Підсумки. Міцний горішок: як «розворушити» працівників — батогом чи пряником?
«Бути чи не бути» — не те питання, яке хвилює управлінця. Керівник, хмурячи лоба, думає «Бити чи не бити?». Як змусити підлеглих давати потрібний результат учасно? Пригрозити батогом чи поманити пряником? Як знайди баланс між штрафом та бонусом, між покаранням та заохоченням?
2 грудня о 18:00 в офісі Студії управління часом BogushTime відбулася чергова зустріч учасників Дискусійного клубу «Міцний горішок». Модератором зустрічі виступила Людмила Богуш – засновник та старший бізнес-тренер студії управління часом BogushTime, автор Міжнародного он-лайн проекту «Amplifier. Підсилювач життя». Тема дискусії плавно перенеслася із попередньої зустрічі, оформившись у процесі знайомства з учасниками.
Під час бесіди з’ясувалося, що для управління людьми необхідно визначити коло дій, що мають мотиваційний ефект, і зробити їх. Це необхідно для встановлення балансу. Роботодавцям важливо вміти знаходити оптимальний варіант, який дозволить поєднувати інтереси та потреби компанії, її клієнтів з інтересами та потребами співробітників компанії. Створити оптимальний баланс досить непросто, проте гра коштує свічок, оскільки тягне за собою процвітання компанії.
Якщо Ви не встигли взяти участь у зустрічі, можете ознайомитися з дискусією учасників на нашому сайті:
Дискусійний клуб «Міцний горішок»
Як «розворушити» співробітників — батогом або пряником2? 2010 р.)
Ігор: Добрий вечір. Мене звуть Ігор Наконечний, я співвласник бізнесу із перевезень «Нікарумб». Зіткнувся з питанням відсутності будь-якої практики у роботі з персоналом: як їх варити та з чим подавати. Тобто. починаємо абсолютно з нуля, збираємо по крупинці знання про роботу з персоналом, як керувати і як правильно мотивувати. Артем Казаков, партнер учасника, що вже представився. Прийшов сюди з тієї ж причини, бо ми разом зараз починаємо рухатись у новому напрямі управління людьми. Ну, і з Вами побачитися «наживо».
Людмила Богуш: Дякую. Побачитися наживо? А раніше де бачили?
Артем: Начули про Вас.
Костянтин: Доброго вечора всім. Мене звуть Костянтин. Веду блог, займаюся коучингом, починаю тренуватися. Чому прийшов? Тому що, по-перше, тут приходить багато цікавих ідей. Раджу всім сидіти із ручкою. Іноді обговорюється якась тема, наприклад мотивація, а приходять ідеї зовсім не пов’язані з обговоренням тільки тому, що тут творче середовище. І ось це варто одразу записати, бо потім загубиться. Дуже корисно. Це перша причина. А друга – тому що зараз готую віртуальний тренінг із підготовки цілей на наступний рік та частину тренінгу «мотивація». І ось хотілося б дізнатися, як мені дати максимум учасникам мого тренінгу.
Марина: Навіщо я взагалі сюди приходжу? Ну, по-перше, я вдячна цьому місцю за знайомство з Оленою. Цілком відверто. Знімаю капелюх.
Повністю підтримую Костю в тому, що з’являються ідеї, коли потрапляєш у середу, де обговорюють якесь питання. І, в принципі, є чимось поділитися в плані управління персоналом. Персоналу не так багато, ми маємо дуже багато клієнтів. А найчастіше відбувається так, що з клієнтами доводиться спілкуватися як із персоналом.
Людмила: Серйозно?!
Марина: Абсолютно серйозно. Наші дослідження дійшли висновку, що якщо сенс діяльності клієнтів не збігається з тією послугою, яку ми надаємо, – а, по суті, діяльність персоналу повинна збігатися з тим, що робить компанія, – тоді ця стиковка відбувається і клієнт повертається, проте тікає персонал.
Людмила. Думаю, що вже зараз хочеться почути щось детальніше. Серйозно. Тому що я вперше чую таку точку зору.
Марина: Ну, я минулого разу виступала, теж сказали, що вперше чують.
Людмила: Добре… Так що, фліп-чарт дістаємо?
Марина: Я можу з місця.
