефективності системи навчання є практика. Тому важливо, щоб співробітник не лише отримував інформацію, а й відпрацьовував навички на практиці (при виконанні завдань або перебуваючи у полі). Допустимі як індивідуальні заняття, так і колективні. власний навчальний контент, використовуючи корпоративні блоги, онлайн-майданчики спілкування, додатки в YouTube, Facebook і т. д. Отримувати інформацію можна будь-яким зручним способом – у вигляді розсилки на електронну адресу, повідомлень в соціальних мережах, на мобільний телефон та ін. Поняття «колективне навчання слухають, а тренуються (це не лекція).

Ідеальне співвідношення часу на отримання нової інформації та відпрацювання на практиці отриманих знань – 30% на 70%. Пам’ятайте, з будь-якого тренінгу ваш співробітник повинен піти з потрібним умінням робити добре щось таке, чого не вмів робити раніше. Програма навчання повинна бути логічною послідовністю кроків, відповідно до принципу поступовості (від простого до складного). У курсі повинні враховуватися успішні дії та прийоми з практики: нікому не потрібна теорія, відірвана від життя та нав’язана звідкись із боку. Тут дуже важливо підтримувати зв’язок із усіма основними службами компанії, з яких періодично варто «змалювати» вдалі рішення та алгоритми для вашого бізнесу.

Навіщо? Для чого вам потрібне навчання персоналу?

Навчання – це кузня команди, її бойового духу та гарної атмосфери в колективі. Йому пручаються лише погані співробітники, з такими вам не по дорозі. Також навчання – це просування зсередини. Це специфіка компаній, які цінують свій час і прагнуть зберегти, зміцнити та розвинути свої внутрішні технології та стандарти. Це основа більшості успішних компаній вже тому, що такий принцип створює елемент змагання та мотивації для молодшого персоналу, налаштованого обійняти в майбутньому керівні посади.

Procter & Gamble. Починаючи з дня заснування в 1837 р., компанія P&G робить ставку на власні кадри. Спочатку це був суто сімейний бізнес, потім керуючими в компанії стали співробітники, які тривалий час. Within (просування зсередини) приписують саме співробітникам P&G. Але з 60-х рр. її співробітники замінили назву цього терміну на Built (від англ. build – «будувати») від Within. Якостей претендентів (Success Drivers). Але це тема для окремої розмови. Найкраще навчання – це правильні думки, дії і результат. Успіхів вам!

Анна ШКАПА, бізнес-тренер, HR-директор компанії BogushTime
Спеціально для “Управління персоналом-Україна” (№ 1 (232), 2013)

Читати у ->