Робота на результат: що таке KPI і як їх впровадити в компанії
Сьогодні багато компаній переводять своїх співробітників на систему KPI (Key Performance Indicators – ключові показники ефективності). Вважається, що вона підвищує ефективність роботи всіх підрозділів і завдяки їй кожен працівник може самостійно оцінити свій внесок у розвиток компанії. Але іноді показники можуть бути важкодосяжними, а перехід на таку систему — неприємним для підлеглих.
Ми попросили менеджерів та підприємців, які вже впровадили KPI у себе в компанії, розповісти про результати, витрати, переваги та підводні камені такого підходу.
Ірина Булдигіна, директор 2008 року наша компанія стала активно розвиватися, як наслідок, розпочався активний набір персоналу. Починали зі зміцнення збуту, після чого відчувся провал у постачанні, зміцнили постачання — з’явився різкий брак логістики, потім бухгалтерії тощо. Через співбесіду проходили десятки людей на місяць, але, незважаючи на досить жорсткий попередній відбір, з багатьма доводилося прощатися у перші два місяці роботи.
Причини різні, але здебільшого — невідповідність персоналу очікуваним результатам. Стало зрозуміло, що потрібна система KPI, мотивації, щоб сформулювати свої очікування та чітко показати новим співробітникам, що від них вимагається. Та й із тими, хто вже давно працював, необхідно було розставити пріоритети, оновити показники. Поточні умови ринку вимагали практично повного перегляду завдань та підходів у їх вирішенні. Так наша компанія приступила до впровадження МBO (Management by Objectives — управління за цілями).
На початковому етапі якийсь набір KPI нам був рекомендований. У процесі роботи з’явилися і продовжують з’являтися свої KPI, які формуються разом із тенденціями ринку, етапами та стратегіями розвитку нашої компанії. У програмі, якою ми користуємося, створений великий довідник KPI, який практично повністю синхронізований з 1С, а в результаті ми отримуємо повний звіт про діяльність компанії в одному місці. 70% цих цифр можна списати на пошук правильного шляху до заповітної мети. Ми працювали з різними бізнес-тренерами, намагалися впровадити різне програмне забезпечення, що забирало і гроші, і час. На належному рівні забезпечити виконання реальних життєвих управлінських завдань та впровадити методологію МBО у щоденне життя співробітників ми змогли лише розробивши універсальне для всіх підрозділів єдине мотиваційне середовище. Якби цей інструмент був у нашому розпорядженні на початку шляху, коштували б набагато менші ресурси.
На основі середньоринкової ціни кожної посади, можливостей бюджету та кваліфікації співробітників складається преміальний фонд на квартал. Щоб отримати всю суму, співробітник повинен виконати на 100% усі показники, закріплені за ним у матриці МBO. Програмний продукт, з яким ми працюємо, допомагає зробити це без особливих зусиль. Кожен недовиконаний показник позбавляє співробітника частини премії та навпаки. Система оцінки ефективності співробітника складається з трьох елементів: показники KPI, SMART-завдання та оцінка внутрішнього клієнта.
Щоб отримати гідну заробітну плату, співробітник повинен досягати вимірних результатів у своїй роботі, своєчасно виконувати окремі завдання та доручення керівника (SMART) та ефективно взаємодіяти з товаришами по службі та керівництвом. Частка кожного елемента в преміальній частині заробітної плати кожного співробітника розраховується індивідуально, залежно від його посади та функціональних обов’язків, але співвідношення, що рекомендується, — 85/10/5. Без цього буде отримано лише оклад, а це лише 30% можливої заробітної плати. Існує положення про преміювання та положення про МBO, все регламентовано та використовується відповідно до трудового кодексу РФ.
80% наших співробітників позитивно поставилися до введення KPI. Хтось насторожено, але це швидко змінилося ухваленням змін. Були й ті, хто покинув компанію, бо не хотів і не вмів працювати на показники, що вимірялися. Ми мали різні вектори розвитку, і розставання проходило без претензій за взаємною згодою: усі результати, які ми хотіли отримати від людини на певній посаді, були визначені «на березі». Жодних образ — результат було обумовлено заздалегідь у конкретних цифрах та показниках. На сьогоднішній момент методологія управління за цілями настільки вжилася в нашу свідомість, що ніхто зі співробітників не погодиться відмовитися від цієї системи.