Людмила: Так, всі інші представилися, тож, будь ласка, Марина. Я, правда, вперше про таке чую.
Костянтин: Сьогодні ви експерт.
Людмила: Так, ви сьогодні експерт, виходить.
Марина: Добре, тоді ви хоча б наведіть приклади проблем з персоналом.
Людмила: Ну, пам’ятайте, минулого разу ми зупинилися на з’ясуванні питання, що краще: морквина спереду чи морквина ззаду?
Марина: В принципі, вийшло, що з моєї подачі ця тема сьогоднішня і з’явилася. доведеться і розкривати.
Марина: Ну, я тоді скажу два такі розумні слова. Персонал може нбути в двох станах. Стан реактивний – коли директор постійно штовхає персонал, і після цього персонал починає щось робити; і стан проактивний – коли персонал має внутрішній стан «я хочу це робити». Коли на роботу йдеш не як під Дамоклів меч, а як на радісну подію.
Людмила: Ну, можливо, Ви знаєте, Марино, що існують навіть поняття реактивного чи рефлективного характеру.
Марина: Це щастя, якщо стан і характер збігаються. Але, на жаль, статистика каже, що людей у проактивному стані перебувають лише 3% від усього робочого населення.
Людмила: Але, напевно, мається на увазі стан персоналу, а не якісь риси характеру людини.
Марина: Справа в тому, топ-менеджером. Тобто, коли людина приходить до мене в підпорядкування – це означає, вона хоче, щоб ним керували. А це спочатку не проактивна поведінка. І ось з чим ми зіткнулися: якщо людина розуміє сенс тієї діяльності, яку вона здійснює, і вона збігається зі змістом діяльності компанії, то ця людина автоматично потрапляє в проактивну поведінку. Якщо хтось зрозумів, про що я говорю…
Людмила: Я була зайнята. Цитувала тебе за твітером. Можна ще раз?
Марина: Ну, скажімо. Компанія має певний сенс. Ігоре, який сенс Вашої компанії?
Ігор: Надати якісну та дешеву послугу.
Марина: Так, надати якісну та дешеву послугу. Тобто, як я розумію, створити відносини з клієнтом, щоб клієнт хотів до Вас повернутися.
Ігор: Ну, звичайно. Ми простежуємо кожного повторного клієнта.
Марина: Зачекайте. Так все-таки який сенс діяльності у Вашої компанії?
Ігор: Гарне питання.
Костянтин: Пішов коучинг…
Марина: Я цим балуюся. Цілком відверто. Це не є моїм основним видом діяльності.
Тобто, якщо мій персонал налаштований на те саме – створити довгострокові відносини з клієнтом, то мені не потрібно мотивувати персонал працювати з клієнтом. Ось про що я говорю. Якщо сенс діяльності компанії збігається зі змістом діяльності персоналу, тоді його не треба буде постійно штовхати, щоб він робив свою справу. Він сам його робитиме.
Ну, далеко не ходитимемо. Я вчора приїжджаю до свого клієнта. Зустріч була призначена о 16:00. Більше того, вранці я передзвонила на підтвердження зустрічі. Мені сказали: «Так, так, так. Приїжджайте». Вийшло так, що я приїхала на 15 хвилин раніше і потрапила на засідання – вони готують конгрес. Загалом, я 15хвилин шастала коридорами. За цей час повз мене пройшло напевно, 6 або 7 співробітників компанії. І жоден не підійшов і не спитав, на кого я тут чекаю, мені не запропонували сісти, тобто я була якимось зовсім порожнім місцем. Чотири години настало. 16:10, 16:15… Загалом, я подумала, що всі рамки пройдені – стукаю, показую себе і мені кажуть: «А що ж ти раніше не зайшла?! Ми тут про час забули!»
Я людину викликаю: «Це що за пояснення? Ми з тобою ділові люди. Твій час – мій час. Ми домовлялися про годину роботи. Я згортаю зустріч, переношу її, а з тебе – моральні збитки».
