Оціночні фішки на етапі рекрутингу

Кілька років тому я спілкувалася з директором швейцарського оціночного центру, який приїжджав в Україну за запрошенням державної банківської системи. Його центр спеціалізувався на підборі топ-персоналу для провідних банків Швейцарії та інших європейських країн і мав найбільшу базу топів. Якщо власнику або акціонерам якогось банку потрібно було підібрати менеджера вищого рівня, аж до найвищої сходинки ієрархії – голови правління, вони зверталися до цього центру. При цьому не тільки банк оплачував підбір і оцінку топ-менеджера, але й самі топи платили за право опинитися в такій базі.

Посміхніться, вас знімають, або Оціночний центр по-швейцарськи. Оцінка і підбір топів відбувалися цікавим чином. Претендент на посаду топ менеджера приїжджав на базу оціночного центру і проводив на його території більше тижня. Вся територія центру була обладнана глобальною системою відеоспостереження. Отримана відеоінформація оброблялася і використовувалася для оцінки кандидата, який, звісно, був про це попереджений. Здавалося б, попереджений – значить, озброєний, однак, як би не готувався до випробування претендент, специфіка людської психіки така, що до камер, які знаходяться буквально всюди, звикаєш за кілька годин, максимум за день. Цілодобово себе контролювати неможливо, і поступово людина починає поводитися так само природно, як і в звичайному житті – без традиційних для стандартного співбесіди спроб себе прикрасити і зіграти вивчену роль.

Протягом усього терміну проживання на базі кандидат виконує задану роботу, при цьому його навмисно виводять з комфортного стану і ставлять у психологічно напружені ситуації. Наприклад, він приходить на своє робоче місце, а речі в його кабінеті розкидані. Або створюється будь-яка інша провокаційна ситуація. А йому потрібно виконувати завдання. Як він себе поведе? Наскільки провокація вплине на його працездатність і врівноваженість? Чи зможе він, перебуваючи під психологічним тиском, працювати максимально ефективно?

У підсумку, окрім традиційної системи тестування, кандидат вивчається на предмет усіляких поведінкових реакцій. Це дозволяє спрогнозувати його поведінку практично в будь-якій ситуації.

До речі, такий підхід я рекомендую не тільки при оцінці потенційного співробітника, але й при самоаналізі. Наприклад, при підготовці одного майбутнього політика камери спостереження були повсюди розвішані в його домі. Вони фіксували жести, міміку, слова – все, що людина робить мимоволі, перебуваючи в суспільстві. Стаючи публічним, людина повинна нівелювати свої особливості, які не входять у новий ретельно створюваний образ. А для цього всі їх спочатку потрібно побачити з боку.

Замасковане співбесіда. Іноді, щоб максимально розкрити претендента на вакансію, потрібно піти на нестандартні рішення. Наприклад, у мене був досвід підбору регіональних представників, які повинні будувати бізнес компанії-клієнта в різних містах.

Ми вирішили «замаскувати» підбір – тобто попередньо відібрані 15 претендентів прийшли на інтерв’ю, а потрапили на гру. Кандидатам пропонувалося вирішити різні завдання. Таке рішення виявилося дуже ефективним, оскільки люди, перебуваючи в групі і беручи участь у рольових іграх, вступають один з одним у дискусії і розкриваються набагато краще, ніж на звичайному співбесіді. До того ж спілкування з рівними собі, а не з тим, хто на співбесіді грає роль ведучого (інтерв’юер або керівник), також дозволяє кандидатам почуватися більш природно. Правда, замовник – власник компанії – не знаючи про те, як саме відбиралися претенденти, прийшовши на цю зустріч, був дуже здивований, коли побачив конкурентів, які невимушено спілкуються між собою. «Де ви їх взяли? Вони ж усі знайомі між собою!», – дивувався він.

Рекомендації для конкурента. Ще один цікавий кейс був пов’язаний з підбором менеджера з персоналу за заявкою голови правління великого банку.

Після попереднього відбору ми з замовником запросили на зустріч одночасно трьох кандидатів, не попередивши їх про те, що співбесіда буде проходити не тет-а-тет, а в «розширеному» варіанті.

Ми попросили претендентів поспілкуватися один з одним, самі ж виступили в ролі спостерігачів. А в кінці розмови попросили, щоб кожен порекомендував нам на запропоновану посаду одного з співбесідників.

Цей завершальний штрих дуже провокаційний, але саме такі речі найкраще розкривають людей. У результаті ми вибрали з трьох претендентів кандидата-жінку. До речі, незважаючи на успішно пройдений відбір і отриману роботу, новий менеджер з персоналу відчувала по відношенню до мене сильне почуття образи (консультант завжди ризикує отримати таку реакцію, адже його робота – це грамотна провокація, яка виявить потрібні риси характеру претендента). Однак результат був вартий того: цей HR-менеджер і голова правління працювали з ідеальним взаєморозумінням багато років.

Краеугольні камені оцінки при підборі. Підбиваючи підсумки, виділимо найбільш важливі умови ефективної оцінки майбутнього персоналу:

• Спостереження в різних ситуаціях, навіть найнеочікуваніших.
• Групова гра, поведінка в колективі. Один з тренерів, у яких я навчалася, казав: «Візьміть групу людей, закрийте їх у кімнаті, щоб ніхто не міг вийти, – і ви отримаєте тренінг особистісного зростання».
• Чіткий список якостей, якими повинен володіти претендент. Маючи такий список і спостерігаючи кандидата в різних ситуаціях, змушуючи його розкриватися і пропонуючи вступати в комунікації з іншими людьми, ви складете повне уявлення про те, чи підходить людина на позицію. А саме – володіє він необхідними якостями чи може набути їх з часом.

Людмила БОГУШ,
бізнес-тренер, засновник компанії BogushTime і
патента на органайзер BogushBook

Управління персоналом-Україна №2 (221), 2012