Олексій Сюкрін, директор компанії «Руспласт»
Важливі показники визначити нескладно — є мета, є цифри, якими ми рахуємо і контролюємо. Іноді складно зрозуміти, що цілі змінюються та важливі показники не вічні, вони змінюються з часом, реагують на вплив зовнішнього та внутрішнього середовища. І повинні коригувати тися і переглядатися, але без революцій, адже неправильно, коли кілька років ефективність співробітника вимірюється одними показниками, а одного разу йому кажуть, що тепер він повинен працювати зовсім в іншому напрямку. Так можна втратити і співробітника, і досягнутий результат. Важливо не просто вибрати важливі показники, а зробити систему KPI гнучкою та пристосовуваною під зовнішні умови. До впровадження системи середня ефективність одного менеджера становила 1,75 млн наведеного прибутку, після — 2,25 млн. Система KPI позбавила нас ситуації, коли менеджери, набравши ключових клієнтів і забезпечивши собі гідні продажу та зарплату, починають «вибирати» клієнтів, все рідше використовуючи функцію «дожимання» клієнта до угоди. Продажі зростають повільно, і деякі клієнти не отримують тієї уваги та сервісу, який їм необхідний.
Альберт Міцевич, керівник відділу по роботі з персоналом онлайн-сервісу мікрокредитування «Чесне слово»
Коли наша компанія почала швидко зростати, керівництво відчуло потребу в новому інструменті. KPI ми проводили самотужки. У цьому брали участь генеральний директор, керівники підрозділів, співробітники-експерти та служба HR як адміністратор системи KPI. Зовнішніх провайдерів не залучали хоча б з тієї причини, що співробітники компанії вже неодноразово брали участь у впровадженні системи мети мети і KPI, тому добре володіють методологією. Для тих співробітників, які не розуміли принципів роботи даної системи, ми провели міні-презентацію, де докладно та чітко пояснили, для чого вводяться KPI, і чим це нововведення може бути цікавим та вигідним. Зараз співробітники бачать свій результат за підсумками кварталу — як у грошах (бонус), так і в особистому розумінні своєї ролі в загальному успіху компанії. Весь процес зайняв близько двох тижнів — від розробки цілей підрозділів до їх затвердження та впровадження. За новою системою почали працювати з лютого 2016 року. Ми визначили глобальні цілі компанії на поточний фінансовий рік, склали перелік основних завдань для досягнення ключових цілей, визначили ролі кожного підрозділу у їх виконанні та окреслили ключові завдання керівників підрозділів (три-п’ять пунктів). Далі каскадували ролі у досягненні результату кожного відділу на співробітників (три-чотири пункти). Для кожного завдання ми визначили індикатор виконання (KPI) та спеціально обмежили кількість індикаторів, щоб виділити ключові.
Сергій Соловйов, директор компанії ICL Services
Рекламні проспекти, що обіцяють легке впровадження системи KPI надовго, мають мало спільного з реальністю. Це нешвидко та дорого. Ми пройшли шлях від першої розробки системи KPI, впровадження, регулярного використання, доопрацювання, роздратування, другої тотальної переробки, впровадження, порівняння результатів, напруженого вичікування, що межує з розчаруванням, до стабілізації системи. Однак це все одно не завершення проекту. Зі зміною культури компанії повинні змінюватись і інструменти.
У будь-якому випадку вибір KPI — це велика кількість комунікацій між усіма прошарками компанії. Мені здається, це найважливіший результат. Спільні обговорення, десь дуже гарячі – це спосіб синхронізації бачення та напрямки розвитку компанії в головах співробітників. У процесі пілотування вийшов великий очікуваний позитивний побічний ефект — ми побачили дуже цінний тип співробітників, які критикували той чи інший незрозумілий їм KPI, або допомагали пояснити його колегам, або слушно пропонували щось видалити або змінити. Надалі з них було сформовано фокус-групу, яка допомагала тестувати багато змін.
Після впровадження першої версії оцінку було зробити досить легко. В наявності була задоволеність лінійного менеджменту та співробітників від того, що стали зрозумілі умови розподілу та отримання премії. Топ-менеджмент також отримав інструмент для роз’яснення стратегічних цілей співробітникам та демонстрації зв’язку вкладу окремого співробітника у спільну справу. Друга версія оновленої системи була проведена відносно недавно, так що кумулятивний ефект ще рано оцінювати, проте сам проект оновлення розкрив непомітні раніше відмінності у підходах до оцінки у різних підрозділах, різні фокуси, методики збирання результатів. Це, безумовно, важливо було виправити, що й було зроблено.
