Как "излечить" прокрастинацию у сотрудников?
Все чаще и чаще можно услышать вопрос о том, как лечить прокрастинацию, у себя, у близких, у сотрудников. Все больше и больше консультантов и шаманов-пинателей собирают свой урожай на неспособности человека вовремя выполнять задачи и завершать дела. Более того, прокрастинация из непонятного явления превратилась в уважаемое "заболевание". Которое в действительности говорит только об одном - не соответствующий уровень загрузки человека задачами.
По определению, слово "прокрастинация" произошло от английского "to procrastinate" - откладывать изо дня в день, мешкать. А популярность прокрастинация получила в силу того, что из безвредного переноса выполнения какой-либо задачи на "потом" она со временем превращается в особое и весьма вредное психологическое состояние, зачастую действительно требующее профессионального вмешательства.
Проблема прокрастинации в том, что превратившись в состояние, то есть перманентное явление, она оказывает негативное влияние на самооценку, на продуктивность, на развитие перспектив, и как следствие - на доход компании. Поэтому задача руководителя заключается в том, что вовремя отследить заражение сотрудника прокрастинацией, вылечить его и не допустить эпидемии. В этой статье пойдет речь о причинах прокрастинации и методах ее устранения у сотрудников.
Для того, чтобы прокрастинация стала проблемой, должно произойти что-то из следующего:
- человеку нужно впасть в замешательство от обилия отложенных дел,
- человеку нужно впасть в замешательство от непонимания своего предназначения и начать саботировать самого себя,
- человеку нужно накопить достаточный объем прошлых неудач,
- человека нужно завалить задачами сверх его уровня хаотичности,
- человеку нужно не давать задач достаточно в соответствии с его персональным уровнем хаотичности.
Отследить прокрастинацию своевременно можно с помощью введения ежедневного планирования, Недельного Боевого Плана и статистик. А для того, чтобы поставить диагноз, вам нужно регулярно проводить координации между подразделениями, чтобы ввести в компании культуру "проектной работы", означающую вовлеченность каждого подразделения и сотрудника в достижение общего результата. Конечно же, для этого результат должен быть определен в деталях, количествах и сроках, Как только вы увидели, что какое-то подразделение регулярно отстает по квотам выполнения плана, сразу же ищите в этом подразделении сотрудника, создающего заторы на линиях. Возможно, вам повезло, и он пока еще только один. Вычислить его так же несложно при наличии Недельного Боевого Плана и статистик.
В конце недели сотрудник должен отчитаться в форме “Отчета о Недельном Боевом Плане” (см.рис.2), где он указывает фактические затраты и фактический результат (ОНБП). Например, “Звонок Директору компании “Х”, 25 сентября в 14.15, продолжительность 15 минут, результат - выставлен счет на 15 000 у.е. на сентябрь, подписан договор на 3 месяца”. Так же в ОНБП могут появиться действия, которые не были в самом НБП в начале недели, но они возникли в течение рабочего процесса.
Для экономии бумаги и времени вы можете сделать это одним бланком, просто добавив графы “фактическое”. Недельный Боевой План и статистики помогут вам быстро диагностировать проблемного сотрудника. И выполнить вашу главную задачу - заставить его производить свой продукт на посту.
Задача руководителя - разобраться в причинах плохого психологического состояния сотрудника. Многие руководители совершают ошибку: стремясь выполнить поставленные перед подразделением задачи, они отодвигают непродуктивного сотрудника в сторону и либо делают его задачи сами, либо перебрасывают эти задачи другому сотруднику, еще сохранившему свою продуктивность. В обоих случаях решение не верное, потому что таким образом проблема не устраняется, а наоборот - распространяется на других сотрудников или даже на самого руководителя. Ведь появляются дополнительные задачи, которые относятся к категории “плюс-хаотичность” (когда количество задач превышает индивидуальную способность к выполнению), а это означает п.п. 1 и 4, так же выполнение не своей задачи вызывает проблему п. 2.
Здесь следует сделать еще одно пояснение - что такое хаотичность. В мире всегда происходят какие-то изменения, то есть присутствует определенное количество хаотичности, не организованного и не ожиданного потока частиц и энергий. Это то, что многие называют форс-мажором, что, кстати, неверно. Потому что форс-мажор происходит непредсказуемо, а хаотичность сама по себе предсказуема, ведь вы совершенно точно знаете, что завтрашний день не будет таким же, как вчерашний, как минимум по минутам он будет длиннее или короче предыдущего.
