Делегирование как плановый процесс

Знаете, в чем проявляется то, насколько вы хороший начальник? Руководить надо так, чтобы когда вы отворачиваетесь, все шло не хуже, а то и лучше, чем когда вы смотрите. Потому что люди мотивированы выполнять свою работу хорошо, так как они не просто работают, а развиваются и растут вместе с компанией. И об этом позаботились именно вы, запланировав рост и развитие компании и каждого сотрудника в ней.

В этой статье я хочу обратить особое внимание на очень важный аспект работы руководителя — делегирование, только рассмотреть его как плановый процесс (то есть идущий по плану и привязанный ко времени), к которому высшее руководство должно готовиться заранее.

Начнем с того, что делегирование в бизнесе — это передача задачи подчиненному от руководителя первый раз и навсегда. После чего делегированная задача больше никогда не должна вернуться к руководителю, потому что она становится обязанностью подчиненного. И при этом следует помнить и указывать на это сотрудникам, что для любого из них выполненная делегированная задача — это определенное развитие и карьерный рост, потому что раньше эту задачу выполнял руководитель, а теперь сотрудник дорос до того уровня, когда он способен с ней справиться.

К сожалению, на практике многие руководители не понимают самой сути делегирования и зачастую используют этот инструмент лишь для того, чтобы распределить свои срочные и нелюбимые задачи между подчиненными в рамках короткого промежутка времени (например, дня, максимум недели). Потом «распихивают» задачи снова и снова. Мотивация сотрудников падает, как, собственно, и авторитет руководителя, который, по мнению подчиненных, не выполняет свою работу, а бестолково напрягает их.

При этом часто руководители еще и перестают контролировать «делегированные» задачи и к необходимому сроку не получают того результата, который они ожидали. В итоге руководителю приходится доделывать или переделывать такие задачи, и от него нередко можно услышать: «Я так и знал. Пока сам не сделаешь, никто не сделает так, как нужно». И на этом делегирование заканчивается, хотя, на мой взгляд, оно и не начиналось.

И вот тут я скажу, что для того, чтобы планово делегировать какую-то задачу, важно понимать, зачем вам и вашей компании это нужно. То есть для начала нужны стратегия компании и конкретные цели, которых нужно достичь в перспективе нескольких лет. Если нет долгосрочных целей, то, соответственно, нет и стратегии компании — общего плана действий на несколько лет вперед. А значит, руководители загружены рутиной, а у подчиненных нет возможностей для роста. И это серьезная проблема.

Приведу пример. Наемный руководитель работает исполнительным директором компании уже много лет. Все процессы более или менее налажены. Доход достаточно стабилен. И новых амбициозных целей перед ним не стоит. И зачем ему что-то менять, ведь и так все неплохо? Зачем что-то развивать, кого-то растить и тем более отдавать какие-то свои задачи? А вдруг кто-то научится это делать лучше него? Что тогда будет? В этом случае компания останавливает свое развитие и начинает деградировать. Ведь известно, что ничто не стоит на месте, в том числе и бизнес. Он либо развивается, либо разваливается.

А теперь представьте того же директора той же компании, но у него есть большая цель, например выйти на международный рынок и стать лидером в своей области через три года. И вот здесь сразу появляется план: каких промежуточных результатов нужно достичь, какие для этого действия необходимо совершить, в какие сроки, какие ресурсы привлечь, какие люди с этим смогут справиться и как, и т. д.

И в этом случае сразу становится понятно, что нужно растить руководителей, передать им часть своих задач, чтобы, как минимум, высвободить время на разработку хорошего плана, а затем и на его внедрение. В случае, когда есть большая цель и есть движение к ней, без делегирования просто не обойтись. Потому что задач все прибывает, а двумя руками можно сделать ровно столько, сколько можно сделать двумя руками. И поэтому руководитель с радостью делегирует свои задачи подчиненным, отдавая их раз и навсегда, причем он видит в этом необходимость заранее, еще на этапе создания стратегического плана!

Именно от этого стоит отталкиваться, когда вы делегируете задачу. Поэтому, прежде чем делегировать задачу, руководитель должен:

• четко знать, каких результатов необходимо достичь; 
• оценить необходимые ресурсные затраты; 
• разделить цель на реальные действия, задачи; 
• выбрать подходящих людей; 
• определиться со сроками в реальном времени, 

и только потом поставить задачу перед людьми. Именно так реализуется стратегия компании и достигаются долгосрочные цели.

Подводя итог, хочу сказать, что отсутствие долгосрочных целей, стратегических планов вызывает у руководителей боязнь лишиться своей должности, поскольку они не видят, куда и как они могут вырасти. И в этом случае ни о каком делегировании не может быть и речи. Руководители зубами будут держаться за свои задачи, не позволяя развиваться своим подчиненным, а значит, они будут саботировать развитие всей компании.

И наоборот, наличие долгосрочных целей, стратегических планов позволяет любой компании двигаться вперед. Потому что в этом случае каждый желающий сотрудник может увидеть для себя возможный рост и двигаться в этом направлении, развивая свою компанию. Имейте большие цели, создавайте долгосрочные планы и двигайтесь вперед, не оглядываясь назад!

Елена Александрова,
исполнительный директор
компании «BogushTime»

Специально для КАДРЫ №3 (130)
март 2015, стр.17-18

Читать статью в pdf-формате на  ISSUU