Организация личного и рабочего времени

Пока вы не можете управлять своим временем, вы не можете управлять ничем другим. Питер Друкер 

Одним из критериев, по которому отличают успешного человека или компанию, является вопрос: он управляет своим временем или время управляет им? В каком режиме существует компания: реагирования или плановости? В какой части своей жизни вы находитесь больше времени: плановой или не плановой? Знаете ли вы, какие задания, в какое время, сколько и кому выполнять для разных периодов времени? Ответ на эти и другие вопросы помогает сформировать система корпоративного тайм-менеджмента, с которой вы получите власть над временем – ключевым ресурсом бизнеса. 

Организация рабочих процессов в компании. Одной из наибольших проблем украинских компаний сегодня является отсутствие стандартов в организации работы, в целом, и в управлении временем, в частности. Если они и разработаны в отдельных компаниях, то это преимущественно представительства западных корпораций или отечественные фирмы, которые активно обучаются.

Любые проблемы, возникающие в компании, нецелесообразно решать по отдельности. Следует делать это комплексно. Отдельный тренинг или консультация не наладят процесс, если отсутствует „поставленный” менеджмент, система бизнес-целей, корпоративная культура, правила работы, правила взаимодействия. И в этом случае проблемы могут приобретать угрожающие масштабы для бизнеса.

Особенно это касается компаний, которые находятся на этапе роста. Количество людей во многих из них возрастает на 70-100% в год. Изменение количества персонала требует, как минимум, разработки правил взаимодействия, для поддержания управляемости бизнеса, или же пересмотра стандартов менеджмента, если такие уже были созданы.

Чем ниже человек находится на иерархической лестнице, тем более негативно сказывается на его работе отсутствие установленных правил работы. Его, соответственно, не так организовали, не те задачи поставили, несколько раз изменили задания, то поставили десять задач - то ни одной. С ростом компании такая неразбериха лишь увеличивается.

Проблемы управления временем усиливаются недостатками в системе управления персоналом, когда, например, нарушаются принципы единоначальства и т.п. Таким образом, исполнители работают в состоянии постоянного стресса. Новая информация, попадающая в неналаженную систему, – лишь усиливает стресс и углубляет существующие проблемы.
Тайм-менеджмент облегчит работу всего персонала, сделает ее более эффективной, если он будет рассматриваться системно и фиксироваться на уровне стандартов работы в компании и одновременно дополнять стандарты в других составляющих менеджмента, как, например, организации продаж, управление людьми и т.п. Необходимо привлечь к процессу руководителей, их решения и контроль.

Не следует пускать этот вопрос на самотек. Это то из заданий, которое руководство не должно делегировать. Иначе можно будет говорить лишь об эффективности отдельных работников, а впечатляющего корпоративного прорыва достичь не удастся. Если вы планируете свою работу, а двое ваших коллег этого не делают, ни у вас, ни в рамках компании кардинальных изменений не произойдет.

Дословно „тайм-менеджмент” означает „управление временем”. На самом же деле временем управлять невозможно, так как время – это объективная категория, существующая вне нашей зоны влияния.

Каждый человек имеет на входе 24 часа, а на выходе получает разные результаты. Таким образом, управление временем, по сути, – это управление результатами труда, своей деятельностью или деятельностью других людей. Поэтому курс тайм-менеджмента – об управлении собой, своей жизнью.

И искусство тайм-менеджмента сводится к тому, какие задачи, в каком количестве, каким образом выполнить в рамках существующего времени.

Анализируя проблематику организации времени в компании, консультанты выделяют корпоративный и личный тайм-менеджмент. Они тесно взаимосвязаны (читайте выше). Исследуя свои временные ресурсы, человек часто понимает, что потери его личного времени непосредственно связаны с неэффективностью всей корпоративной системы управления. И наоборот: вся компания может страдать от неорганизованности ее отдельных работников. Личный тайм-менеджмент – это управление своими жизненными целями. Человек знает, чего он хочет от жизни, имеет свои ориентиры, в каком рабочем режиме он работает наиболее эффективно.

Идеальный вариант — когда компания строит свои цели с учетом целей своих работников. На
практике же человек, приходя в компанию, сталкивается с определенными формальными и неформальными правилами в организации времени. Чтобы сбалансировать корпоративный и личный тайм-менеджмент, надо искать компромисс, выбирать оптимальный вариант сосуществования на основе изучения и понимания обеих сторон.