Розумієте, про що я говорю? Якщо співробітник не зацікавлений, щоб людині, що потрапляє в поле компанії, було добре і їй хотілося б туди повернутися – гнати в шию і начальника теж. І перш ніж розпочнеться навчання – треба оформитися. Це тривалий процес. І ось людина, яка з нами навчається, заходить до кабінету, а ми сидимо під кабінетом. Запам’яталося, що поки я сиділа під кабінетом, не було жодного разу, щоб люди, які просто проходять повз, не підійшов би і не спитав, чого я тут сиджу. Перший час я злилася. Сиджу, нікому не заважаю, а ви тут все личите і питаєте. Виявилося, що вони мають такі правила, що під час навчання всі студенти мають бути в навчальному класі. Людина під час пари не повинна бути в коридорі. А всі співробітники ходять у формі і їх одразу видно. Тобто, якщо вона просто людина, то що вона тут робить? А якщо він студент і не на парі – то що він тут робить? І це було так суворо. Люди, які там працюють, заробляють дуже мало, але мають дуже високу залученість.
Марина: Я це називаю корпоративною культурою. І саме вона формує мотивованого співробітника. Це через сенс діяльності. Це… як дерево. Ми бачимо зовнішню його частину: стовбур, листя, – але ми не бачимо коріння, яке живить це дерево. А ось розуміння сенсу діяльності – це і є коріння, яке живить дерево.
Костянтин: А можна не погодитися? >Людмила: Звичайно.
Костянтин: Роль у мене така. Щодо мотивації, сенсу роботи та діяльності, тощо, тощо. Я розповідатиму, ґрунтуючись на своєму досвіді. Це робота переважно у великих корпораціях – мультинаціональних, міжнародних. Іноді начальство перебуває у іншій країні. Є місія компанії, яка абсолютно нікому не цікава і всі її читають до першого абзацу. Просто я зараз суджу з досвіду своєї роботи. Так ось, я знаю людей, які були в такій корпорації найпроактивнішими, намагалися щось робили. На 100% вони намагаються не тому, що бачать місію і розуміють, що вони роблять світ кращим. Їх цікавить бабло.
Марина: Я говорила трошки не про це. Якщо сенс компанії – накопичити капітал, і співробітник приходить з метою заробити величезний капітал, – ми працюватимемо разом.
Костянтин: Ну, адже місія компанії не звучатиме як «заробити бабла».
Марина: На жаль, слово «місія» затерлося до рівня туалетного паперу.
у словнику.
Марина: А я не про місію говорю, а про мотивацію.
ХХХ: Добре, а як підбирається персонал, якщо, як я розумію, завчасно 97% Вам не підходить.
ХХХ: Ну, а як Ви підбираєте персонал, тестуєте його? Який фільтр проходить людина, перш ніж потрапити до Вас?
Марина: Моє щастя, що я не займаюся підбором персоналу.
ХХХ: Тобто Ви від самого початку працюєте з тим, що вам не підходить?
у відділі персоналу.
ХХХ: Добре. А трапляються випадки, коли Вам треба надходити той матеріал, на який Ви не розраховували? Що Ви тоді робите? Відразу намагаєтеся його позбутися?
Марина: Для цих цілей існує ділова бесіда, в процесі якої ми даємо собі умовно два-три місяці на роботу, і якщо щось не виходить – ми розлучаємося з людиною. Походить від латинського слова «відправлення», «посилання».
Марина: А подивіться, будь ласка, слово «мотивація».
Марина: Я почула приголомшливе визначення, що мотивація – це стійкий інтерес. Поки людині це справді цікаво – її не потрібно змушувати щось робити.
Людмила: Ну, ми ж минулого разу говорили про те, що поки що у людини мотивація – гроші, особиста вигода, почуття обов’язку, інтерес, – тобто поки що цікаво заробляти і робити гроші тут, поки мені цікаво відчувати почуття. Але ж Ви стикалися з тим, що людина, яка заробила багато грошей, перестає їх заробляти. Тому доводиться створювати якісь витрати, щоб людині знову ставало цікаво заробляти. Загалом мені подобається таке визначення.
Олена: Ну, існує ще думка, що гроші самі по собі не можуть мотивувати. Завжди мотивує те, що за цими грошима стоїть.
Людмила: Олено, можу сказати, що є багато людей, які мотивуються виключно грошима. Вони їх не витрачають, розумієш? Може бути те, про що ти говориш, – це відсутність страху в людини, яка має багато грошей.
