Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Итоги. Крепкий орешек: Как «расшевелить» сотрудников — кнутом или пряником?

22.12.2010

«Быть или не быть» — не тот  вопрос, который волнует управленца. Руководитель, хмуря лоб, думает «Бить или не бить?». Как заставить подчиненных давать нужный результат в срок? Пригрозить кнутом или поманить пряником? Как найди баланс между штрафом и бонусом, между наказанием и поощрением?

2 декабря в 18:00 в офисе Студии управления временем BogushTime состоялась очередная встреча участников Дискуссионного клуба «Крепкий орешек». Модератором встречи выступила Людмила Богуш - учредитель и старший бизнес-тренер студии управления временем BogushTime, автор Международного он-лайн проекта «Amplifier. Усилитель жизни». Тема дискуссии плавно перенеслась из предыдущей встречи, оформившись в процессе знакомства с участниками.

В ходе беседы выяснилось, что для управления людьми необходимо определить круг действий, имеющих мотивационный эффект, и предпринять их. Это нужно для установления баланса. Работодателям важно уметь находить оптимальный вариант, который позволит сочетать интересы и потребности компании, ее клиентов с интересами и потребностями сотрудников компании. Создать оптимальный баланс довольно непросто, однако игра стоит свеч, поскольку влечет за собой процветание компании.

Если Вы не успели принять участие во встрече, можете ознакомиться с дискуссией участников на нашем сайте: 

Дискуссионный клуб «Крепкий орешек»
Как «расшевелить» сотрудников — кнутом или пряником?
(стенограмма, 2 декабря 2010 г.)

Игорь: Добрый вечер. Меня зовут Игорь Наконечный, я совладелец бизнеса по перевозкам «Никарумб». Столкнулся с вопросом отсутствия какой-либо практики в работе с персоналом: как их варить и с чем подавать. Т.е. начинаем абсолютно с нуля, собираем по крупинке знания о работе с персоналом, как управлять и как правильно мотивировать.

Артем: Артем Казаков, партнер уже представившегося участника. Пришел сюда по той же причине, потому что мы вместе сейчас начинаем двигаться в новом направлении управления людьми. Ну, и с Вами увидеться «вживую».

Людмила Богуш: Спасибо. Увидеться вживую? А раньше где видели?

Артем: Наслышаны о Вас.

Константин: Добрый вечер всем. Меня зовут Константин. Веду блог, занимаюсь коучингом, начинаю заниматься тренингами. Почему пришел? Потому что, во-первых, здесь приходит много интересных идей. Советую всем сидеть с ручкой. Иногда обсуждается какая-то тема, например, мотивация, а приходят идеи совершенно не связанные с обсуждением только потому, что здесь творческая среда. И вот это стоит сразу записать, потому что потом потеряется. Очень полезно. Это первая причина. А вторая – потому что сейчас готовлю виртуальный тренинг по подготовке целей на следующий год и часть тренинга «мотивация». И вот хотелось бы узнать, как мне дать максимум участникам моего тренинга.

Марина: Зачем я вообще сюда прихожу? Ну, во-первых, я благодарна этому месту за знакомство с Еленой. Совершенно откровенно. Снимаю шляпу.
Совершенно поддерживаю Костю в том, что появляются идеи, когда попадаешь в среду, где обсуждают какой-то вопрос. И, в принципе, есть чем поделиться в плане управления персоналом. Персонала не так много, у нас очень много клиентов. А зачастую происходит так, что с клиентами приходится общаться как с персоналом.

Людмила: Серьезно?!

Марина: Абсолютно серьезно. Наши изыскания пришли к выводу, что если смысл деятельности клиентов не совпадает с той услугой, которую мы предоставляем, - а, по сути, деятельность персонала должна совпадать с тем, что делает компания, - тогда эта состыковка происходит и клиент возвращается, зато убегает персонал .

Людмила: Ну, это уже интересно. Думаю, что уже прямо сейчас хочется услышать что-то поподробнее. Серьезно. Потому что я первый раз слышу такую точку зрения.

Марина: Ну, я в прошлый раз выступала, тоже сказали, что первый раз слышат.

Людмила: Хорошо… Так что, флип-чарт достаем?

Марина: Я могу с места.

Людмила: Так, все остальные представились, так что, пожалуйста, Марина. Я, правда, впервые о таком слышу.

