Управление хаосом

Для многих компаний функционирование в режиме хаоса уже стало привычным. Работа в них — сплошная неопределенность. Люди не умеют и не знают, как контролировать выполнение своих заданий и нередко можно услышать: «Зачем планировать, ведь потом все поменяется…». А ведь от того, управляем мы своими задачами или только реагируем на происходящее вокруг, зависит результативность нашей работы.

Управляя, мы осмысливаем свои цели, определяем пути их достижения и контролируем ситуацию. Если же мы просто реагируем на сложившиеся обстоятельства, это похоже на заплыв по течению в надежде «на случай», ожидание внешнего стимула, постоянное решение текущих проблем. Как же справиться с хаосом, если вас уже затянуло в этот круговорот?
 
ИСТОКИ ХАОСА

Ощущение, что почва уходит из-под ног и нет сил справиться с потоком дел и информации, время от времени возникает у каждого. От неожиданностей не застрахован никто. Другое дело, что в некоторых организациях беспорядок и неуверенность настолько повсеместны и постоянны, что чуть ли не возведены в ранг корпоративных стандартов. Что же может стать причиной хаоса в компании?

Во-первых, в работе велика доля непредвиденных задач.

Во-вторых, в коллективе не налажено взаимодействие сотрудников, в результате чего они часто отвлекают друг друга даже по незначительным поводам. Итог этого — низкая эффективность труда и несоблюдение установленных сроков.

В-третьих, сотрудники плохо представляют себе объем заданий, которые им необходимо выполнить, или не умеют распланировать свой рабочий день, то есть соотнести объем работы и отведенное для нее время.

В-четвертых, иногда руководитель чувствует себя комфортно в режиме неопределенности. Как следствие — все его подчиненные также вынуждены работать в условиях хаоса.

Если обстановка в компании напоминает постоянный аврал, приходится либо смириться с вечным «тушением пожара» (при этом цейтнот будет возникать все чаще — вследствие увеличения объема информации, количества идей, роста бизнеса — и можно просто потерять контроль над ситуацией), либо научиться справляться с ним, заранее составляя план действий.

Как Google тратит свое время

В компании Google многие инновационные идеи исходят не от команды менеджеров, а появляются преимущественно в то время, которое технический персонал официально имеет право тратить на что угодно. На это специально отводится 20% рабочего времени инженеров.

Менеджеры и управляющие (вплоть до генеральных директоров) работают по более сложной схеме: они тратят 70% времени на основной фронт работ (по главным направлениям бизнеса компании — поисковой системе и размещению в ней рекламы); 20% — на смежные задачи (к примеру, по сервисам Google News, Google Earth и Google Local); а 10% времени отводят абсолютно новым делам (скажем, инициативе Wi-Fi).

Основатели компании (Ларри Пейдж и Сергей Брин) тоже работают по правилу 70/20/10, однако решают при этом в основном инновационные задачи. Так, Брин исследует математические средства улучшения качества поиска, а Пейдж занимается новым форматом рекламных объявлений.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Чем меньше у вас свободного времени, тем важнее заниматься планированием. Нужно устранить причину, а не бороться со следствием. Какие же есть приемы управления временем в условиях неопределенности?

Обзор и контроль задач. Это, пожалуй, ключевой момент в управлении хаосом. Видеть — чтобы понимать. Понимать — чтобы управлять. Прежде чем приступить к выполнению задач, необходимо представить себе весь их объем, особенно — когда информации много. Иначе мы теряем контроль над ситуацией.

Порой человек бывает настолько загружен, постоянно получая новые задания, что записывать и сортировать их он считает занятием не только бесполезным (все равно всего не учтешь), но и вредным (мол, на это будет расходоваться драгоценное время, которое можно потратить с большей пользой). Однако в условиях хаоса очень важно начать хоть что-то контролировать — чтобы создать «остров стабильности» или, другими словами, точку опоры, откуда вы начнете наступление на неопределенность, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе. Начните это делать сегодня, сейчас, с данного момента, с этой задачи, а потом расширяйте зону контроля — до одного дня, недели и т.д. Это укрепит вашу уверенность, создаст предпосылки для достижения стабильности. Вы увидите, что можете бороться с неопределенностью. Дальше — больше. Вы станете управлять своей жизнью. Когда у человека есть список задач на день, где отмечено все, чем он должен заняться, где зафиксированы дела из разряда непредвиденных, все обещания и идеи, он чувствует себя увереннее. Он понимает, что эта методика работает.

