ТОП-ТОП-ТОПає малюк

Новому керівнику недостатньо увійти до кабінету та сісти у крісло директора для того, щоб команда запрацювала за його правилами. Час входження менеджера на посаду — це період боротьби, переможець якої встановлює у компанії свої правила гри

Згідно з дослідженнями Гарвардської школи бізнесу, щороку в типовій компанії зі списку Fortune 500 змінюють роботу трохи менше чверті менеджерів. Можна говорити, що на одній посаді менеджер проводить близько трьох-чотирьох років. А якщо згадати про найперспективніших лідерів, які займають у компаніях посади середньої та вищої ланки, то час перебування на одній позиції для них і того менший: від двох з половиною до трьох років (М. Уоткінс. «Перші 90 днів: ключові стратегії успіху для нових лідерів на всіх рівнях»).

У компанія “знизу вгору” і “зверху вниз” в межах однієї компанії або перехід в іншу компанію. Але незалежно від того, що це за перехід (на більш високу посаду у своїй компанії або перехід в іншу фірму), під час вступу на посаду менеджери проходять кілька етапів подолання труднощів. Спочатку вони найбільш уразливі, оскільки можуть бути незнайомі зі ситуацією, що склалася, або не уявляють, з якими саме труднощами їм доведеться зіткнутися. Крім того, вони поки що не мають підтримки з боку нової команди. Є люди, які можуть упоратися з такою ситуацією досить швидко. Але є й ті, кому це дається відразу чи не дано взагалі. І тоді питання полягає у тому, наскільки високу ціну за це платить фірма. Під час вступу на посаду менеджер і компанія має спільне завдання — зробити так, щоб ціна його переходу на нову посаду була найменшою, втрати за часом і грошима були мінімальними. У цій статті я пропоную розібратися з тим, як новому менеджеру стати справжнім лідером своєї нової команди.

Варіанти вступу менеджера на посаду. Для менеджера існує кілька шляхів вступу на посаду. Прийшовши в компанію, новий керівник насамперед може одразу ж показати, хто тут господар. Наприклад, зробити так, як героїня фільму «Чого хочуть жінки». Ставши новим CEO компанії, вона відразу зібрала всіх співробітників і оголосила, що з цього моменту все відбуватиметься ось так, а не інакше. Вона сказала: «Тепер ми житимемо за новими правилами», а права вона чи ні — не має жодного значення. Просто вона так вирішила.

Поставити підлеглих перед фактом «життя компанії по-новому», звичайно ж, можна, але такий підхід має свої переваги і свої недоліки. Переваги в тому, що всі співробітники одразу розуміють, про що йдеться, вони чітко знають, за якими правилами працює компанія. Усі підлеглі знають, чого чекати, і можуть собі вибрати: підходить їм це чи ні, хочуть вони працювати з таким керівником чи ні. А недолік подібного розвитку подій у тому, що якщо хтось із цим «життям по-новому» не згоден, то він саботуватиме будь-які дії нового керівника та підбиватиме до саботажу інших. Тоді за філіжанкою чаю або на перекурі люди починають обговорювати особу нового боса, смакуючи його промахи до найдрібніших подробиць, а найактивніші противники будуть закликати до «підривної діяльності». Це тому, що ще немає результатів роботи. Щоб запобігти подібній «підривній діяльності» та зберегти контроль над усім, що відбувається, новий керівник повинен завантажити своїх підлеглих. Йому треба дати кожному співробітнику достатню кількість завдань, щоб часу на перекури та плітки не було. Але ці завдання мають бути в рамках попередньої діяльності, а також поступово враховувати цілі компанії, поставлені новим керівником. Так, якщо керівник планує в майбутньому репозиціонування, то до вже встановленого раніше плану продажів він може додати ще й нову позицію (але одну, щоб не створювати для продавців плутанину). Ще один важливий момент на початковому етапі полягає в тому, що, обираючи подібну лінію поведінки, менеджер спочатку повинен володіти інформацією про нову компанію, знати її слабкі та сильні сторони. У нього вже має бути готовий план дій, який і приходить втілити у життя. Виходить, що йому треба знати, кого яким завданням потрібно «навантажити», «куди ми йдемо» і «що тут відбувається» ще до того, як уперше відчинить двері свого нового кабінету. А це не завжди можливо.

