Завдання керівника під час кризи
Кризи приходять і йдуть, а компанії залишаються. Або гинуть. За останні кілька років те, що звично називають кризою, вже давно перестало ним бути: за визначенням, криза – це гострий стан, тобто короткочасний. Те, що ми зараз просто за звичкою називаємо цим словом, є не що інше, як “стабільний стан нестабільності”. Здавалося б, час звикнути, а все не вдається пристосуватися. І одна з причин – керівники не знають свого завдання у кризі.
Погляньте, чим керуються працівники в ситуації нестабільності? Вони із завидною завзятістю збирають проблеми, створюють проблеми, виправдовують проблеми та виправдовуються проблемами.
– Немає продажів? Тому що ніхто не купує. – Знизилася якість продукції? Тому що ніхто не продає хороше насіння.
– Погано росте? Тому що дорого поливати.
Список можете продовжити самі. Особливо у вертикально-інтегрованих холдингах, де можна все звалювати один на одного, мовляв, ми-то працюємо добре, та нас суміжники підводять, вчасно не поставили, не дали, не зробили.
Адже зауважте, що тоді як люди скаржаться на відсутність робочих місць, ми, керівники, скаржимося на відсутність, бажаючого працювати. Кваліфікованих багато, а мотивованих не вистачає – і це також особливість кризових часів. Людина не бачить майбутнього, а тому не хоче напружуватись у теперішньому. Мені часто доводиться чути скарги: “так, мені не потрібен досвідчений, мені потрібен такий, щоб він просто хотів працювати, а навчу його сам”. А що сталося з вашими співробітниками, чому ви більше не можете покластися на них? Чи ви думаєте, що зіпсувавши одних і замінивши їх на нових, ви покращите ситуацію? Ні, і не сподівайтеся, тому що новачків ще потрібно навчити працювати за вашими стандартами, тому правильніше буде “побудувати” тих, хто у вас зараз. І це моя перша рекомендація для керівників у кризовий час: змусіть працівників виробляти!
Для того щоб підтримувати атмосферу виробництва в підрозділі або компанії, вам слід запровадити правила для контролю обсягів виробництва. І зробити це візуальним. Мені пригадується, як уперше я зіткнулася з подібною візуалізацією на конференції районних відділень великого банку, куди з’їхалися сотні керівників. Замість проведення публічних звітних виступів, вони просто вивісили на стіну результати всіх районів так, що всі бажаючі могли пройтися і подивитися графіки розвитку кожного району за звітний період. Ось це, я вам скажу, виклик! Одна справа – виступити з трибуни і поскаржитися на важку економічну ситуацію в країні, і зовсім інша – бачити графік своїх показників, що падають, поруч із зростаючими показниками твоїх сусідів. І це бачать усі, не тільки ти, і в тебе немає можливості кожного схопити за рукав і особисто пояснити ситуацію. Я розумію, що ви зіткнетеся з труднощами, адже ви не зможете швидко збагнути, які кількісні показники можуть бути для кожного посту у вашому підвідомчому підрозділі. Але врахуйте – якщо ви, керівник, не знаєте, який результат і в якій кількості має бути створений вашим підлеглим, то він, підлеглий, цього не знає тим більше.
Я навіть більше скажу: я помітила, що є тільки один показник, за яким у керівника та підлеглого є спільна реальність – обидва дуже точно знають, скільки грошей співробітник. А ось з приводу того, яку і скільки роботи він за цю зарплату має зробити і який результат покласти на стіл начальнику, їхні думки дуже розходяться. Тому зараз у вас саме час використовувати ситуацію для того, щоб запровадити “оплату за продуктом”. Тобто прив’язати зарплату до виробітку, можна сказати, поштучно. А що робити, якщо в штуках не можна порахувати, спитаєте ви? Ну, що ж, рахуйте тоді у відсотках. Наприклад, бухгалтеру можна порахувати відсоток проводок, виконаних правильно та у строк. Хоча, чесно кажучи, саме бухгалтеру було б правильніше вважати в “штуках”, тобто в грошових одиницях, ним оброблених. Щоб той був зацікавлений у великих обсягах роботи, щоб сам дзвонив продавцям і кричав “де ваші контракти?” замість зітхань “ти знову пізно прийшов”. І це моя друга рекомендація: використовувати ситуацію для зміни системи оплати зі ставковою на оплату по виробленню.
Третій за рахунком, але не за важливістю, елемент, на який вам слід звернути увагу, це дисципліна. Хтось дозволяє собі запізнюватися, а хтось (з найкращих спонукань) дозволяє собі знижувати стандарти якості , закуповуючи щось “гірше-дешевше” або випускаючи щось “менш-доступніше-дешевше”? Подібна самостійна ініціатива працівників може дорого обійтися. Адже під час кризи споживач не перестає споживати, він перестає споживати бездумно, він тепер за свої гроші хоче отримати максимальну якість та максимальний розмір. Чи погодиться він на більший обсяг та найгіршу якість? Так, погодиться, доки не спробує, а спробувавши, до вас більше не повернеться ніколи. Те, що прощається в часи стабільні, може стати цвяхом у кришку труни вашої компанії в періоди кризи. Ні на йоту не відхилятися від своїх стандартів! Хочете щось здешевити – будь ласка, зробіть це за рахунок введення нового асортименту, але не підривайте імідж бренду, що устояв. До речі, кризи – це чудова можливість зайняти чиєсь місце, що звільнилося, а для цього ви повинні бути готові до введення нових маркетингових пропозицій і освоєння нових для вас ніш на ринку. І тягнути з цим довго не можна, тому що “святе місце порожнім не буває”, поки ви думали, хтось уже зробив. Це рекомендація четверта, для топ-керівників: освоюйте нові ніші ринку, захоплюйте нову аудиторію, виводьте нові бренди. Але повернемося до дисципліни. Як ви розумієте, зміна маркетингових підходів – це обов’язок керівництва. А працівники повинні просто слідувати запланованим шляхом. І ось тут на вас чекають особливі труднощі, об’єднані одним словом – звичка. Звикли “робити так, говорити про це, спілкуватися з тими”, ось з чим ви зіткнетеся при спробі щось нове впровадити. Продавець не захоче вивчати нові мовні шаблони-патерни або їздити новими маршрутами, а агроном не захоче сідати за книжку і згадувати щось для нової продукції, а технолог не захоче вносити зміни в звичний процес переробки сировини. І ніхто з них не скаже вам правди, що це лише не звично для них, ні, кожен з них, замість того, щоб вкласти енергію в освоєння нового, витратить її на те, щоб довести вам, чому це не спрацює.
