Немає грошей – немає роботи. Або навпаки?
Працюючи з багатьма компаніями, я помітила одну цікаву особливість – проблеми, однакові для всіх. Про них чуєш настільки часто, що давно настав час підготувати якусь стандартну відповідь з пробілами для того, щоб у пробіл поставити назву компанії. Тому що оплата праці та всілякі мотиваційні програми належать до категорії витрат і у будь-якому бізнесі вони обов’язково обмежені. А що робити, якщо світ змінюється, а апетити зростають разом із інфляцією? Тому сьогодні я хочу поговорити про дві речі: розібратися в тому, що ж таке “мотивація співробітника”, і як на неї може компанія вплинути. Мотивація – це не батіг і не пряник, це … Мотивація – сукупність мотивів, що зумовлюють той чи інший. Тлумачний словник за ред. Д.Н.Ушакова
Мотив – спонукальна причина, привід до будь-якої дії. Тлумачний словник за ред. Єфремової
Мотивація – це власна особиста причина людини, через яку вона у вас вирішила працювати. І мотивація у нього завжди є, тільки буває вона різною.
Якщо ви проведете опитування, то виявите, що більшість співробітників, керівників та працівників відділів персоналу впевнені в тому, що мотивація це щось, що робить компанія для того, щоб співробітник добре працював. Найнебезпечніша помилка! Заганяє компанію в пастку. А результатом цієї пастки обов’язково стануть корпоративні фінансові складнощі. питання, навіщо компанія бере людину працювати і про що з нею домовляється? Коли ви даєте оголошення про найм, то шукаєте людину для виконання роботи, і як наслідок – збільшення доходу та створення прибутку. За це ви обіцяєте оплатити його працю, причому умови зазвичай обмовляються одразу, чи не так? Ви проводите конкурс, розглядаєте претендентів, вибираєте одного, приймаєте на роботу, іноді навчаєте та чекаєте на результати.
Проходить час, а результат з’являється не завжди, натомість замість результату з’являється претензія чи скарга – мало мотивації. Спробуєте розпитати – отримайте список вимог, починаючи від підвищення зарплати та закінчуючи службовим автомобілем на повному корпоративному забезпеченні. Намагаючись утримати співробітника, на якого ви вже витратилися, ви приймаєте деякі з цих умов, сподіваючись отримати свій додатковий дохід і бажаний прибуток, але дохід не збільшується, а ось витрати ваші стали більшими. Я не продовжуватиму розповідати сумну історію, ви самі можете її продовжити.
Можу лише зробити заяву: якщо у вас виникло питання про мотивацію в умовах обмеженого бюджету, значить у вас у компанії працює занадто багато людей з орієнтацією на вхідний потік!
Що болить – про те і каже…
Людина завжди знаходиться в якомусь потоці. Якщо ми говоритимемо про співробітника, то компанія дає йому зарплату, статус, робочі умови, навчання, соціальний пакет (якщо він є). І до тих пір, поки людина в компанії працює, вона всім цим користується, а дещо, наприклад, зарплату та навчання, вона взагалі забирає з собою. Це називається “вхідним потоком” співробітника. І, звичайно ж, компанія, не будучи благодійним фондом, розраховує на отримання в обмін очікуваного результату – назвемо його Цінним Кінцевим Продуктом.
У кожного співробітника цей результат різний, але він має бути. Наприклад, від продавця очікується, що він принесе в компанію дохід, продавши багато товару або послуг на вигідних для компанії умовах, а від менеджера по роботі з персоналом очікується, що найме хороших продуктивних продавців, здатних продавати багато і на вигідних для компанії умовах. Від головного бухгалтера очікується, що робота бухгалтерії забезпечить фінансову безпеку компанії і. завжди можна визначити та підрахувати, встановивши цифрові показники, і при цьому важливо розуміти, що цей результат має бути цінним та завершеним, недоробки не приймаються! Це і називається “вихідний потік” співробітника. співробітника для компанії визначається кількістю та якістю його вихідного потоку. Але, на жаль, ви можете набрати на роботу людей, сфокусованих не на тому, щоб зробити свій продукт, а на тому, щоб отримати щось від компанії.
У себе в Компанії ми називаємо таких людей “людина з фокусом на вхідний”. Виявити таку людину можна легко вже на співбесіді про найм, тому що зазвичай її перше питання звучить так: “А скільки мені заплатять?”