Інший шлях обирає той менеджер, кому для створення планів потрібен якийсь час. Коли він приходить на фірму, то насамперед збирає інформацію про те, що там відбувається, куди рухається компанія, хто її конкуренти та партнери. У такому разі новий керівник зустрічається з кожним зі своїх підлеглих, щоб дізнатися про його думку про все це. Подібні зустрічі необхідні, по-перше, для того, щоб зняти опір і страх по відношенню до «нової мітли, яка по-новому мете». Крім того, коли менедж ер запитує думку своїх підлеглих, тим самим показує, що вони необхідні і що він їм довіряє. Якщо ж довіри з боку співробітників немає, то за першої ж нагоди від них можна буде почути такі слова: «Ага, він нічого ще не знає, а вже лізе командувати». А по-друге, таке спілкування дає інформацію, яку менеджер може використовуватиме побудови своєї системи управління компанією. Перевага зазначеного підходу в тому, що менеджер не вносить сум’яття в компанію через незнання реальної ситуації, а спочатку намагається розібратися в ній, прийняти її. До того ж, він таким чином вибудовує індивідуальні відносини з кожним із співробітників. Недолік зазначеного підходу — великі тимчасові витрати на зустрічі з людьми, обробку та аналіз інформації.

Ще один варіант дій нового керівника компанії — пошук законодавця думок у компанії та встановлення з ним відносин, необхідних для продуктивної роботи компанії. Якось я консультувала нового керівника філії банку, яка до цього працювала заступником начальника в іншій філії. При переході на нову посаду його нові підлеглі почали говорити, що він якийсь неправильний, поводиться не так, як, на їхню думку, належить директору банку. І справді, він навіть ходив, сутулячись, як ходить справжнісінький заступник. Бачачи цю різницю в поведінці, люди почали сумніватися в ньому. Це ставлення позначалося на результатах роботи. Щоб пожвавити фірму, новий керівник збирався звільнити стареньких і привести свою команду. Проаналізувавши ситуацію у його банку, вималювалася наступна картина. Виявилося, що головний бухгалтер філії стояла біля джерел банку, фактично створила команду, яка існувала на той момент. Тому не дивно, що багато людей, які там працювали, були шалено вдячні цій жінці і прислухалися до її думки. Відчуваючи натягнутість відносин із головбухом, новий директор збирався її звільнити насамперед. Але ми спланували, що директор розпочинатиме кожен свій робочий день саме з чаювання з цією жінкою, щоб домогтися довіри та прихильності з її боку. Щоранку вони збиралися та обговорювали ситуацію в банку, а потім вона йшла «будувати» співробітників, як і робила це раніше. Таким чином директор перетягнув її на свій бік, віддавши всю рутинну роботу, яку вона й здійснювала до появи нового керівника. Сам же директор зайнявся розробкою стратегічних питань, та й необхідність у тому, щоб навести нову команду, відпала.

«Хто нічого не бачить, нічого не чує, нічого не говорить, але все знає — той і керівник». В. Швебель

Виявити законодавця думок в офісі компанії можна або самостійно, або за допомогою консультантів. Консультанти зазвичай проводять «розслідування», збирають «показання» співробітників, шукають «мотиви». Якщо ви хочете самостійно розібратися в ситуації, це можна зробити, поговоривши з кожним із співробітників, поспостерігавши їхню поведінку, звернувши увагу на чутки. І виявиться, що знайти законодавця думок не так складно. Наприклад, на нараді це єдина людина, яка відкрито говорить «так», або відкрито говорить «ні» всяким нововведенням, якщо не бачить у них потреби. Законодавець думок поводиться тим, що не приховує своєї думки. Адже, будучи неформальним лідером, він відчуває, що може собі це дозволити. На жаль, буває так, що неформальний лідер — це людина, яка працює найгірше. Так відбувається тому, що решті співробітників просто ніколи імітувати бурхливу діяльність, тоді як неформальному лідеру необхідно виправдати своє перебування у фірмі, створюючи видимість кипучої діяльності. У такому разі варто розібратися, наскільки результативною є його робота. Якщо він заважає іншим співробітникам бути ефективними у компанії, то з ним варто розлучитися. Ще один варіант: неформального лідера потрібно навантажити завданнями, вимагаючи від нього продуктивної діяльності. Буває й так, що людина досягає результатів, які потрібні компанії, а у взаємодії із новим менеджером виникають «перешкоди». Тоді необхідно попрацювати над узгодженням взаємодії, а не прибрати з очей геть результативного співробітника.

