Делегування як плановий процес

Знаєте, в чому проявляється те, наскільки ви хороший начальник? Керувати треба так, щоб коли ви відвертаєтеся, все йшло не гірше, а то й краще, ніж коли ви дивитеся. Тому що люди мотивовані виконувати свою роботу добре, оскільки вони не просто працюють, а розвиваються і ростуть разом з компанією. І про це подбали саме ви, запланувавши зростання і розвиток компанії та кожного співробітника в ній.

У цій статті я хочу звернути особливу увагу на дуже важливий аспект роботи керівника — делегування, тільки розглянути його як плановий процес (тобто такий, що йде за планом і прив’язаний до часу), до якого вище керівництво повинно готуватися заздалегідь.

Почнемо з того, що делегування в бізнесі — це передача завдання підлеглому від керівника вперше і назавжди. Після чого делеговане завдання більше ніколи не повинно повернутися до керівника, тому що воно стає обов’язком підлеглого. І при цьому слід пам’ятати і вказувати на це співробітникам, що для будь-якого з них виконане делеговане завдання — це певний розвиток і кар’єрний ріст, тому що раніше це завдання виконував керівник, а тепер співробітник доріс до того рівня, коли він здатний з ним впоратися.

На жаль, на практиці багато керівників не розуміють самої суті делегування і часто використовують цей інструмент лише для того, щоб розподілити свої термінові і нелюбимі завдання між підлеглими в рамках короткого проміжку часу (наприклад, дня, максимум тижня). Потім «розпихують» завдання знову і знову. Мотивація співробітників падає, як, власне, і авторитет керівника, який, на думку підлеглих, не виконує свою роботу, а безглуздо напружує їх.

При цьому часто керівники ще й перестають контролювати «делеговані» завдання і до необхідного терміну не отримують того результату, який вони очікували. У підсумку керівнику доводиться доробляти або переробляти такі завдання, і від нього нерідко можна почути: «Я так і знав. Поки сам не зробиш, ніхто не зробить так, як потрібно». І на цьому делегування закінчується, хоча, на мій погляд, воно і не починалося.

І ось тут я скажу, що для того, щоб планово делегувати якесь завдання, важливо розуміти, навіщо вам і вашій компанії це потрібно. Тобто для початку потрібні стратегія компанії і конкретні цілі, яких потрібно досягти в перспективі кількох років. Якщо немає довгострокових цілей, то, відповідно, немає і стратегії компанії — загального плану дій на кілька років вперед. А значить, керівники завантажені рутиною, а у підлеглих немає можливостей для зростання. І це серйозна проблема.

Наведу приклад. Найманий керівник працює виконавчим директором компанії вже багато років. Всі процеси більш-менш налагоджені. Доходи досить стабільні. І нових амбіційних цілей перед ним не стоїть. І навіщо йому щось змінювати, адже і так все непогано? Навіщо щось розвивати, когось ростити і тим більше віддавати якісь свої завдання? А раптом хтось навчиться це робити краще за нього? Що тоді буде? У цьому випадку компанія зупиняє свій розвиток і починає деградувати. Адже відомо, що ніщо не стоїть на місці, в тому числі і бізнес. Він або розвивається, або розвалюється.

А тепер уявіть того ж директора тієї ж компанії, але у нього є велика ціль, наприклад вийти на міжнародний ринок і стати лідером у своїй галузі через три роки. І ось тут одразу з’являється план: яких проміжних результатів потрібно досягти, які для цього дії необхідно здійснити, в які терміни, які ресурси залучити, які люди з цим зможуть впоратися і як, і т. д.

І в цьому випадку одразу стає зрозуміло, що потрібно ростити керівників, передати їм частину своїх завдань, щоб, як мінімум, звільнити час на розробку хорошого плану, а потім і на його впровадження. У випадку, коли є велика ціль і є рух до неї, без делегування просто не обійтися. Тому що завдань все прибуває, а двома руками можна зробити рівно стільки, скільки можна зробити двома руками. І тому керівник з радістю делегує свої завдання підлеглим, віддаючи їх раз і назавжди, причому він бачить у цьому необхідність заздалегідь, ще на етапі створення стратегічного плану!

Саме від цього варто відштовхуватися, коли ви делегуєте завдання. Тому, перш ніж делегувати завдання, керівник повинен:

• чітко знати, яких результатів необхідно досягти;
• оцінити необхідні ресурсні витрати;
• розділити ціль на реальні дії, завдання;
• вибрати підходящих людей;
• визначитися з термінами в реальному часі,

і тільки потім поставити завдання перед людьми. Саме так реалізується стратегія компанії і досягаються довгострокові цілі.

Підводячи підсумок, хочу сказати, що відсутність довгострокових цілей, стратегічних планів викликає у керівників страх втратити свою посаду, оскільки вони не бачать, куди і як вони можуть вирости. І в цьому випадку ні про яке делегування не може бути й мови. Керівники зубами будуть триматися за свої завдання, не дозволяючи розвиватися своїм підлеглим, а значить, вони будуть саботувати розвиток всієї компанії.

І навпаки, наявність довгострокових цілей, стратегічних планів дозволяє будь-якій компанії рухатися вперед. Тому що в цьому випадку кожен бажаючий співробітник може побачити для себе можливий ріст і рухатися в цьому напрямку, розвиваючи свою компанію. Майте великі цілі, створюйте довгострокові плани і рухайтеся вперед, не озираючись назад!

Олена Олександрова,
виконавчий директор
компанії «BogushTime»

Спеціально для КАДРИ №3 (130)
березень 2015, стор.17-18

Читати статтю в pdf-форматі на ISSUU