Олена: Так, але тоді її мотивують не самі гроші, а відсутність почуття страху. Тобто я звикла жити у певному стилі. Людина, яка прийшла до мене працювати, теж звикає жити у певному стилі. І ось страх виникає тоді, коли виникає небезпека впливу цей стиль життя. І скільки його не мотивуй – толку не буде.
Олена: Ще дуже важливо відрізняти мотивацію від стимулювання. Зараз часто звучить слово «мотивація» там, де найбільше підходить «стимулювання». “Яка у вас мотивація?”, маючи на увазі рівень вашої заробітної плати. Це абсолютно недоречно. Мотивація – внутрішнє спонукання. Або мотивація як дія – створення сприятливих умов компанією для співробітників.
Людмила: А якщо повернутися до нашої теми?
Марина: Ну, ми в нашій компанії останнім часом почали ставити запитання співробітникам: «Що б ви хотіли відчувати, перебуваючи на робочому місці?». Коли вони починають говорити про почуття – їх можна змотивувати. Я досить рідко чую, щоб вони відповідали: “Щоб мене визнавали, хвалили”.
Людмила: Так все-таки, яка потрібна мотивація, «морквина спереду чи морквина ззаду?»
Олена: Це кому як. Мотивація може бути однаковою всім. Адже ми не прагнемо у бізнесі створити якийсь центр психологічного комфорту та всіх перевиховати. Багато залежить від людей, від їхньої відповідальності, від того, з яким настроєм вони йдуть на роботу.
Людмила: Ну, а якщо є цінний працівник, і цінний він тим, що створює продукт. Він дає результат, але він вимагає, щоб навколо ходили навшпиньки.
Марина: Тобто це його вимога. Щоб навколо нього ходили навшпиньки.
Костянтин: Згадується відомий персонаж – Доктор Хаус.
Олена: Ну, якщо система підтримує це, то він буде так поводитися. Якщо керівника не влаштовує такий поворот сюжету – потрібно трошки змінити систему.
Людмила: Тоді ми його втратимо. Він піде. А співробітник дуже цінний.
Марина: Ну, ми вже пішли на рівень ресурсів. Якщо виконання його вимог не позначається на ресурсній базі моєї та співробітників – та Бог з ним, я зроблю йому ці навшпиньки.
Людмила: Ну, я якось писала в блозі, що якщо співробітник продуктивний, не чіпляйтеся до нього з його поведінкою та іншим. Було багато обурень.
Олена: Ну, ось я нещодавно прочитала хорошу фразу: «Не намагайтеся змінити те, що добре працює». Думаю, це стосується і співробітників.
Марина: Якщо повернутися, до питання «що краще?», щось попереду або позаду, то за великим рахунком, це просто емоційний вектор. Те, що ставиться позаду – це страх. А те, що ставиться попереду – це те, що хоче отримати людина. Ми входимо до вектора «уникнути страждань – отримати задоволення».
Людмила: Ну, добре, ми говорили про гроші. І з’ясували, що гроші допомагають уникнути страху. Виходить, людина, яку цікавлять гроші, – це людина, яка перебуває у страху?
Марина: Що каже статистика, щоправда, не українська, а російська. Компанія розпочинає реорганізацію зарплати. Наприклад, через два тижні ваша зарплата буде знижена на стільки відсотків або складатиме стільки. Динаміка розвитку така: люди, які не мають ідеологічної прихильності, йдуть і, що парадоксально, – на ту зарплату, від якої вони відмовилися через зниження.
Людмила: Нещодавно зі мною був випадок у супермаркеті: я отримувала здачу і, впустивши 1 копійку. задумалася над тим, чи піднімати мені її. Я її підняла. Року півтора тому я навіть не задумалася б, що вона впала. Стало цікаво, що сталося? Адже, якщо я її викидатиму – це одне. Але те, що ця копійка вирішила сама, чи розумієте, випасти… Це здалося неприйнятним. І я її підняла. Чого це я згадала. Люди, яким кажуть: “Ми у вас щось заберемо”, реагували просто – йшли. Мовляв, ні, не в мене заберуть, а я сам це все кидаю. Чисто психологічне.