Основные „пожиратели” времени. Исследования по использованию времени фиксируют неутешительную картину. Оказывается, что в среднем сотрудники от 50 до 80%(!) своего времени тратят на выполнение рутинных работ,
авральные мероприятия или выполнение несвойственных им функций.
Тайм-менеджмент призван исправить данную ситуацию: выделить ключевые задачи каждого работника, зарезервировать на них время, защитить это время от неплановых и менее важных задач.
Что же мешает компаниям и отдельным работникам правильно обходиться с течением времени? Среди основных пожирателей времени, или хронофагов, выделяют следующие (первые две причины безоговорочные лидеры этого антирейтинга среди работников украинских компаний):

• отвлечение: телефонные звонки, посетители, новые задачи;
• выполнение одновременно нескольких дел;
• отсутствие четких целей;
• неэффективное планирование;
• неумение делегировать полномочия;
• неумения говорить «нет»;
• проблемы с разделением труда.

Еще одна острая проблема – отсутствие системы работы с подчиненными. Хаотичные совещания, несвоевременная подача отчетов, их неудачная форма – неутешительные последствия такого подхода.

Укажем, что спланировать работу — это еще не все. Говорят, что в современную эпоху тайм-менеджмент – это не столько планирование, сколько борьба. Речь идет об одной из наиболее болезненных проблем наших компаний – отвлечениях. Негативные последствия влекут за собой отвлечения для менеджеров среднего звена, ведь они – своеобразный связующий элемент в бизнес-системе компании. Они ощущают на себе влияние с двух сторон. По опросам, основным источником отвлечения является руководство. И основная причина этого — снова таки в отсутствии правильных стандартов работы. Многие руководители считают, что они сами и являются правилом для компании. Другой источник отвлечения – клиенты. Существует ряд организационных и психологических проблем, не позволяющих наладить эффективное взаимодействие с ними.

Производительность и эффективность в использовании рабочего времени. Под производительностью понимается, что работник выполнил поставленные перед ним задачи в нужном количестве, с необходимым качеством и в отведенный для этого промежуток времени.

Эффективность использования времени свидетельствует, в какой мере работник выполнил задачи, которые:
а) приведут компанию к долгосрочным целям;
б) выгодны для нее именно в этот момент времени;
в) обеспечат достижение целей минимумом усилий.

В курсе тайм-менеджмента учат выполнять работу в рабочее время. Хватает ли человеку 40 часов рабочей недели для результативного выполнения работы? На сегодня в украинских компаниях, как правило, принято работать сверхурочно. Во-первых, такое явление отрицательно влияет на эмоциональное и физическое состояние работника, особенно в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, не всегда такая работа означает, что будет достигнут ожидаемый результат. Ведь часто люди работают дольше с меньшей интенсивностью и значительными простоями, или это делается „для галочки”, чтобы не рассердить руководителя-трудоголика (трудоголизм здесь рассматривается в негативном значении).

Сегодня специалисты тайм-менеджмента обращаются и к научному подходу в организации труда. Согласно ему рабочий регламент может предусматривать:
- 10-минутные перерывы в работе;
- полноценный перерыв на обед;
- полноценный отпуск (24 дня);
- 8-часовой рабочий день.

Ресурсное состояние работника должно быть таким, чтобы после работы он мог посвятить себя личным делам. Ведь жизнь не заканчивается и не ограничивается работой.

Когда лучше планировать свою работу. Существует несколько видов планирования труда. Основные из них - оперативное и стратегическое планирование. К оперативному относят ежедневное планирование труда. Наш мозг может работать в двух состояниях: состоянии действия и состоянии анализа. Состояние анализа очень важно. Оно позволяет скорректировать наши действия, понять, где произошли сбои, по какой причине и как их в дальнейшем избежать. Ежедневное планирование и служит примером анализа работы, который позволяет преодолеть проблему „наступания на грабли”. Планировать свою работу обязательно надо каждый день утром, а в конце дня – проводить анализ. Когда поток задач очень большой, например, за день в банк может приходить до 200 электронных сообщений, следует в средине дня проводить сверку и краткий анализ выполненной работы.

Относительно стратегического планирования времени, то на него следует выделять 20% рабочего времени. И к задачам этой категории в тайм-менеджменте относят так называемые

• „важные-несрочные задачи”;
• улучшение подготовки;
• уход за собой;
• поиск новых возможностей;
• самообразование.