Константин: Сегодня вы эксперт.

Людмила: Да, вы сегодня эксперт, получается.

Марина: Хорошо, тогда вы хотя бы приведите примеры проблем с персоналом.

Людмила: Ну, помните, в прошлый раз мы остановились на выяснении вопроса, что лучше: морковка спереди или морковка сзади?

Марина: В принципе, получилось, что с моей подачи эта тема сегодняшняя и появилась.

Людмила: Ну, вот теперь придется и раскрывать.

Марина: Ну, я тогда скажу два таких умных слова. Персонал может находиться в двух состояниях. Состояние реактивное - когда директор постоянно пинает персонал, и после этого персонал начинает что-то делать; и состояние проактивное - когда у персонала есть внутренне состояние «я хочу это делать». Когда на работу идешь не как под Дамоклов меч, а как на радостное событие.

Людмила: Ну, может быть, Вы знаете, Марина, что существуют даже понятия реактивного или рефлективного характера.

Марина: Это счастье, если состояние и характер совпадают. Но, к сожалению, статистика говорит, что людей в проактивном состоянии находятся всего лишь 3% от всего рабочего населения.

Людмила: Но, наверное, имеется ввиду состояние персонала, а не какие-то черты характера человека.

Марина: Дело в том, что если человек проактивен, то он или уже владелец бизнеса, или является топ-менеджером. То есть, когда человек приходит ко мне в подчинение – это значит, он хочет, чтобы им руководили. А это изначально не проактивное поведение. И вот с чем мы столкнулись: если человек понимает смысл той деятельности, которую он осуществляет, и он совпадает со смыслом деятельности компании, - то этот человек автоматически попадает в проактивное поведение. Если кто-то понял, о чем я говорю…

Людмила: Я была занята. Цитировала тебя по твитеру. Можно еще раз?

Марина: Ну, допустим. У компании есть определенный смысл. Игорь, какой смысл Вашей компании?

Игорь: Предоставить качественную и дешевую услугу.

Марина: Так, предоставить качественную и дешевую услугу. То есть, как я понимаю, - создать отношения с клиентом, чтобы клиент хотел к Вам вернуться.

Игорь: Ну, конечно. Мы прослеживаем каждого повторного клиента…

Марина: Подождите. Так все-таки, какой смысл деятельности у Вашей компании?

Игорь: Хороший вопрос.

Константин: Пошел коучинг…

Марина: Я этим балуюсь. Совершенно откровенно. Это не является моим основным видом деятельности.
То есть, если мой персонал настроен на то же – создать долгосрочные отношения с клиентом, - то мне не нужно мотивировать персонал работать с клиентом. Вот о чем я говорю. Если смысл деятельности компании совпадает со смыслом деятельности персонала, тогда его не надо будет постоянно пинать, чтобы он делал свое дело. Он сам будет его делать.
Ну, далеко не будем ходить. Я вчера приезжаю к своему клиенту. Встреча была назначена на 16:00. Более того утром я перезвонила на подтверждение встречи. Мне сказали: «Да, да, да. Приезжайте». Получилось так, что я приехала на 15 минут раньше и попала на заседание - они готовят конгресс… В общем, я 15минут шастала по коридорам. За это время мимо меня прошло наверное, 6 или7 сотрудников компании. И ни один не подошел и не спросил, кого я здесь жду, мне не предложили присесть, - то есть я была каким-то совершенно пустым местом. Четыре часа наступило. 16:10, 16:15… В общем, я подумала, что все рамки пройдены – стучусь, показываю себя и мне говорят: «А что ж ты раньше не зашла??! Мы тут о времени забыли!»
Я человека вызываю: «Это что за объяснение? Мы с тобой деловые люди. Твое время - мое время. Мы договаривались на час работы. Я сворачиваю встречу, переношу ее, а с тебя - моральный ущерб».
Понимаете, о чем я говорю? Если сотрудник не заинтересован, чтобы человеку, попадающему в поле компании, было хорошо и ему хотелось бы туда вернуться - гнать в шею и начальника тоже.