Принцип обзора и контроля можно реализовать, группируя задачи. Лучше всего — по времени их выполнения (на текущие месяц, неделю, день), ответственным за него и направлениям деятельности. В идеале по единому шаблону систематизируют не только задачи, но и письма, и всю информацию на бумажном носителе и в электронной форме. Распределенная по папкам, она не теряется, и вы всегда быстро находите нужный документ.

Приоритеты в распределении времени. Что делать, если внезапно возникают задачи, не внесенные в план? Один наш клиент посетовал на типичную проблему: руководитель ставит перед сотрудниками много дополнительных задач в процессе выполнения ими основной работы. Те не успевают справляться, а такое оправдание как перегруженность руководство просто отбрасывает. На этом спор заходит в тупик.

В подобной ситуации прежде всего следует научиться соотносить объем задачи и отведенное на ее выполнение время, управлять своей загрузкой и информировать об этом руководителя.

Как распределять время между различными группами задач? Теория и практика тайм-менеджмента советуют выделять 20% времени на важные несрочные задачи, 60% — на важные срочные и 20% — на форс-мажор (тот же хаос).

Исследованиями доказано, что в этом плане между успешными и не очень успешными компаниями есть одно существенное различие: первые много времени тратят на важные несрочные задачи и сводят практически к нулю свои усилия на выполнение срочных, но неважных задач, а не самые успешные — наоборот. А ведь именно концентрирование на важных и несрочных задачах дает возможность избежать аврала в будущем: сотрудники решают задачи до того, когда они становятся «горящими».

Резервирование времени на форс-мажор позволяет управиться в рамках рабочего дня со всеми непредвиденными заданиями. Если распланировать день минута в минуту, не оставив буферов между делами, то работа затянется до 20:00 и дольше (многие примерно в этом часу и завершают рабочий день) — ведь форс-мажор есть всегда. Его тоже нужно планировать.

Если вышеописанный подход не решает проблем, а задач больше, чем времени на их выполнение, тогда вам придется выбирать между такими альтернативами:

• делегировать часть запланированных заданий;
• перенести их на более поздний срок (полностью или частично);
• отклонить задачи.

Вы можете использовать одну из них или комбинацию, исходя из ситуации, ваших индивидуальных предпочтений или корпоративной культуры.

Только после того как человек научится соотносить имеющееся время с объемом задач, можно переходить к другим методикам управления хаосом.

Ни минуты покоя. Умения выполнять задачи в зависимости от их приоритетности может оказаться недостаточно. Если в компании нет налаженного взаимодействия между сотрудниками, то продуктивно работать, постоянно отвлекаясь, невозможно. Поэтому возникает вопрос: как защитить свое время?

Здесь есть два варианта: или вы управляете своим временем, или оно управляет вами. И если вы хотите добиться своих целей, нужно освоить и применять в работе ряд способов защиты времени.

Вот некоторые из них:

• Объединяйте разрозненные операции в одну задачу, а сходные задачи — в один временной блок (определенные часы или дни недели). Например, выделите специальное время для звонков, которые у вас запланированы на текущий день. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от одной задачи, дабы срочно выполнить другую.
• Группируйте коммуникации. Выделяйте время для общения с сотрудниками по тем или иным вопросам (планировать можно и общение с коллегами). Всем хорошо знакома ситуация, когда продавцы то и дело бегают с документами в бухгалтерию на протяжении всего дня и постоянно отвлекают работающих там людей. Наш совет — установите периоды (их количество и длительность определяются производственной необходимостью) для подписания документов и четко придерживайтесь договоренности.
• Выделите в своем рабочем графике три этапа активности. Первый — для решения очень важных задач, второй — для задач средней степени важности и срочности и третий — для «разного». В зависимости от этого варьируйте способы сохранения своего времени и методы взаимодействия с коллегами. Например, время для важных задач жестко защищайте от любых посягательств.
• Договоритесь заранее о встречах (звонках и др.) со всеми, с кем вам нужно взаимодействовать для решения тех или иных задач. Предупредите всех, кто может вас отвлечь, в какое время вы доступны.
• Выберите оптимальный коммуникационный канал для общения. К примеру, вместо того чтобы подходить или звонить, отвлекая коллегу от работы, можно отправить ему электронное письмо. Это научит персонал ценить свое и чужое рабочее время. В некоторых компаниях, чтобы уменьшить число незапланированный посещений (наиболее «злостная» помеха в работе), используют «светофор»: выставленный на рабочем столе флажок означает, что сотрудник занят важным делом и его не нужно беспокоить.

Стоит утвердить единые для компании стандарты взаимодействия. Ведь каким бы организованным ни был тот или иной сотрудник, ему не позавидуешь, если даже несколько его коллег будут общаться с ним хаотично: каждый — исходя из своих представлений о плановости работы. План такого сотрудника вряд ли уцелеет.