Наличие плана, но отсутствие отчета – еще одна проблема сегодняшнего дня. В зависимости от специфики деятельности компании и принятых правил, отчитываются за неделю, месяц, реже - квартал, а иногда и раз в год. Если не принимать во внимание, что периодичность отчетности зависит от опыта подчиненных, то рекомендуем вводить в практику работы недельные отчеты.
Именно это позволит руководителю осуществить план-фактное управление и держать руку „на  пульсе”.

Дни недельного планирования и отчетности определяются, исходя, опять таки, из специфики
деятельности компании. Как правило, работу планируют в понедельник, в пятницу – подбивают итоги и составляют отчет. Может применяться вариант „пятница – пятница”, когда в один день закрывается минувшая неделя и планируется работа на следующую. Если компания работает в выходные или информации поступает очень много, может использоваться такая схема: понедельник – подведение итогов, вторник – планово-отчетный день. Каждый из приведенных вариантов имеет сильные и слабые стороны.

Научите меня тайм-менеджменту! Теоретически и практически можно научиться всему. Но в бизнесе надо учиться быстро и эффективно. Поэтому тренинг как форма обучения – это в первую очередь экономия драгоценного времени. Время бизнесмена очень дорого, поэтому тратить его на самостоятельное овладение той или иной сферой деятельности - весьма затратно. Бизнес построен так, что каждый занимается своим делом. Компаниям целесообразнее заказывать учебные дисциплины для себя, своих подчиненных, чтобы как можно быстрее получить действенные инструменты для работы.

Вариант обучения по учебникам даст хороший результат после того, как человек пройдет тот или иной тренинг, получит скелет знаний, на который потом можно самостоятельно наращивать мышцы.

Базовая программа тренинга по тайм-менеджменту включает в себя следующие блоки:
1. Философия и психология эффективного тайм-менеджмента.
2. База для принятия решений.
3. Техника постановки целей.
4. Планирование на год.
5. Планирование на месяц.
6. Планирование на неделю.
7. Ежедневное планирование.
8. Делегирование задач.

Продолжительность тренинга, как правило, составляет два дня, или 16 часов.

Показатели эффективного тренинга по тайм-менеджменту. Эффективность тренинга анализируется по нескольким показателям. Один из основных —
использование инструментария для управления временем, который осваивается в ходе тренинга.

Среди инструментов такие: бумажный органайзер, компьютерные программы Microsoft Outlook, Lotus Notes. В ходе диагностики компании совместно с заказчиком определяется, какой из инструментов или их комбинация будут наиболее эффективным для организации работы.

Другие показатели эффективного использования рабочего времени любого работника компании:
– выполнение работы в рабочее время;
– расходование на задачу столько времени – сколько было запланировано;
– те же единые стандарты труда. Это, с одного стороны, критерий эффективности, а с другой — ее гарант.

Эффективность тренинга также зависит от того, насколько компания-заказчик готова принять модель обучения. Иногда приходится идти на компромиссы: финансовые, временные. Например, компании обращаются к тренинговым структурам с просьбой помочь в решении краткосрочных проблем в организации времени (хотя это не совсем правильно), поскольку, как говорят, „зашиваются” и где там говорить о долгосрочных перспективах. И к долгосрочному планированию переходят тогда, когда вся текущая работа налажена и ее результаты позволяют строить новые перспективные планы.

Важно осознать, что вопрос организации времени – это, прежде всего, ответственность руководителя. Именно он определяет для своих подчиненных, чем заниматься, сколько времени должно занимать выполнение того ли другой задания, приоритетность работ. Планируя свое время и время своих подчиненных, менеджер должен обязательно предусматривать форс-мажорные обстоятельства. По статистике, около 20% рабочего времени может занимать выполнение непредусмотренных задач. В идеале, и руководитель, и подчиненный берут на себя ответственность, что план заданий на неделю не изменится больше чем на 20%. Управление временем – это взаимная ответственность и командное взаимодействие. Это показатель того, насколько правильно организован бизнес. Это фундамент долгосрочного успеха компании.

Правила успешного планирования рабочего времени:

1. Видеть все свои задания. 
2. Группировка заданий по направлениям деятельности работника. 
3. Определение, когда выполнять то или иное задание. 
4. Определение, сколько времени займет выполнение задания. 
5. Определение, кто будет выполнять работу. 
6. Определение, как будет выполняться работа: как расставлять приоритеты, как группировать работы, 
7. Определение как реагировать на отвлечения и защищать свое время и т.п. (тут же планы под угрозой) 
8. Определение, как отчитываться и по каким показателям анализировать работу. 

Виталий ЧУБА, бизнес-тренер,
«Бизнес-консультант», №6 (26), июнь 2005