У результаті новому керівнику потрібно зберегти в компанії тих, хто виробляє, а з «невиробниками» розлучитися. Тому, коли приходить новий керівник, йому важливо зрозуміти ситуацію щодо продуктивності, розібратися, хто у компанії створює цінності. Але небезпека полягає в тому, що люди, які самі нічого не виробляють, люблять приписувати собі чиюсь значущість та продуктивність. Визначити, хто ж насправді створює цінність у компанії, можна за допомогою опитувань та статистик. Можна переглянути статистику щодо того, хто, що й у яких обсягах виробляє. Або попросити поради у підлеглих, запитавши, на чиїх плечах, на їхню думку, тримається компанія. Це здійснюється, наприклад, за допомогою рейтингового опитування, де питання побудовані опосередковано, ніби здалеку. Припустимо, створюється новий проект, у якому працюватиме цей співробітник. І зараз вам важливо знати його думку, з ким зі свого підрозділу він хотів би працювати у вказаному проекті: насамперед, на другу і на третю. За результатами опитування створюється рейтинг, який показує, хто працює продуктивно, а хто погано – з ким люди не хочуть працювати. Виходить так, що коли люди з побоюванням ставляться до керівника і насправді не мають бажання працювати разом з ним, то його вони називають в останню чергу. Ось він і опиняється на третьому місці. Оскільки якщо свого начальника взагалі не назвати у цьому списку, то некрасиво якось вийде, сміливців, які відкрито можуть заявити, що взагалі не хочуть працювати зі своїм керівником, виявиться не надто багато. І водночас співробітник говорить правду, називаючи першим того, з ким хочеться працювати. Таким чином, при підрахунку результатів виявляється, що механік Володимир Петрович отримує більше балів, ніж начальник цеху Іван Іванович. Висновки робіть самі…

Новий будинок на старому фундаменті. Навіть якщо ви збираєтеся все змінити у своїй новій компанії, ніколи не кажіть, що відтепер все буде по-новому. Люди бояться змін, вони пручаються їм. Страх і опір – нормальна психічна реакція людини на все нове і невідоме. І якщо ви говоритимете про те, що тепер все буде по-новому, то спровокуєте негативну реакцію у відповідь на свою адресу, незалежно від того, підходять чи ні ваші нововведення в даній ситуації. Більш виграшний варіант поведінки — якщо ви говорите про те, що збираєтеся щось покращити або щось додати до того, що вже є.

Ще один важливий момент, на який не звертають уваги. Людей варто похвалити, адже вони працювали над створенням цінності компанії, до якої ви прийшли. І, напевно, саме завдяки тому, що компанія має таку цінність, вона виглядала для вас привабливо, і саме завдяки цьому ви вирішили сюди прийти працювати. Не може бути, що ви прийшли в компанію тільки тому, що в ній тільки все погано і все потрібно переробити. Та якби тут все було погано, ви ніколи в житті не зважилися б її очолити! Тому почніть з того, що гідно оціните роботу та досягнення вашої нової команди.

Безумовно, у минулому компанії були різні події, але серед них, безперечно, були й досягнення, а їх не можна знецінювати. Інакше знецінення минулого ваших нових підлеглих несе у собі катастрофічні наслідки. Ніколи не варто говорити вашим новим співробітникам що-небудь погане про їхнього попереднього керівника з тієї простої причини, що якщо ви спробуєте критикувати колишнє керівництво, то тим самим знецініть його в очах підлеглих, а отже, знецініть і їхнє життя і діяльність у компанії до вашого приходу.

