Як змінювати компанію, щоб усі були за, а не проти
Чому співробітники, які працюють по-старому, – це привід не для злості, а для радості, до чого ще потрібно підготуватися кожному лідеру-реформатору і чому недостатньо озвучити ідею і доручити її впровадити – у спеціальній рубриці “Як ми змінювали компанію” порталу HR-tv.ru розповіла Людмила Богуш, засновник.
Людмило, як ви зрозуміли, що в компанії час щось міняти? Що було не так?
Мене не влаштовували показники доходу, і я бачила, що ситуація на ринку така, що настав час вживати якихось заходів, не чекаючи, коли щось станеться. У мене є “чуття”, вперше я зіткнулася з цим восени 2008 року, коли спілкуючись зі своїми клієнтами-банкірами, я зрозуміла, що попереду криза. Я прийшла в компанію до співзасновника із пропозицією терміново підписувати рамкові договори з клієнтами та брати передоплати. На що отримала відповідь “не притягуй”, здалася, а в 2009 році нам довелося дуже туго, тому що перше, що було скорочено компаніями – це навчання. Тому тепер я не чекаю на явні сигнали – я просто слухаю свої рішення: якщо мені хочеться щось змінити, я змінюю. І завжди з’ясовується, що рішення було вірним.
Хто брав участь у розробці плану змін?
Це завжди моє рішення та моя відповідальність. Але при цьому я однаково не одна! Адже я ж не діятиму сама. Моє завдання – “продати” цю ідею топ-менеджерам компанії, які потім розробляють програми з реалізації мого стратегічного плану.
Залежно від глибини змін, ступінь участі топів також є різним. Все визначається поставленим завданням. Починаючи з 2009 року, мною були зроблені такі зміни:
- зміна моделі управління компанією – 1 раз;
- зміна маркетингової стратегії – 3 рази (зараз розробляється 4-та зміна);
- зміна внутрішньокорпоративних інструментів роботи – 1 раз/
управління компанією?
Я ввела Модель адміністративного НОУ-ХАУ – МАНХ і стала корпоративним членом Міжнародної асоціації підприємців WISE. Суть змін: була розроблена та впроваджена Організуюча схема компанії з описом функціоналу та цінного кінцевого продукту кожного посту, введені статистики по всій компанії як форма оцінки продуктивності на постах, нова система фінпланування з індивідуальною відповідальністю кожного співробітника за загальний результат.
Що змінилося у маркетинговій стратегії?2009 року, коли на запит ринку я перевела планувальник BogushBook з роздавального матеріалу тренінгу в самостійний продукт компанії. Це було для нас абсолютно новим рішенням – продавати як послуги, а й товар. А потім за нами стали це повторювати.
До 2014 року маркетингова стратегія компанії полягала у просуванні на ринку через просування наших тренінгів за технологією При-Цільного Тайм-менеджменту із застосуванням інструменту планування – планувальника BogushBook. 2014 року я змінила систему і нашим флагманом став цей планувальник як основний продукт для ринку, а тренінги підтягуються за ним. Восени 2015 року було ухвалено рішення повернутися ще й до ніші корпоративного навчання (з 2009 року ми спеціалізувалися на проведенні “відкритих” тренінгів за розкладом). Я побачила, що великі корпорації стурбовані зниженням рівня мотивації персоналу і знову інвестуватимуть у навчання. Мої припущення підтвердилися, і в структурі доходу зараз співвідношення “відкриті тренінги/корпоративні тренінги/БогушБуки” приблизно рівне, при тому, що дохід компанії зростає. Нова маркетингова стратегія передбачає запуск планувальника БогушБук в самостійне “плавання” як ділового аксесуара для прогресивних людей, виведення планувальника в категорію must have. Як ви змінювали внутрішньокорпоративні інструменти роботи? Ми переходили на різні системи фінпланування у зв’язку із змінами ситуації на ринку, запроваджували нові стандарти роботи та ін.
А яких зусиль вимагало, наприклад, впровадження рішення змінити корпоративний сайт, причому кардинально змінити! Або запровадження нової форми підготовки тренерів для компанії, або корекція маркетингових дій, коли доводилося залагоджувати внутрішні заперечення “але ж ми раніше робили ось так… але ви ж самі говорили минулого року, що треба робити ось це…”
Але головним було саме запровадження інструментів управління, орієнтованих на підвищення продуктивності.
Що вам хотілося отримати в результаті змін?
Я описую кінцеву ідею та ставлю довгострокові цілі, які коригуються чи освіжаються щороку. А ось безпосередньо планування виконується топ-керівниками компанії. Що стосується пунктів плану – для на з це не питання, тому що ми використовуємо у своїй роботі свою власну технологію Прицільного Тайм-менеджменту, яка передбачає створення матричних планів на різні періоди часу. Подробиця плану визначається його довгостроковістю – чим ближче, тим докладніше.
На кого покладалася основна відповідальність щодо втілення всіх ідей?
Моє завдання як власника – надихати та інспектувати, а також коригувати. Виконання ж плану – це функція виконавчого директора, він і виконавчий. Що стосується корекції, то до цього потрібно підходити як до нормального стану.
Дуже часто власники скаржаться на те, що доводиться часто коригувати співробітників при впровадженні змін, а мене це не засмучує, тому що я знаю, що це пов’язано з лояльністю: чим лояльніший співробітник, тим міцніше він “записує” в пам’яті. важче, і їх потрібно часто коригувати, щоб не з’їхали у звички.
Що допомагало вводити зміни?
Програми та матричний план. Також я проводила збори персоналу та відслідковувала впровадження змін у координаціях з виконавчим директором.
Не чекати, що все вийде з першого разу – для мене необхідність корекції виявилася несподіваною, адже я думала, що досить просто донести ідею та дати завдання її впровадити. Також слід більше уваги приділяти інспекціям, зробивши їх фоновими завданнями (фонова – завдання, що регулярно повторюється), тоді було б менше пробуксовування.
Джерело: hr-tv.ru