Я – професійний психолог і колись спеціально вивчала питання шахрайства на виробництві. Ніхто, вірніше – мало хто, шкодить компанії свідомо. У більшості випадків людина просто прагне довести свою правоту, вона настільки для неї важлива, що заради правоти вона готова померти. Я не жартую! Подивіться на курців: знаючи, що нікотин шкідливий, він продовжує курити, щоб довести всім, що для нього це просто вітамін. Так і працівник: якщо вже він вирішив, що криза — це час, коли все розвалюється, вона з усією своєю енергією братиме в цьому участь. Дзвонячи потенційному клієнту, він запитає: “А ви вже з кимось працюєте? Зрозуміло, вибачте.” Дзвонячи закупнику, він замість питання “коли сьогодні буде оплата?” спитає “а ви сьогодні заплатити не зможете?..” І так буде на багатьох точках виробничого процесу. Будь-яке нововведення має бути пояснено досконало: від причин до очікуваних результатів та вимог до кожного. Переконайтеся, що вас почули. Для цього не соромтеся ставити запитання на розуміння. Сьогодні не до сентиментів, тому, даючи завдання, – вимагайте, щоб працівник його записав особисто, а потім прочитав, що саме там записано. Обіцяю, що спочатку ви дізнаватиметеся багато нового про те, що саме ви говорили, тому що люди “воліють” не чути те, що їм не вигідно чути. Не гнівайтесь – просто домагайтеся, щоб завдання було записано правильно. А згодом вони навчаться вас слухати і чути. Але все це буде марною тратою часу, якщо віддавши наказ (а саме так під час кризи варто називати розпорядження керівника), ви не перевірите його виконання. Пам’ятайте, нестабільно працівникові не можна довіряти. Не тому, що йому не можна довіряти як людині, а саме тому, що вона людина і схильна до емоційного впливу оточуючих. В даний час ваш тиск на підлеглого має бути сильнішим за тиск всіх інших, разом узятих: його сім’ї, друзів і клієнтів. Щоб йому було страшніше принести вам відмову клієнта, ніж отримати цю відмову. Зараз у більшості випадків це навпаки – він так боїться засмутити клієнта, що готовий піти на будь-які умови та віддати йому все безкоштовно. А треба, щоби працівникові було страшно прийти до вас без результату! Не зрозумійте мене так, що вам потрібно бути страшним звіром, аж ніяк. Підлеглі очікують, що керівник це бог, командир та батько в одній особі: він рятує, він все знає, і він усе розуміє. І це непогано, хай так думають. Тільки тоді нехай дбають і про те, щоб не засмучувати батька і не підводити командира. Тому введіть жорстке щотижневе планування робочих завдань і результатів. Ми в компанії називаємо це “Тижневий Бойовий План”. У ньому працівник записує, які завдання він має зробити, скільки часу він планує на кожне завдання і який результат очікує на виході. Зрозуміло, що загальна сума часу повинна відповідати плановому робочому часу на тиждень. На початку тижня керівник затверджує цей план, а наприкінці тижня працівник приносить йому фактичний звіт за цим планом, де поряд з плановими показниками записані реальні результати: які завдання виконані, за скільки часу і який результат отримано. якихось загальних показників за підрозділом. По-друге, вам легко обчислити нероб, і, по-третє, ви зможете оцінити продуктивність працівника, наскільки його результати збігаються з вашими очікуваннями. Адже відомий закон мотивації: відсутність очікуваного результату чи запізнення результатів – це сильний демотиватор. Тому керівник, який відповідає за високий рівень мотивації, контролює ситуацію, домагаючись від працівників виконання завдань та досягнення поставлених квот.
І до самого процесу планування та звітності теж потрібно підходити особливим чином у кризовий час: сьогодні ви не можете дозволити собі залишати співробітників без контролю на тривалий час. Тому на деяких постах, особливо пов’язаних з фінансами, потрібно вводити навіть не понеділкову звітність, а щоденну, а іноді – погодинну. Де саме потрібен такий контроль, вирішувати вам, головне – не упускати важливих контрольних точок виробничого процесу, але й не перевантажувати його зайвою увагою. Отже, підведу підсумок – завдання керівника під час нестабільності.
І головна рада. У кризі люди потребують лідера, і ви зобов’язані ним стати!
Людмила БОГУШ-ДАНД,
засновник тренінгової компанії
“Студія управління часом BogushTime”
Спеціально для “Ексклюзивні” 2015),
стор.15-17
Читати на issue у pdf-форматі
