Тримати руку на пульсі чи пустити все на самоплив

Як правильно мотивувати співробітника до виконання типових завдань без постійного нагадування та тотального контролю розповідає The Kiev Times Людмила Богуш-Данд, засновник тренінгової компанії «Студія управління часом BogushTime».

Прочитавши таке запитання, мені хочеться вигукнути — а навіщо вам співробітник? Звільнити негайно!

Викликнути хочеться, але не буду, бо якби люди самі виконували ту роботу, на яку їх наймають, то керівники були б не потрібні. А вони потрібні. Причому у всьому світі! Тому ми можемо відсунути убік звичне виправдання про особливості слов’янського (чи пострадянського, чи будь-якого ще) менталітету, а просто розібратися в тому, як і руку з пульсу зняти, і справи не запустити.

Перше, про що хочу сказати, це про здатність співробітника до самостійної роботи. Причому ця здатність не є його особистісною психологічною характеристикою, а всього лише показує його становище на певній шкалі, сходах і ін., називайте, як хочете. Тому що він нічого не знає про те, як працювати у вашій компанії: де що лежить, хто за що відповідає, які налагоджені процеси, які комунікації існують. Давайте візьмемо простий приклад, припустимо, ви найняли кухаря у кафе. Чи маєте ви показати йому, де знаходяться посуд, продукти, обладнання? Чи потрібно його ознайомити з правилами та режимом роботи, стандартами, людьми? А наскільки важливо ввести його до колективу: уявити всім іншим і переконатися в тому, що вони зрозуміли, хто він такий і знають, як його «використати»?

Звичайно, розумна людина і сама в усьому розбереться, але компанія значно заощадить, якщо процес вступу людини на посаду буде стандартизований. Контроль – обов’язковий! І дуже точний і частий.

Ступінь 2. Рано чи пізно працівник розбереться, хто тут хто, і що де лежить і відбувається. Це вже наступний етап, на якому він виконує роботи стільки, скільки зручно йому виконувати. Точніше, навіть так — скільки йому дають. Це як в анекдоті: можу копати – можу не копати. Пов’язаний такий стан з тим, що розібравшись у всіх робочих процесах вашої компанії, він все ще не допущений до процесу прийняття рішень, особливо якщо у вас виробництво не планове, а за принципом «вистачай, що на голову впало, і роби». Самі розумієте, може щось впасти, а може нічого не впасти. Адже в цей період людина виробляє свою звичку – як працювати в цій компанії на цій посаді. Тому наш кухар просто чекатиме, поки йому дадуть замовлення на страву, але не запасатиметься продуктами або заздалегідь викладатиме на робочий стіл обладнання, яке може знадобитися через 15 хвилин — він просто не знає, що йому знадобиться. Особливо якщо дають роботу не регулярно і не планово? А якщо в підрозділі немає щотижневого планування та наступної, щотижневої ж звітності? Як бачите — ніяк без постійного контролю.

Ступінь 3. Людина на новий етап перейде обов’язково, а як довго на ній затримається — вирішувати вам, керівнику. Тому що одного разу співробітник, який постійно виконував завдання за принципом “отримай і зроби”, раптом виявить ініціативу і щось зробить сам, не спитавши, чи щось змінить, бо вирішить, що так буде краще. А наш кухар самостійно замовить м’ясо, бо помітить, що по середах його витрачається більше (зазвичай, але не сьогодні, на жаль).

І знову питання до вас: як ви поставитеся, з’ясувавши, що завдання не виконане лише тому, що співробітник вирішив поекспериментувати та застосувати новий підхід — а це не спрацювало? Чи він переклав усі документи в іншу шафу, тому що для нього це оптимальніше, а вам тепер доводиться витрачати купу часу на те, щоб знайти документ чи розібратися у придуманій системі? Або якщо він самостійно прийняв рішення, тому що до вас не додзвонився, і дав знижку клієнту або пообіцяв клієнту те, чого у вас немає зараз у наявності або взагалі ніколи не буде? А результат зрозумілий — ніколи більше вам ініціативи не дочекатися, навіть більше, співробітник тепер ще й чинитиме опір будь-якому новому завданню. Тобто працівник відступить вниз і зависне на другому ступені назавжди.

Ступінь 4. Не все так погано, трапляється, що керівник не надто “звір” або не надто забігався для того, щоб гідно оцінити виявлену ініціативу та похвалити співробітника за сам факт. Злегка підкоригувати за необхідності та підтримати, якщо вона розумна, розповісти іншим працівникам про чудове починання і таким чином дати цій людині підтвердження. Результатом буде бажання зробити щось цінне ще. І розуміння того, як найкраще виявляти ініціативу, де і коли.

А наш герой-кухар візьме на себе завдання відслідковувати графік витрати продуктів чи замовлення, оптимізує систему обробки замовлень на страви, переставить каструлі так, щоб економити час на переміщення, намалює на тарілці квітка з соусу і т.д. співробітники, які самостійно виконують великі обсяги завдань, виявляють ініціативу та підвищують свою продуктивність. І до четвертого ступеня не всім співробітникам вдається дістатися! І причина тільки в керівнику, в тому, наскільки керівник розуміє своє завдання і виконує свою функцію — забезпечувати зростання продуктивності співробітників. Що ж може зробити грамотний керівник для того, щоб продуктивність зростала, а співробітники самі були мотивовані на те, щоб працювати краще і більше?». Для цього:

1. Введіть тижневий план на кожному робочому місці.

2. План повинен включати заплановані дії та очікувані результати.

3. Час на виконання дій має бути вказаний і загальна сума необхідного часу підрахована.

4. На тиждень працівникові має бути виставлена ​​квота на кількість результату, який він має за цей тиждень отримати.

5. Графіки результатів (статистики) мають бути вивішені над робочим столом співробітника для загального огляду (для деяких постів можна запроваджувати статистики щоденні і щогодини).

6. Співробітник наприкінці робочого тижня повинен звітувати керівнику про виконання плану та показувати свої результати на графіку.

7. Оцінка роботи співробітника повинна базуватися саме на показниках продуктивності, можна навіть ввести знижуючий і підвищуючий коефіцієнти, залежно від тренда графіка, падає він або зростає. Звичайно, введення таких робочих процедур вимагатиме від керівника зусиль і уваги в перший час, зате дозволить йому врешті-решт перевести контроль в «автоматичний». Kiev Times