Людина, сфокусована на вихідному потоці, запитає у вас: “А що мені потрібно буде робити?” Це не означає, що він працюватиме безкоштовно, але це означає, що він оцінює результати своєї праці і дуже добре розуміє природний зв’язок явищ: спочатку результат і потім оплата, а не навпаки! Спершу треба посадити насіння і потім зібрати врожай. Коли у вашій команді працюють люди, які розуміють потік виробництва, у вас ніколи не буде проблеми з мотивацією співробітників. сон…
Різниця у поведінці цих двох типів проста. Якщо людині з фокусом на вхідний грошей не вистачає, він приходить до свого керівника і каже: “Шеф, життя тяжке, ціни зросли, дитина народилася, дружина не працює – мені потрібно більше грошей!” А якщо виникають труднощі у співробітника з фокусом на вхідний, то його прохання звучатиме так: “Шеф, життя важке, ціни зросли, дитина народилася, дружина не працює – мені потрібно більше роботи!”
Працівник з фокусом на вхідний не готовий переносити труднощі разом із компанією. Хоча при цьому саме він є джерелом цих труднощів. Скарги, маніпуляції, саботаж та низька якість роботи – ось, що ви від нього отримуєте. Відсутність фокусу на свій кінцевий продукт і нерозуміння того, як у компанії з’являються гроші, призводить до того, що не виконуючи своїх завдань, він приноситиме вам замість результату величезну кількість виправдань і додаткових вимог. У нього завжди знайдуться зовнішні причини для пояснення відсутності продажів, співробітників на постах або своєчасно підготовлених документів.
На відміну від такого працівника, співробітник з фокусом на вихідний не потребує контролю, підганяння або виправлення. Він сам стежить за тим, щоб результат, по-перше, був, щоб, по-друге, він був вчасно, і по-третє, він був якісним та у потрібній кількості. Для продуктивного працівника проблеми компанії означають заклик зробити більше і краще: він прийде до вас із пропозицією замість проблеми, він готовий почекати, потерпіти, вийти на аврал та зробити роботу за когось. Єдине, що потрібно робити вам – це надавати їм підтримку, допомагаючи виробляти результати та надихаючи до продуктивності.
Як надихати, а не мотивувати?
Зараз я дам вам кілька практичних порад про ті заходи, які допоможуть вам впровадити культуру високої продуктивності, залучаючи таким чином у компанію людей з фокусом на вихідний.
- Ввести точні описи для цін. Коли людина розуміє, що вона має зробити, створити, зробити, їй набагато легше здійснити це. Описуючи продукт посту, намагайтеся використати іменники – буде легше підрахувати кількість.
- Ввести квоти за продуктом для кожного посту – скільки цього кінцевого результату має бути створене співробітником.
- Запровадити графічну оцінку праці за допомогою статистик посту – будувати графіки показників отриманих результатів, які мають бути розміщені над кожним робочим столом так, щоб усі могли їх бачити. Заповнення даних може бути щоденним чи щотижневим, а на деяких постах навіть щогодинним. Графіки повинні показувати кількість створених результатів чи виконаних дій.
- Запровадити регулярні координації між співробітниками при виконанні суміжних проектів, а також регулярні координації “керівник-співробітник”, на яких повинен розглядатися звіт про виконання плану минулого тижня та план наступного тижня з урахуванням допущених помилок та досягнутих успіхів. Для продуктивного співробітника достатньо однієї зустрічі на тиждень, решта він здатний контролювати сам.
- Впровадити систему корпоративного планування від стратегічних цілей до здійснення тактичних завдань із каскадуванням до рівня кожного робочого посту. Будь-який продуктивний співробітник здатний утримувати “картинку” на місяць уперед, приймати рішення та нести відповідальність – головне, щоб було за що відповідати.
Впровадження цих простих рекомендацій дозволить вам розвивати в співробітниках здатність бути причиною на своєму робочому місці, не відхиляючись при цьому від загального курсу компанії.
Ну, а з тими, хто не в змозі перебудуватися зі споживання на виробництво, краще розлучатися, тому що мотивація – це внутрішня причина. І якщо такої причини в людини немає, ви даремно витратите свої зусилля і час. Краще інвестуйте у тих, хто готовий працювати. Тоді у вас не буде проблем з обмеженим бюджетом. /p>
Людмила Богуш-Данд,
засновник компаніїBogushTime
Читати на issue у pdf-форматі