Костянтин: Хотілося розвинути цю тему про вибір. Просто, якщо ви даєте вибір людям – або ми вам зменшуємо зарплату, або ми вам зменшуємо зарплату – тоді не виникає цих тертя, образ і конфліктів. У компанії, де я працював рік тому, є бонуси за те, що ти користуєшся своєю машиною. Так ось, керівництво зменшило вдвічі бонуси і збільшило майже на цю суму зарплату.
Ігор: (Марина) Так, а те, що Ви привели російську статистику своїм співробітникам – це допомогло?
Марина: Так, звичайно. Я просто одразу сказала їм, що з ними буде. Ну, тут ще є питання репутаційне. Мої співробітники знають, що якщо я щось говорю – я відповідаю за свої слова.
Ігор: Ну, ось дивіться. Ми говорили про те, що якщо фірма має ідеологію заробляння грошей і персоналу таку ж мотивацію – їм по дорозі. А що говорити людям, якщо ціль у компанії інша?
Марина: Ну, і чудово. Чи хочете Ви працювати у фірмі, яка протягом року хоче стати першою на ринку у своїй сфері?
Ігор: Деякі люди не завжди вірять у подібні фрази.
Марина: Ну, добре, давайте поговоримо про реальні речі. Ви зараз на старті. Я не думаю, що Ви зможете дати співробітникам зарплати вищі, ніж у ваших конкурентів?
Ігор: Не згоден. Справа в тому, що проаналізувавши ринок, ми даємо нижчі ціни для клієнтів. І вищі зарплати для співробітників.
Марина: Ну, ось дивіться, Ви зараз перебуваєте на етапі відбудови конкурентів. Як це може вплинути на мотивацію персоналу?
Ігор: Справа в тому, що я взагалі не знаю, як про це говорити, як подавати. Ми не починаємо зараз про це говорити, щоби не наламати дров. Ми збираємо інформацію про те, як це правда льно робити. Наразі персоналу просто пояснили, що робити суто функціонально.
Марина: Ну, це вже консультація. Ви готові її сплатити?
Костянтин: Ну, давайте повернемося до «морквин». Ми говоримо про ситуацію, коли співробітнику по дорозі з компанією. Але ми не враховуємо, такий варіант, коли, наприклад, мета компанії – допомагати бідним жителям Нігерії, а у співробітника мета – «рубати бабло». І якщо людина в рамках ідей компанії «допомагати жителям Нігерії» може спокійно реалізовувати свою мету «рубати бабло», то чим більше і краще вона виконує мету компанії – тим ближче вона до виконання своєї власної мети «рубати бабло». Але ж їм не по дорозі.
Марина: Тут існує ризик, що я вирощую співробітника, а він через якийсь час змивається. Це вже як другий етап мотивації – ідеологічна відданість компанії.
Людмила: А ось знаєте, що я зараз зрозуміла. Справді, у дискусійному клубі з’являються нові ідеї. Якщо у кожного своя мета – як зробити, щоб співробітник, працюючи в тебе в компанії, відчував, що його цілі виконуються. Та просто кажи йому про це. Мета моєї компанії – допомагати іншим компаніям досягати їх цілей. І я маю співробітників, які поділяють цю мету. А є ті, що просто заробляють гроші. І ось ми періодично стикаємося з ними та намагаємося перевиховувати. А ось спала на думку, що не потрібно цього робити. Потрібно просто розмовляти з ними їхньою мовою. Ти приходиш і говориш не про допомогу іншим, а просто: “Нам бабла треба заробити!” – і вони щиро підтримують твій заклик.
Марина: Ну, ось ніхто не звернув увагу, коли я говорила, що спілкування з новою людиною я починаю з ділової бесіди. Ніхто не уточнив і не спитав, що є ділова розмова. Там усі ці контрольні точки обговорюються. Людина зі мною чи де?
Олена: А які питання ви задаєте?
Маріна: Різні.
Людмила: І як часто проходять такі розмови?
Маріна малювала діаграму. І ось там були контрольні точки. Саме в них і відбуваються бесіди. Я дотримуюсь програми, яка дозволяє чітко прорахувати, коли потрібні такі бесіди.
Ігор: А що це за програма? Хоча б коротко.
