Топ-менеджер + власник = взаємна любов за розрахунком?
На початку липня в компанії керування часом BogushTime відбувся круглий стіл на тему. Для обговорення такої актуальної теми в тренінговому залі BogushTime зібралося досить багато учасників. Серед них були і наймані топ-менеджери і власники компаній і люди, які поєднують у собі обидві ці іпостасі. керують. Training.com.ua пропонує вам прочитати основне тези та поради, які прозвучали під час цієї спекотної дискусії. Такий і гострий. Ми постійно спостерігаємо «міграцію» топ-менеджерів у пошуках свого ідеального власника компаній і точно також постійно чуємо від власників нарікання з приводу того, що «ці наймані менеджери вічно все роблять не так».
Александр Недбаєв, керуючий власник рекламного холдингу CHECKPOINT GROUP, не з чуток знає, в чому відмінності ролей власника і топ-менеджера. бізнес, — згадує Олександр. — Поки в нас було мало персоналу, я був в одній особі і продюсером, і топ-менеджером, і визначав стратегію компанії як власник. управлінця, що реалізує структурний і послідовний менеджмент» Те, що у нас вважається «топ-менеджментом», за західними мірками це задачний менеджмент, коли виконуються поставлені власником завдання і не більше Недбаєв стверджує, що для компанії життєво необхідний поділ «власник — топ-менеджер»: «Я поставив на посаду гендиректора окрему людину, і все стало на свої місця. директор BTL-агентства Ad’Horse вважає, що якраз на етапі рішення про наймання управлінця у власника бізнесу і можуть початися основні проблеми. касир на касі), а в кращому — задачний менеджмент, коли чітко виконуються поставлені власником задачі і не більше того. Завдання», — вважає він.
Як це робиться в «Одесі»…
Під час дискусії наводилося безліч прикладів того, як будуються відносини власників і топ-менеджерів у деяких успішних українських компаніях. на світовому ринку іноземного фахівця, платять йому протягом трьох років заробітну плату, відповідну європейському рівню і дають максимальні повноваження в роботі. Контракт підписують максимум на три роки. бачить, що напрацювання цього менеджера успішні і підприємство працює злагоджено і ефективно, якраз приходить час прощатися з цим топ-менеджером. слідувати тому шляху, який вироблений його попередником і, можна сказати, не має права відходити від цих стандартів.
За три роки, задоволений молодий менеджер залишає компанію з позначкою в трудовій, що робота л у такому великому холдингу. А йому на зміну знову запрошують ефективного західного топа із гарною зарплатою і все повторюється знову. Таким чином, витрати компанії на утримання топів не перевищують середньоринкових (три роки великі витрати — три роки — мізерно низькі, що компенсують перші три роки), компанія працює за західним зразком, усі структури вибудовані та ефективні.
Другий варіант відносин «по-українськи». Власник іншої компанії – відомий політичний діяч має дуже велику компанію і при цьому дуже неважливий користувач ПК. На перший погляд, його компанія працює незрозуміло яким чином і здається, що всередині все абсолютно неструктуровано. Оскільки власник не вміє користуватися комп’ютером, всі звіти для нього готуються у паперовому вигляді. Зі своїх топ-менеджерів він вимагає щотижневих звітів, куди заносяться всі показники компанії та додається тольстий фінансовий звіт (який зазвичай носять касиру чи фінансовому директору). У цьому фінансовому звіті містяться всі документи про витрати компанії, укладені договори тощо. буд. І ось власник, гортаючи цей звіт, може зупинитися на будь-якій його сторінці.
Приміром, «оббивка дверей дерматином — 800 грн: цвяхи — 30 грн, дерматин 4 метри — 300 грн, оббивка — 200 грн». Після цього, власник починає дзвонити по будь-якому телефону в компанії, може потрапити на сантехніка чи секретаря і ставить їм питання: «Скільки потрібно дерматину для оббивки одних дверей, скільки в середньому коштує дерматин у Києві? За п’ять хвилин передзвоню — скажете мені». Якщо в результаті виявляється, що дерматин у Києві коштує дешевше і на оббивку дверей іде вдвічі менше матеріалу, то недобре цього топ-менеджеру. Швидше за все, він буде просто звільнений.