У той же час ми відчуваємо на собі ефект, який завжди присутній у роботі за системою KPI — всі оцінки мають тенденцію зміщуватися вправо з часом. За всіх рівних з часом за ту ж роботу і той же результат оцінка буде ставитися вищою, адже ми не можемо повністю відмовитися від експертних, але суб’єктивних оцінок. Після року з початку регулярного використання оновленої системи ми вирішимо складне рівняння з багатьма змінними, щоб обчислити ефект від роботи з KPI на рівні компанії.
Ольга Артюшкіна, директор офісу впровадження та супровод ня філії компанії «1С-Рарус» із СЗФО
Ми впровадили систему KPI у нашій компанії близько семи років тому. Компанія була і залишається прибутковою, у нас все було добре, але за фактом це була стагнація – ми не розвивалися. Інша причина – відсутність фокусу. У компанії багато суміжних видів діяльності, ми продаємо та надаємо велику кількість продуктів та послуг. Сім років тому ми не мали відчутного фокусу, спрямованості на певний сегмент. У результаті виникали ситуації, коли ми гналися за кількома зайцями і не ловили жодного.
Потрібен був інструмент, який допоміг би, з одного боку, сфокусувати увагу всіх керівників на важливому аспекті, а з іншого — оцінювати ефективність роботи працівників у різних напрямках. Показників чистого та валового прибутку як критеріїв ефективності нам вже було недостатньо: ми хотіли вимірювати успіх бізнесу у розмірі частки ринку, кількості залучених нових клієнтів, проданих за напрямом продуктів, показниками оцінки задоволеності.
У підрозділах, що продають, показники стосуються приросту клієнтської бази (кількість нових клієнтів за певний проміжок часу), кількості повторних покупок, середнього чека. У виробничих відділів — кількості вдячних відгуків клієнтів, показника оцінки задоволеності (наприклад, не нижче 4,9), закритих годин робіт. У відділу реклами та маркетингу – показника ROI, кількості залучених цільових лідів, у HR – показника плинності кадрів, кількості закритих позицій, у лінії консультації – відсотка закритих питань, швидкості реакції на звернення.
До впровадження KPI-системи співробітники компанії поставилися позитивно. Раніше фахівець не завжди розумів, чого від нього хоче керівник та чому він цього хоче. Наприклад, начальник запитує у менеджера, чому той не має продажу за певним напрямом. А менеджер у цих продажах і не зацікавлений: йому дохід приносить інший продукт, тому він просуває його. Тепер всі подібні показники введені в систему KPI, і кожен співробітник чітко розуміє, яких конкретних результатів він повинен досягти за підсумками місяця, що йому це принесе і чого він втратить, якщо не виконає план, а також за якими результатами керівник оцінюватиме його ефективність. Перші півроку виникали деякі моменти непорозуміння, невелика плутанина в розрахунках, але згодом усі питання вирішилися. Впровадження системи статистик було пов’язане з впровадженням самої системи МАНХ, до необхідності якої я прийшла, коли побачила, що бізнес потребує моєї постійної присутності.
Впровадження зайняло близько року і обійшлося мені в кілька тисяч доларів, але я не можу сказати, що це була саме плата за впровадження системи показників, адже це був повний перехід. Я одразу хочу заявити для тих, хто сподівається обійтися «малою кров’ю» — не вийде! Є просте правило: коли починаєш наводити лад, обов’язково вилазить безлад, якого раніше просто не було видно. Як тільки починаєш вводити систему показників, одразу стає очевидною необхідність перебудовувати всю компанію, технологічно налагоджувати процеси, писати посадові інструкції, впроваджувати внутрішнє навчання.
У компанії зарплата всіх співробітників залежить від доходу компанії. Є процентний фонд оплати праці, до нього входять гроші залежно від загального доходу компанії, і кожен співробітник має власну «вагу» на шкалі — чим вища посада, тим вагоміше. Оплата відбувається за принципом: є дохід — зарплата, немає доходу — немає зарплати.
Результат видно одразу і оцінюється дуже просто: графіки статистик зростають. Ви можете отримати миттєвий результат – це нескладно. Важко його утримати. З системою показників потрібно постійно працювати, для її пожвавлення в нас запроваджено: на кожному посту — щоденне планування з тайм-калькуляцією та маршрутом дня, тижневе планування/звітність із фокусом на результат, щоденник станів для роботи з нахилом графіка статистик, планування на три місяці наперед, на деяких постах до року. За підрозділами запроваджено тактичне планування на шість тижнів, тижневе планування та щотижневі координації; по компанії – матричне стратегічне планування та тактичне планування на шість тижнів. Ми постійно застосовуємо матричне планування вперед і точний контроль кожного дня – це бізнес-процес компанії.
Джерело: kontur.ru