Марина: Я ставлю собі за мету. Наприклад, за рік стати лідером на ринку у своїй галузі. І складаю програму, як мені цього досягти. І у кожного співробітника теж є план виконання завдань для досягнення загальної мети компанії. І ось прораховуються контрольні точки, наприклад, через півроку я дивлюся по кожному співробітнику, що зробив співробітник із поставлених йому завдань. І якщо людина не зробила щось – потрібно міняти завдання.
Артем: Тобто чи розуміє співробітник, на якому рівні зараз компанія?
Марина: Це вже моє завдання: проконтролювати їхнє розуміння. А потім у працівника це доводиться до автоматизму. Я їх відпускаю, бо вони вже зі мною в одній упряжці. Вони працюють зі мною в одному ритмі, в одному темпі та в одному напрямку.
Людмила: Ну тоді що у нас виходить? Не стоїть питання в морквині спереду або морквині ззаду. Можна розробити програму, в якій є контрольні точки, в яких ми зустрічаємося зі співробітниками, прояснюємо все та відстежуємо, чи є «морквина всередині» співробітника. І, на мою думку, раз на рік хоча б ось так збирати співробітників і говорити про загальні досягнення, про бачення співробітника себе в компанії, про плани співробітника. Ось я зараз хочу сказати з погляду глобальної корпорації. Бала така практика: раз на півроку перевірялися контрольні точки, який внесок зробив співробітник для компанії. Коли це робить директор, людина, яка на це хворіє – від цього є ефект. А коли цим займаються HR або начальник відділу, то він і так розуміє, що співробітник працюватиме, і все це робиться досить недбало.
В одній із компаній за таким принципом підвищили працівникові зарплату наприкінці року на 3,36 євро на рік. Це було скоріше демотивацією, ніж мотивацією. Людина й так уже має гарну зарплату та комфортні умови роботи. Тобто щоб він пішов звідти на інше місце – необхідна досить вагома різниця в зарплаті, не три і не чотири тисячі гривень. І людину такий формальний підхід у вигляді 3,36 євро просто образив навіть.
Людмила: А ось тут уже торкається те, що рівень потреб людини падає. До мене приходять люди на тренінги, які розповідають, що вони вже досягли і нічого не хочуть. Тобто. грошима та кар’єрою їх мотивувати марно. Вони собі тихенько сидять на тому ж місці.
Марина: Хлопці, я вже не вперше за сьогодні говорила про другий етап мотивації – ідеологічна прихильність. Ось я вже розумію, що мої роботи ники скоро наїдуться грошима. І вже готую їм наступний етап мотивації… Хоча, ні, це наступний етап привнесення сенсу в їхню діяльність.
Костянтин: Головне розуміти, що виявлення потреб людини може призвести до того, що люди, копнувши в собі глибше, зрозумівши свої потреби та цілі, окрім заробляння грошей, можуть просто уйти. Я з таким стикався на одній фірмі, коли дві людини звільнилися, пішли на меншу зарплату і взагалі в іншу галузь.
Олена: Ну, це вже самореалізація. Що теж непогано.
Костянтин: Але компанія втратила двох професіоналів.
Людмила: Таких співробітників можна назвати «замаскованою діркою». Коли людина начебто і є на місці, але якщо ви спробуєте туди спертися…
Костянтин: Ну, чому? Адже це залежить від того, як налаштований бізнес у компанії. Адже коли є купа інструкцій, твоя поведінка практично у всіх ситуаціях вже давно прописана. Людина вписується в цю систему як шестерня механізму. І все чудово. Але це його призначення. І коли бізнес працює, як годинник ніхто не хоче бути шестернею. Кожен хоче служити великим цілям. А ідеологічне виявлення цілей у співробітника може призвести до того, що руйнуватиметься добре налаштований бізнес.
Людмила: Якось я працювала з компанією «KRAFT». У них щорічно, на початку січня всі співробітники писали твір на тему «Як я бачу себе в компанії наступного року». І всі ці твори читалися відділом персоналу, аналізувалися. І якщо у якогось співробітника бачення своєї ролі в компанії не співпадало з тим, як хоче використовувати його компанія – проводилися бесіди, в яких ставлення співробітника до його обов’язків трохи виправлялося в потрібний бік. Коли надходить таке завдання, перше, про що задумається наша російська людина, а чим мені може це обернутися? Адже він не писатиме «Як мені набрид цей менеджер, і взагалі робота дістала». Людина зайде на сайт фірми, прочитає її мету та прагнення і все це скопіює. Дехто ще захоче виділитися і додасть чогось свого.
