Найважливіша робота керівника
Стратегічні прорахунки неможливо компенсувати тактичними успіхами. Карл Філіп Готліб фон Клаузевіц
У статті «Як організувати робочий день керівника та його команди?» зазначено, що найважливіша робота керівника – це стратегічне планування. А в цій статті поговоримо про це детальніше.
Для початку відповім на питання, чому ж це найважливіша частина роботи керівника.
Щоб компанія досягла поставлених великих і довгострокових цілей – кожний підрозділ і кожен співробітник повинні виконати свою частину роботи. Саме стратегічне планування дозволяє витягти з цілей компанії – цілі підрозділу, а потім прив’язати їх до щоденних дій!
Адже основна функція керівника – забезпечувати результат, вироблений його підлеглими. Ваш підрозділ може просто працювати, багато і безцільно. А ось стратегічне планування допоможе керівнику забезпечити регулярне виробництво необхідного результату.
Стратегічне планування можна розділити на 5 частин: постановка цілей, довгострокове планування, середньострокове планування, оперативне планування і корекція. У масштабах компанії постановкою цілей займається власник. А ось розробка довгострокових і середньострокових планів, а також витягнення з них щоденних завдань – це робота керівників. Це планування від майбутнього до сьогодення і для цього ідеально підходить матричне планування.
Для цього вам потрібно створити 2 таблиці – окремо для довгострокового планування, окремо для середньострокового.
Перша таблиця розрахована на найближчі 10 років, де по горизонталі йдуть роки. По вертикалі – різні підрозділи компанії. Діяльність різних відділів часто сильно взаємопов’язана, тому на цьому етапі так важливо відокремити саме свою частину роботи і внести в плани час на координацію спільних дій. Це дуже схоже на те, як вибирати гречку з суміші круп – кропітка робота, яку не зробити не можна, інакше «каші не звариш».
Друга таблиця розрахована на 1 рік, починаючи з наступного місяця (саме їх назви йдуть по горизонталі). Середньострокове планування ідеально підходить для планування роботи окремих підрозділів, тому тут по вертикалі йдуть напрями діяльності конкретного підрозділу або ж фахівці цього підрозділу.
Роботу з таблицями почніть з того, що впишіть цілі, які перед вами поставило вище керівництво в певні часові періоди таблиці. Найкраще, якщо цілі сформульовані в певних одиницях вимірювання. Тобто в результаті потрібно отримати певну суму, кількість відгуків, виробити деталей, продуктів, матеріалів і т.д. і т.п.
Тепер розробіть план. Для цього розбийте кінцеву ціль на проміжні результати-підцілі. Це техніка «як з’їсти слона?», відповідь відома всім – «по шматочках».
Тепер продумайте дії, які дозволять вашому підрозділу досягти подібних результатів. При цьому не намагайтеся заново «винаходити велосипед». Найкращий спосіб спланувати майбутній успіх – скористатися минулими успішними діями. Тому що те, що спрацювало один раз – цілком може спрацювати знову.
Для цього виявіть основні точки успіху і внесіть їх у план. Якщо вашого особистого досвіду недостатньо – скористайтеся звітами і висновками фахівців, успішним досвідом колег або порадьтеся з ключовими співробітниками.
Потім виявите основні проблемні зони. Запам’ятайте, проблема – це просто завдання, яке може мати кілька рішень і вимагає додаткового дослідження. Виявивши проблему – ви легко з нею впораєтеся, внісши в план дії з її усунення або попередження.
Врахуйте час виробництва, доставки, вироблення, формування звітності, будівництва і т.п. Іншими словами порахуйте, скільки реального часу вам знадобиться, щоб виробити необхідний результат при існуючих ресурсах.
Врахуйте сезонність. У різний час – різний попит, різні черги в податкову, різні умови доставки і т.п.
Врахуйте ресурси і продумайте, як вам залучити відсутні.
Внесіть дані по взаємодії з іншими підрозділами – скільки, чого і коли очікуєте отримати від них, і що повинні надати натомість.
Внесіть дані по взаємодії з постачальниками, підрядниками, іншими зовнішніми структурами.
Починати варто з таблиці довгострокового планування, а потім з неї витягти цілі на найближчий рік і потім ретельно опрацювати вже їх з урахуванням тих самих правил.
Тепер, коли перед вами є конкретні цілі, прив’язані до конкретних періодів – вам буде простіше спланувати місяць, де ви зможете врахувати не тільки завдання на цей період, але і ті, що стануть сходинкою до результатів наступних періодів.
А з планів на місяць вже не складе труднощів витягти плани дня. Так ви зв’яжете скільки завгодно протяжні в часі стратегічні плани з щоденними завданнями. Хоча тут варто враховувати додатково ще багато інших факторів, таких як рутина, форс-мажори, координації і т.д.
Тепер корекція планів. Керівник повинен тримати на контролі результати своєї команди. Проводити аналіз цих результатів за період не менше, ніж 1 тиждень, щоб бачити, які потрібні зміни в розкладі і методах роботи, а можливо і штаті співробітників. І відповідно до отриманих висновків вносити поправки в плани роботи своєї команди.
І останнє – обов’язково проводьте щотижневі збори персоналу, де говоріть тільки про результати, і нагадуйте про цілі підрозділу і компанії в цілому. Тільки тоді команда буде рухатися до спільної мети, коли люди будуть розуміти, до якої ж мети вони повинні прийти і який внесок повинен зробити кожен співробітник у спільну справу, тобто як діяльність кожного позначиться на діяльності всієї групи.
Якщо ж Ви хочете отримати практичний інструмент стратегічного планування, навчитися прив’язувати довгострокові цілі до щоденних дій на практиці, а ще справлятися з форс-мажорами і організовувати роботу своєї команди. То запрошую Вас на мій тренінг «Стратегічний тайм-менеджмент у бізнесі», який проходитиме 3 дні з 20 жовтня по 22 жовтня.