Людмила Богуш, бізнес-тренер і засновник студії управління часом BogushTime згадала у зв’язку свого давнього роботодавця, який ніколи говорили колективу: «Я знаю, що вам робити», навпаки, він завжди казав: «Навпаки, він завжди говорив: він завжди говорив: «Я знаю, що вам робити». Ми йдемо на дно». «І ми, – згадує Людмила, – в єдиному пориві щоразу кидалися рятувати підприємство. Найцікавіше, що нам це щоразу вдавалося. Мабуть, цей власник зрозумів, як нами можна маніпулювати, і використовував цей „гачок“ щоразу, коли потрібно було змусити колектив працювати в посиленому режимі». А просто брати на роботу через «послужний список» чи МВА — ризиковано
Безумовно, ці схеми не можна назвати цивілізованими і вони навряд чи мають стати прикладом для наслідування. Просто вони відображають нашу дійсність і те, як у нас можуть будуватися відносини між власниками та топ-менеджерами. І ці схеми у нас, як не дивно, працюють та працюють дуже успішно. Напевно, перенесені в західні реалії, ці схеми були б приречені на провал. Хто все ж таки править бал? Топ-менеджери нарікали, що власники зовсім їм не довіряють і не дають жодних повноважень і при цьому хочуть результату, а власники вважають, що вони самі краще знають, як і що має бути в їхній компанії, щоб вона добре працювала. Але прикладів успішних компаній, у яких топ-менеджер впливає на думку власників, набагато менше, тому що в бізнесі первинна ідея. А ідея якраз і належить власнику. Тому беріть топ-менеджерів під себе, щоб вам було з ними комфортно працювати. А просто брати на роботу менеджера, бо він із „послужним списком“ та з МВА — ризиковано. Особливо, якщо вона вам неприємна як людина».
Було запропоновано також ще один вихід із ситуації, коли топ-менеджер — класний фахівець, але ви не можете з ним спрацюватись як із людиною. Тоді можна найняти «буферного» фахівця, який би зміг уживатися з даним топ-менеджером, поступово переймаючи його досвід і знання.
І ще учасники дискусії згадали, що про успішність роботи топ-менеджера можна судити тільки після закінчення трьох (для невеликого бізнесу з середніми оборотами) і. Тому учасники застерігають власників робити поспішні висновки про якість роботи своїх управлінців.
Павло Гринішин, директор мережі салонів краси «Alessandro», консультант з менеджменту підприємств індустрії краси вважає, що винна наша слов’янська ментальність. «Для нас, — ділиться він, — дуже важливий у роботі психологічний чинник, емоційна складова спілкування. На Заході все більш прагматично — вони можуть чудово працювати у стані керованого конфлікту».
Софія Лещишина підтвердила слова Павла про те, що в нашій країні справді дуже багато залежить від психологічних та міжлісних. чесних відносин. Вона згадала приклад, коли власник невеликої мережі магазинів, красень чоловік, у якого всі підлеглі були жінки, найняв жінку, що управляє, і продажі досить різко пішли вниз. Коли почали з’ясовувати, чому зрозуміли, що вся справа в тому, що його колектив «сумує» без нього. Він, гарний, розумний, привабливий чоловік і дівчата не могли навіть подумати про те, щоб працювати погано, щоб підвести свого боса. А коли прийшла нова керуюча, колектив був позбавлений спілкування зі своїм улюбленим шефом і їхня лояльність до компанії різко впала. «Уся річ у тому, – виводить мораль цієї історії Софія, – яких людей ти привабив, які люди з тобою залишаються. З кимось вони готові терпіти багато труднощів, а з іншими навіть мінімальні проблеми не хочуть пережити».
Що робити?
Софія впевнена, що для налагодження ефективних стосунків зі своїм топ-менеджером необхідно дотримуватися однієї дуже важливої умови — бути відвертою, викладати перед своїм керуючим, викладати перед своїм керуючим усе своє керування без відповідальності. приховування і без еківоків. Тільки в цьому випадку очікується від нього взаємної довіри та віддачі роботі. «Не можна, — упевнена Софія Лещишина, — власнику підходити неохайно до топ-менеджера і при цьому вимагати від того повної чесності, віддачі та охайності».