Людмила: Знаете, Марина, Вы мне напомнили о моей поездке на обучение в Европу в обучающий центр - это целая организация. И прежде чем начнется обучение - нужно оформиться. Это долгий процесс. И вот человек, который с нами обучается, заходит в кабинет, а мы сидим под кабинетом. Запомнилось, что пока я сидела под кабинетом, не было ни одного раза, чтобы люди, просто проходящие мимо, не подошел бы и не спросил, чего я тут сижу.
Первое время я злилась. Сижу, никому не мешаю, а вы тут все подходите и спрашиваете. Оказалось, что у них такие правила, что во время обучения все студенты должны быть в учебном классе. Человек во время пары не должен быть в коридоре. А все сотрудники ходят в форме и их сразу видно. То есть, если он просто человек, то что он здесь делает? А если он студент и не на паре - то что он здесь делает?! И это было настолько строго. Люди, которые там работают, зарабатывают очень мало, но у них очень высокая вовлеченность.

Марина: Я это называю корпоративной культурой. И вот именно она формирует мотивированного сотрудника. Это идет через смысл деятельности. Это… как дерево. Мы видим внешнюю его часть: ствол, листву, - но мы не видим корни, которые питают это дерево. А вот понимание смысла деятельности - это и есть корни, питающие дерево.

Константин: А можно не согласиться?

Людмила: Конечно.

Константин: Роль у меня такая. Насчет мотивации, смысла работы и деятельности, и так далее, и тому подобное. Я буду рассказывать, основываясь на своем опыте. Это работа в основном в больших корпорациях - мультинациональных, международных. Иногда начальство находится в другой стране. Есть миссия компании, которая абсолютно никому не интересна, и все ее читают до первого абзаца. Просто я сейчас сужу по опыту своей работы. Так вот, я знаю людей, которые были в такой корпорации самыми проактивными, старались, что-то делали. На 100% они стараются не потому, что они видят миссию и понимают, что они делают мир лучше. Их интересует бабло.

Марина: Я говорила немножко не об этом. Если смысл компании - накопить капитал, и сотрудник приходит с целью заработать огромный капитал, – мы будем работать вместе.
Константин: Ну, ведь миссия компании не будет звучать как «заработать бабла».

Марина: К сожалению, слово «миссия» затерлось до уровня туалетной бумаги.

Людмила: А давайте посмотрим его в словаре.

Марина: А я не про миссию говорю, а про мотивацию.

ХХХ: Добре, а як підбирається персонал, якщо, як я розумію, завчасно 97% Вам не підходить.

Марина: Ну, когда я беру человека, я понимаю, с кем мне нужно будет работать. Я не вкладываю в него своих «розовых мечт», что вот он сейчас начнет без меня работать и будет все делать потрясающе.

ХХХ: Ну, а як Ви підбираєте персонал, тестуєте його? Який фільтр проходить людина, перш ніж потрапити до Вас?

Марина: Мое счастье, что я не занимаюсь подбором персонала.

ХХХ: Тобто Ви від самого початку працюєте з тим, що вам не підходить?

Марина: Я работаю с теми, кто проходит отбор в отделе персонала.

ХХХ: Добре. А трапляються випадки, коли Вам надоходить той матеріал, на який Ви не розраховували? Що Ви тоді робите? Одразу намагаєтесь його позбавитись?

Марина: Для этих целей существует деловая беседа, в процессе которой мы даем себе условно два-три месяца на работу, и если что-то не получается – мы расстаемся с человеком.

Людмила: А на самом деле «миссия» - это просто ответственная роль или предназначение для чего либо. Произошло от латинского слова «отправление», «посылка».

Марина: А посмотрите, пожалуйста, слово «мотивация».

Марина: Я услышала потрясающее определение, что мотивация – это устойчивый интерес. Пока человеку это действительно интересно - его не нужно заставлять что-либо делать.

Людмила: Ну, мы же в прошлый раз говорили о том, что пока у человека мотивация - деньги, личная выгода, чувство долга, интерес, - то есть пока интересно зарабатывать и делать деньги здесь, пока мне интересно испытывать чувство долга перед компанией – все хорошо. Но Вы же сталкивались с тем, что человек, заработавший много денег, перестает их зарабатывать. Поэтому приходится создавать какие-то растраты, чтобы человеку снова становилось интересно зарабатывать. Вообще, мне нравится такое определение.

Елена: Ну, существует еще мнение, что деньги сами по себе не могут мотивировать. Всегда мотивирует то, что за этими деньгами стоит.