Стандарты — это квинтэссенция корпоративного тайм-менеджмента. Они позволяют всем сотрудникам и компании в целом быть организованнее. Если в ней выработаны и соблюдаются единые правила игры, то:

• руководители могут контролировать работу всего коллектива по стандартным показателям;
• создается система согласования действий сотрудников и подразделений;
• в целом повышается управляемость компании.

Мы разработали целый ряд стандартов по управлению временем и эффективному взаимодействию. Вот пример такого стандарта для одной из наших компаний-клиентов:

• У каждого сотрудника есть план работ на месяц, неделю, день.
• Сотрудники успевают выполнять все задания в рабочее время (8 часов в день, 40 часов в неделю) и не берут работу на дом.
• Сотрудники распределяют рабочее время в соответствии с приоритетностью задач: 20% — на важные несрочные задачи, 60% — на важные и срочные, еще 20% резервируют на случай форс-мажора.
• У каждого руководителя есть официально выделенные фиксированные «закрытые» часы (20% рабочего времени) для стратегического и текущего планирования, когда его нельзя отвлекать.
• Определены временные затраты на выполнение каждой задачи (например, сколько часов менеджер по продажам тратит в день на звонки, а сколько — на составление отчета).
• Определены часы и дни, когда надо решать ту или иную задачу.
• Если подчиненный хочет заняться непредвиденной задачей, он обязан получить на это разрешение руководителя. Если же руководитель поручает сотруднику незапланированную работу, то должен освободить его от выполнения планового задания, сократить или перенести это задание на другое время.
• Каждый день начинается с составления дневного плана, для чего сотрудникам выделяют 30 минут.
• Каждый день заканчивается анализом сделанного, на что коллективу выделяют 15 минут.

Борьба с недостатками

Стивен Кови, автор книги «Семь привычек высокоэффективных людей» и руководитель консалтинговой компании Franklin Covey Со., рассказывает о том, как сбалансировать время, затрачиваемое на работу и личную жизнь:

Сформулируйте и кратко запишите свои долгосрочные цели. Как показывают исследования, большинство менеджеров тратят больше половины своего времени на дела срочные, но не важные, потому что не определили приоритеты. Если вы не знаете, с чего начать, напишите собственный некролог — по каким делам вы бы хотели оставить о себе память. Звучит мрачно, но это верный способ понять свои приоритеты на всю оставшуюся жизнь.

Следующий шаг — сформулировать личные кратко- и среднесрочные цели. Представьте себя в каждой из ваших жизненных ролей: владельца бизнеса, супруга, отца (матери), члена общества. Разберитесь, чего бы вам хотелось достичь во всех этих сферах. Затем наметьте реалистичные сроки осуществления этих намерений.

Набросайте расписание на неделю (карандашом, чтобы можно было вносить коррективы). Включите в него то, что предстоит сделать, и обозначьте временные зоны — большие взаимозаменяемые блоки — для специфических и важных мероприятий, например встреч «один на один» с сотрудниками. В конце недели проверьте, насколько удачно вы справились со всеми запланированными делами. У вас будут возникать окна и накладки в графике, по крайней мере вначале. Не бойтесь попросить коллег оценить ваш график. Потребуется смирение, чтобы обратиться за помощью, но это — достоинство, присущее всем выдающимся лидерам.

В ЗАЩИТУ ХАОСА

Хаос в той или иной степени всегда есть и будет в нашей жизни. Он ее неотъемлемая часть. И если у вас на решение форс-мажорных задач уходит больше 20% рабочего времени, возможно, дело не в том, что вы плохо планируете, — просто специфика работы объективно предполагает более высокий уровень неопределенности.

Количество неструктурированных дел зависит от особенностей организации и выполняемых ею задач. Очевидно, что хаоса в аудиторской компании должно быть по минимуму, а в рекламном агентстве — допустимо и больше. Для ряда должностей сложно заранее узнать, с какими данными и над какими задачами придется работать в течение дня или недели. Например, весьма непросто регламентировать работу IT-службы, юристов, секретарей и других специалистов, выполняющих большое количество непрерывно поступающих заданий.

А в некоторых случаях, когда работа скрупулезно спланирована и налажена до такой степени, что людям становится скучно, привнести в нее элемент хаоса бывает даже целесообразно. Когда мы научимся понимать природу стресса и причину хаоса, поддерживать оптимальный уровень неопределенности, то хаос как явление начнет работать на нас и приносить новые ощущения и удовольствие от работы и жизни.

Виталий Чуба,
журнал "Управление компанией"
(№5, 2006)