«Якщо топ просить більше зарплати, — ще радить вона, — ви можете показати йому повну розкладку по підприємству. Якщо поки що це неможливо, то треба так і сказати, що зарплату реально підвищити, якщо показники підприємства будуть такі. Навряд чи розсудливий топ образиться на вас, якщо ви так аргументовано і відкрито йому все поясните». А що робити топу, якщо він бачить, що власник «топить» своє підприємство у нього на очах? Як змусити власника ворушитися і рости, і чи можливо це зробити? Відносини власника і топ-менеджера – це як укладення шлюбу. Головне, щоб у цьому шлюбі всі знали правила і тоді всі будуть щасливі
Тут усі учасники були одностайні. Загальну думку з цього приводу висловила Людмила Богуш: «Якщо засновник не захоче, його ніхто не змусить. Треба розуміти, що для власника його бізнес – це частина його життя. І, якщо він вирішить так розпорядитися цією частиною, що ж… Коли менеджер втрачає роботу, він лише втрачає роботу і при цьому забирає досвід, а коли власник втрачає бізнес, він втрачає шмат життя».
Але не всі учасники підтримали загальну точку зору щодо цього. Деякі з них висловлювалися приблизно в такому ключі: «У нас же вважається, що топ, який не може переконати власника – поганий топ Вважається, що господар завжди правий, тому що він ризикує, а топ завжди міг би зробити краще, міг бути переконливішим і т.д. буд. і т.д. п.».
Дискутуючі дійшли думки, що спільного рішення тут немає і бути. У цих відносинах все є, і напевно, буде суб’єктивно.
Людмила Богуш у цьому зв’язку згадала, як вони шукали собі підрядчик. «Перша компанія-претендент, — ділилася вона, — намалювала нам чудовий сайт, навіть якимось чином здогадалася про наші внутрішні нюанси, намалювала квіточки, що потрапляють у стилістику, і при цьому їхні представники задали нам мінімум запитань. Друга компанія нас просто замучила, намагаючись нас переробити „під себе“, змусити нас прийняти те, що вони вважають хорошим.
Я не професіонал, я можу не знати якихось нюансів, але маю ідею мого бізнесу. Адже будь-який власник бажає своєму підприємству розвитку та процвітання і кожен має цю генеральну ідею. Ось, мені здається, що професіоналізм топ-менеджера якраз і полягає в тому, щоб витягнути з власника це і зрозуміти, чого ж той, зрештою, хоче… У результаті ми замовили сайт у першої компанії, про що анітрохи не пошкодували». Павло Гринішин дещо не погодився з цією точкою зору Людмили. Якщо дуже потрібно до топа донести свою ідею, «заразити» її нею, то, на думку Павла, необхідно цю ідею формалізувати, конкретизувати зрозумілою для топа мовою: у цифрах, графіках, малюнках, діаграмах. «Адже часто ідея власника, — ділиться досвідом Павло Гринишин, — зрозуміла тільки йому самому, а потрудитися донести її до підлеглих чи немає часу чи бажання». Якщо ви починаєте товаришувати зі своїм топом, вводити його в свою сім’ю, разом їздити на пікніки тощо. д., топ у якийсь момент починає думати, що ваші гроші – його гроші і що його пророкують у партнери. І якщо цього не відбувається, тоді він або «брудно користується довірою» або просто йде, скривджений. «Тому, — рекомендується Софія, — тримайте зі своїми топами дистанцію».
Мораль цієї байки…
Павло Гринішин, як б підбиваючи підсумок заходу висловив таку думку: «Відносини власника та топ-менеджера — це як висновок шлюбу. Головне, — вважає він, — щоб у цьому шлюбі всі знали правила, проговорили їх, як мінімум, краще прописали в „шлюбному“ договорі і тоді всі будуть щасливі». src=”http://img.training.com.ua/photo.gif” /> Галерея