Кожен співробітник у компанії, незважаючи на те, топ-менеджер він або тільки стажист, проходить чотири рівні зрілості по відношенню до того завдання, яке перед ним стоїть. Припустимо, компанія, яка займається продажем скотчу, бере нового продавця. Припустимо, що це хороший продавець, але він ніколи не продавав скотч, а лише загалом уявляє собі, що це прозора клейка стрічка, накручена на бобіну. Тому стосовно свого завдання – продажу скотчу – цей співробітник знаходиться на першому рівні. У зазначений момент необхідно змусити його виконувати безліч різних завдань: складати скотч, пакувати його в коробки, склеювати їм щось. Таким чином, виконуючи ці завдання, новий співробітник самостійно вивчає властивості цього предмета безпосередньо в роботі – він дізнається, що саме можна їм клеїти, а що не варто як зручніше складати в коробки. Крім того, виконуючи багато роботи, яка не властива для його позиції в компанії, співробітник показує, що він може і хоче працювати тут. І коли керівник відділу продажів бачить, що продавець справляється з такою горою роботи, він переводить його на рівень вище і навчає вже безпосередніх обов’язків — продавати скотч.

Зазвичай у компаніях все відбувається навпаки: набирають людей і одразу починають їх навчати, вкладають у них кошти. Це неправильно: вкладати в людину, яка ще нічого не створила. Для того, щоб компанія почала вкладати в людину, вона вже має створити для неї якусь цінність: ну, скажімо, скласти сто ящиків зі скотчем. Коли цього результату досягнуто, перед продавцем ставлять завдання другого рівня — продати одну бобіну, потім дві, три. Продавець працює під контролем керівника, який навчає його технікам продажу, присвячує його у специфіку продажу такого товару, як скотч, та поступово показники продажів покращуються. Через якийсь час рівень продажів сягає десяти штук на день. Припустимо, це максимум, вище якого неможливо піднятися. І ось тут якраз виникає момент переходу на третій рівень – коли співробітник бере на себе ініціативу. Продавець приходить до керівника відділу продажу з ідеєю продавати скотч не поштучно, а коробками – він збирається знайти для компанії корпоративних клієнтів. І хоча він ще не знає, як це здійснити, все ж таки виявляє ініціативу, яку компанія має підтримати. У керівника відділу продажу якраз цього дня може виявитися інформація про компанію, якій якраз потрібна скринька скотчу. Коли продавець може продати вже не один-два ящики, а десять, він готовий стати менеджером по роботі з корпоративними клієнтами, таким чином, переходить на четвертий рівень зрілості по відношенню до свого завдання — продажу скотчу. Продавець отримує певні повноваження, в рамках яких діє самостійно: у нього є план реалізації на звітний період — тисяча ящиків, і він сам вирішує кому, скільки і як продати. Але для того, щоб досягти такого рівня повноважень, необхідно починати з самого початку — з першого рівня, адже на початку шляху завжди має бути перший крок.

«Питати «Хто має бути босом? — байдуже, що запитувати «Хто має бути тенором у цьому квартеті?». Звісно, ​​той, хто може співати тенором». Г. Форд

Отже, на першому рівні фахівець виконує безліч маленьких завдань для того, щоб самостійно освоїти предмет своєї роботи, а також показати свою готовність працювати в компанії. Другий рівень — це безпосередні завдання, які фахівець робить із підтримкою та контролем з боку. На третьому рівні він виявляє ініціативу, яку компанія має підтримати. І лише на четвертому — отримує повноваження.