Людмила: Насправді це не так уже й погано. Адже співробітник не писатиме тими самими словами. Він це у будь-якому випадку прочитає, перефразує та пропрацює матеріал. І під час написання такого твору може хтось подумає: «А в непоганому місці я працюю!». А хтось поставить питання: «Що я взагалі тут роблю?!»
Костянтин: Ну, дивлячись на моїх колег, настрій був такий: «Блін, ще й це! Дайте краще попрацювати!»
Людмила: Все одно… Це своєрідне програмування. Часте повторення того самого дає свій результат. Хитрі маніпуляційні прийоми, які прив’язують людину до місця на підсвідомому рівні.
Костянтин: І знову приклад з особистого досвіду роботи у великих корпораціях. Для наших співробітників було найкращою мотивацією спілкування з колегами з інших компаній у відрядженнях. Коли ви розмовляєте про роботу, про проекти. і розумієте, що у вас на фірмі не так вже й погано. Саме це тримало людей найкраще.
Марина: Так і є приклад «морквини ззаду». Страх людини залишитися без роботи, не знайти щось варте, і краще, ніж є у тебе зараз.
Олена: А тут ще порушувалося питання про те, як ви тестуєте, виявляєте мотивацію. Є такий дуже простий інструмент із коучингової методики: поставити запитання за формулою «хочу-можу-буду». У процесі роботи також можна ставити це питання. Щоб зрозуміти, що хоче робити людина і чи є в неї всі навички та інструменти для цього.
Тільки ставити питання не розмито – «Чого ти хочеш від життя?», – а з огляду на посаду та основні обов’язки. Наприклад, на що може розраховувати людина, яка закінчила медичний університет? Або він займається розвитком, росте як творча особистість, робить відкриття і отримує певний дохід від цього, або він йде працювати гвинтиком у корпорацію, де ти механічно виконуєш свою роботу і отримуєш зарплату на рівень вище.
Марина: Вибачте, Костянтине, але у нього є ще один вихід – створити свій
Людмила: Але це для відповідальних людей!
Марина: Так проактивна людина на сто відсотків відповідальна! Він активний у виконанні обов’язків і відповідає за свої вчинки. Тому що він може «наактивнювати» багато, а хто за це відповідатиме?
Костянтин: І знову приклад людини, якій підвищили зарплату 3,63 євро. Ця людина дуже проактивна. Він виконує свої обов’язки. І якісно. Роблячи при цьому наголос на якостях о, а не на швидкість. Саме тому менеджери, які працюють за бонусною системою, не хочуть з ним співпрацювати. Нижчестоящі, ні вищестоящі люди не зможуть вирішити. Це проблема на рівні керівництва, коли декларуються одні цінності, а насправді система «чим швидше, тим більше бонусів».
Людмила: Так, так, так. того людини, який бореться за якість. Це проблема керівництва і того, що у них в головах.
Так, а у малого бізнесу які питання будуть? А то ми якось занадто глибоко пішли в корпорації. компанію, а не тому, що їм би хотілося щось там почути. З вами повинні залишитися ті люди, які будуть на 100% розділяти і розуміти вас і ваші прагнення. Визначимо два види побудови бізнесу. Перший, більш творчий. Люди розвиваються, вони намагаються заробити більше грошей для компанії і відповідно, для себе. только навредить. Эта компания может работать, даже если владелец несколько месяцев отсутствует. Мне кажется, здесь мотивация не так важна. Здесь будет достаточно создания хороших условий работы.
Людмила: Но мотивация присутствует и там, и там. Не может не быть мотивации. У каждого человека она есть. Вплоть до мотивации поскорее умереть. Просто разные подходы, разные способы мотивации сотрудников.