А у каждого человека есть своя способность того, каким количеством движения он может управлять, например, как жонглер может работать одновременно с определенным количеством шариков так, что они не будут выпадать из рук. Это называется “нормальная хаотичность”. Так же может быть “плюс-хаотичность”, когда у жонглера шариков больше, чем он умеет обрабатывать, тогда какие-то шарики будут падать, а жонглер будет сбиваться и терять и все остальные. Когда у сотрудника задач больше, чем он может обрабатывать, то сотрудник совершает много ошибок и принимает глупые решения. И третье состояние - это “минус-хаотичность”, когда шариков меньше, чем жонглер умеет ловить. Тогда человеку становится скучно и он начинает создавать проблемы себе и другим, может заболеть, или вызвать тот самый форс-мажор, чтобы всем было чем заняться. Запомните, один сотрудник может легко сделать так, что всем остальным десяти сотрудникам прийдется очень быстро бегать.
Именно поэтому просто перебросить задачи с непродуктивного сотрудника на продуктивного или взять сделать самому - вам не поможет, а лишь распространит проблему на других.
Что же делать?
Если вы видите, что сотрудник понизил свою производительность и вам нужно его регулярно “пинать”, не спешите с ним расставаться и не махните на него рукой, а сделайте то, что вы, как руководитель и должны делать - проведите расследование. Пригласите сотрудника и попросите его составить список всех задач, которые у него есть, актуальных и “подвисших”. Будьте готовы к тому, что вам прийдется столкнуться с сопротивлением, непониманием, иногда даже возможны слезы. Вам нужно быть настойчивым, не сдаваться и настаивать. По опыту известно, что на такое выписывание нужно около 25-30 минут. Не качайте головой “где же мне столько времени взять” - ваша работа заключается не в том, чтобы работать самому, а в том, чтобы заставить работать ваших сотрудников. Посмотрите на сотрудника как на станок - он должен работать и производить, а если он сломался - вы должны его отремонтровать!
Я не беру сейчас экстремальные случаи, когда вы изначально установили неисправный станок - тогда вам просто нужно избавить компанию от своего присутствия, увы, вы для компании являетесь внутренним врагом.
Вернусь к потерявшему продуктивность правильному сотруднику. После того, как список задач, актуальных и просроченных, будет составлен, помогите сотруднику правильно составить его рабочее расписание, чтобы он:
- выполнил актуальные задачи в срок,
- завершил просроченное в возможное время,
- поставил в известность всех, кого подвел, о том, когда он сможет завершить задачи,
- вычеркнул то, что уже никому не нужно.
Заставьте сотрудника подсчитывать сумму времени, необходимую на выполнение запланированных задач, и следите за тем, чтобы он резервировал время для возможных форс-мажоров, которые обязательно случаются. После того, как вы убедитесь в том, что расписание у сотрудника есть, что оно графическое и с временнЫми зазорами, и что его действительно можно выполнить за этот день, отправляйте сотрудника работать и договоритесь, что вы будете регулярно его контролировать. И конечно же, контролируйте - занесите контрольные точки в ваше расписание на день, установите напоминание и обязательно проверяйте, как у сотрудника идут дела.
Следующий день начните с проверки его расписания на день, применяя все уже известные вам правила. В общей сложности, на восстановление “станка” у вас уйдет одна рабочая неделя, но оно того стоит!
Успешного вам “лечения сотрудников от прокрастинации” и больших достижений.
Людмила Богуш-Данд,
учредитель тренинговой компании
“Студия управления временем BogushTime”
Специально для журнала "Компетенции" (октябрь-ноябрь 2014),
раздел "Управленческие решения", стр.16-20
Читать на issue в pdf-формате
Все чаще и чаще можно услышать вопрос о том, как лечить прокрастинацию, у себя, у близких, у сотрудников. Все больше и больше консультантов и шаманов-пинателей собирают свой урожай на неспособности человека вовремя выполнять задачи и завершать дела. Более того, прокрастинация из непонятного явления превратилась в уважаемое "заболевание". Которое в действительности говорит только об одном - не соответствующий уровень загрузки человека задачами.