З огляду на цю схему можна сказати: коли приходить новий керівник у компанію, він перебуває на першому рівні зрілості по відношенню до цієї компанії. У моїй практиці був такий випадок. Протягом кількох років я здивовано спостерігала за кар’єрними пересуваннями однієї людини. Спочатку він був заступником керівника в одній великій компанії, а потім згодом перейшов в іншу фірму на позицію керівника, через якийсь час знову змінив компанію і пішов на позицію керівника, а потім ще раз. Мені було цікаво, чому він бігає по ринку з компанії до компанії, чому ніде не може досягти результатів. Щоразу він казав, що компанія погана, команда не працездатна, люди не дисципліновані. Як виявилося, у часи, коли він був заступником при управителі, саме управитель приймав рішення, а він як би при ньому знаходився і лише вирішував якісь окремі питання. Згодом керівник побудував систему, у якій роль заступника перестала бути визначальною: і той перестав отримувати бонуси від своєї діяльності. Втративши тут свої незамінні якості, він перейшов до іншої компанії. Але для того, щоб отримувати бонуси на новому місці однієї лише значущості було мало, потрібно було засукати рукави і самостійно побудувати систему управління компанією. Але коли створювати, будувати не хочеться чи невідомо, як це зробити, то виявляється, що компанія погана, бізнес стоїть, а менеджер вирушає на пошуки нової гавані. Найчастіше людина не може відбутися тому, що вона не вміє щось робити. І замість того, щоб взяти тайм-аут на якийсь час (відійти вбік, набути необхідних навичок), він діє навпаки — звалює на себе ще більшу ношу. Але найоптимальніший варіант розвитку подій — перехід з позиції заступника управителя на рівноцінну позицію з перспективою, припустимо, через півроку стати управителем. Тоді людина матиме час для того, щоб увійти в курс справ, досконало вивчити компанію, зрозуміти, як вона нею управлятиме, куди хоче її привести. Інакше, переходячи в нову компанію на більш високу посаду, менеджер ризикує згорнути шию на першому ж повороті просто тому, що не зміг впоратися з керуванням.

Взаємодія з командою. Навіть якщо менеджер володіє всіма необхідними для нової позиції знаннями, йому потрібен якийсь час для того, щоб вступити на посаду. При відкритті київського офісу однієї з транснаціональних компаній, що працює у сфері енергоресурсів, його керівником було призначено людину, яка до цього працювала в зовсім іншій галузі економіки. Процедура його вступу на посаду передбачала проходження всіх сходинок у московському офісі фірми. Вступ на посаду розпочався на одній із заправок компанії, де регіональний менеджер заливав бензин у бензобаки, допомагав мити машини, працював на касі. За два тижні новий керівник, самостійно вивчивши механізм роботи кожної із структурних одиниць по вертикалі, став на чолі київського офісу. Внаслідок пройденого шляху у нього сформувався чіткий план дій. Він розібрався, яка ситуація на ринку в даний момент, що саме він будуватиме і з чого потрібно почати. І треба сказати, що при вступі на посаду не має значення, чим менеджер керуватиме: невеликим відділом з двох осіб або транснаціональною манією. Має значення, вміє він це робити чи ні, знає він специфіку даного бізнесу і специфіку цієї компанії чи ні, прагне зрозуміти своїх підлеглих чи ні. У такому разі всі співробітники знають, що кожен новий топ-менеджер за два тижні вивчає роботу всіх структурних підрозділів по вертикалі. За цей час люди звикають до свого нового керівника, придивляються до нього. Та й сам менеджер намагається дізнатися, чим мешкають нові співробітники, намагається зрозуміти їх. Спочатку йому потрібно досягти взаєморозуміння з людьми і домогтися їх поваги. Інакше менеджер може бути тридцять вісім разів правий, але якщо він не поговорив зі своїми підлеглими, не дізнався, чим вони живуть, вони будуть твердити те саме: «Він нічого в цьому не тямить. Ось якби він розумів, то так не говорив». Найчастіше саме на цьому керівник і спотикається. Він будує грандіозні плани на основі минулого досвіду роботи в іншій компанії, забуваючи адаптувати їх до нової реальності, а потім здивовано розводить руками: чому ніхто не хоче втілювати ці плани в життя. Вам потрібно навчитися адаптувати всі ваші знання та весь ваш минулий досвід під реалії людей, з якими тепер працюватимете разом.