Константин: Значить, мотивація є завжди. Так і через три пости підніматися вгору, тому що вони талановиті і можуть. Тому, що ми можемо створити певні системи взаємодії з підлеглими, щоб нам не доводилося вивішувати ці моркви ні спереду, ні ззаду. А для того, щоб люди самі себе підштовхували. з’ясувати, людина «з нами» або «не снами», – це буде створювати певне відношення людей до роботи, до компанії, тому що їм потрібно буде якось готуватися відповісти на ці запитання. морквина ззаду, і дуже глибоко, з серії «нічого є», то йому підходить будь-яка робота, і йому все одно, які місії та прагнення у компанії. їх вести до своєї мети, враховуючи так само їхню реальність.
Марина: Моя подруга, дуже жорсткий управлінець. компанією.
Олена: А у мене таке питання – мій підлеглий, він нещодавно прийшов на посаду тренера. . Але пройти зараз саме момент продажу. Колись він займався продажами, на якийсь момент часу йому це було цікаво, але зараз він не хоче погоджуватися на цю умову. Як зробити?
Марина: Питання абсолютно конкретне. Якого ресурсу йому не вистачає, щоб безболісно пройти цей період?
Олена: Не хоче.
Марина: Не хоче, тому що йому не вистачає ресурсу. Чи боїться, чи не може.
Костянтин: Хотілося б підтримати цей запит чи завдання. Якщо мій приклад навести: я займався продажами, я маю всі ресурси, щоб продавати. Але я вже не хочу ними займатися. Ну, не хочеться.
Марина: І що Ви робите?
Костянтин: Роблю свою компанію.
Хором, практично:Так перше чого Ви будете вчитися – це продавати.
хочеться глибоку думку сказати. Дарую всім. Ми поміняли продажникам стан зі «мені треба це продати» на «я хочу це продати». І хлопці почали легше та краще продавати. Вони мені потім сказали, що легше стало набагато, тому що зникло відчуття, ніби ти йдеш з простягнутою рукою і просиш, щоб у тебе купили. Ну, а для цього ми даємо йому інший ресурс. Ми вчимо їх говорити.
Олена: Мені Олена запитала, чи добре я вмію продавати. Мені хотілося б відповісти на це питання. Я свого часу працювала у продажах. Але я продавала не телефоном, а за прилавком. Це був булл-магазин із чаями-кав’ярнями. І досі клієнти, які залишилися, пам’ятають мене і люблять. І були черги до мене. Але одного разу настав момент, коли я зрозуміла, що не хочу продавати. І стало зрозуміло, що треба йти. Потім я працювала у продажах у компанії-посереднику, що займається будівельними матеріалами. Я не пропрацювала там і трьох тижнів, бо не вірила у той товар, який треба було продавати. Я весь час чула якісь скарги з боку клієнтів, і продавати неякісний матеріал не було жодного бажання. Коли я прийшла до компанії «Богуш Тайм», то відразу повірила в те, чим займається компанія. Я впевнена, що наш продукт якісний, потрібний і приносить користь клієнтам. І коли зараз на тренінгах чи семінарах я виступаю перед людьми – я продаю. Тому що після моїх виступів люди дзвонять та йдуть на тренінги. Мабуть, моя впевненість у тому, що це справді добре і потрібно, передається і майбутнім клієнтам.
Людмила: Повертаючись до питання Олени. Варто, мабуть, запитати: а чи хоче людина бути тренером настільки, щоб погодитися пережити цей період продажів? Адже це не назавжди.
Костянтин: Про продаж. Не хочу займатися продажем. Я займаюся коучингом – це принесло мені 5 клієнтів. А загрузнути у продажах, у думках, де взяти клієнтів, я не хочу. Я хочу отримувати максимум задоволення від процесу створення компанії.
Людмила: Ну, тут у тебе поки що немає «морквини ззаду». Якщо ти вирішиш піти зі своєї корпорації – тоді ти вже не будеш так просто писати, що займаєшся коучингом. Ти розраховував би на те, щоб були нові клієнти. Просто одного разу настане момент, коли тобі доведеться вибирати між корпорацією і твоєю справою.
Костянтин: Якщо компанія мені зараз поставить такі умови – я, звичайно, піду з компанії.
Людмила: І ось тоді тобі доведеться продавати.
Отже, під. Дякую вам велике за роботу. Я знайшла нові ідеї для себе. Будь ласка, запишіть ваші відгуки.