Людмила: Лена, могу сказать, что есть много людей, которые мотивируются исключительно деньгами. Они их не тратят, понимаешь? Может быть то, о чем ты говоришь, - это отсутствие страха у человека, имеющего много денег.

Елена: Да, но тогда его мотивируют не сами деньги, а отсутствие чувства страха.

Марина: Ну, если так глубоко копать, то за деньгами только одно - определенный стиль жизни. То есть я привыкла жить в определенном стиле. Человек, который пришел ко мне работать, тоже привыкает жить в определенном стиле. И вот страх возникает тогда, когда возникает опасность влияния на этот стиль жизни. И сколько его ни мотивируй – толку не будет.

Елена: Еще очень важно отличать мотивацию от стимулирования. Сейчас часто звучит слово «мотивация» там, где больше подходит «стимулирование». «Какая у вас мотивация?», имея в виду уровень вашей заработной платы. Это абсолютно неуместно. Мотивация – внутреннее побуждение. Либо мотивация как действие – создание благоприятных условий компанией для сотрудников.

Людмила: А если вернуться к нашей теме?

Марина: Ну, мы в нашей компании последнее время начали задавать вопрос сотрудникам: «Что бы вы хотели чувствовать, находясь на рабочем месте?». Когда они начинают говорить о чувствах - их можно смотивировать. Я достаточно редко слышу, чтобы они отвечали: «Чтобы меня признавали, хвалили».

Людмила: Так все-таки, какая нужна мотивация, «морковка спереди или морковка сзади?»

Елена: Это кому как. Мотивация не может быть одинаковой для всех. Ведь мы же не стремимся в бизнесе создать какой-то центр психологического комфорта и всех перевоспитать. Многое зависит от людей, от их ответственности, от того, с каким настроением они идут на работу.

Людмила: Ну, а если есть ценный работник, и ценен он тем, что создает продукт. Он дает результат, но он требует, что бы вокруг ходили на цыпочках.

Марина: То есть это его требование. Чтобы вокруг него ходили на цыпочках.
Константин: Вспоминается небезызвестный персонаж - Доктор Хаус.

Елена: Ну, если система поддерживает это, то он будет себя так вести. Если руководителя не устраивает такой поворот сюжета – нужно немножко поменять систему.

Людмила: Тогда мы его потеряем. Он уйдет. А сотрудник очень ценен.

Марина: Ну, мы уже ушли на уровень ресурсов. Если выполнение его требований не сказывается на ресурсной базе моей и сотрудников - да Бог с ним, я сделаю ему эти цыпочки.

Людмила: Ну, я как-то писала в блоге, что если сотрудник продуктивен, не приставайте к нему с его поведением и прочим. Было много возмущений.

Елена: Ну, вот я недавно прочитала хорошую фразу: «Не пытайтесь изменить то, что хорошо работает». Думаю, это касается и сотрудников.

Марина: Если вернуться, к вопросу «что лучше?», что-то спереди или что-то сзади, то по большому счету, это просто эмоциональный вектор. То, что ставится сзади – это страх. А то, что ставится спереди – это то, что хочет получить человек. Мы входим в вектор «избежать страданий – получить удовольствие».

Людмила: Ну, хорошо, мы говорили, о деньгах. И выяснили, что  деньги помогают избежать страха. Получается, человек, которого интересуют деньги, – это человек, который находится в страхе?

Марина: Что говорит статистика, правда, не украинская, а российская. Компания начинает реорганизацию зарплаты. Например, через две недели ваша зарплата будет снижена на столько-то процентов или будет составлять столько-то. Динамика развития такая: люди, у которых нет идеологической привязанности, уходят и, что парадоксально, – на ту зарплату, от которой они отказались ввиду снижения.

Константин: Готов поспорить.

Марина: Это говорит статистика.

Людмила: Недавно со мной был случай в супермаркете: я получала сдачу и, уронив 1 копейку. задумалась над тем, поднимать ли мне ее. Я ее подняла. Года полтора назад я бы даже не задумалась, что она упала. Стало интересно, что же произошло? Ведь, если я буду ее выкидывать - это одно. Но то, что эта копейка решила сама, понимаете ли, выпасть… Это показалось неприемлемо. И я ее подняла. К чему это я вспомнила. Люди, которым говорят: «Мы у вас что-то заберем», реагировали просто - уходили. Мол, нет, не у меня заберут, а я сам все это бросаю. Чисто психологическое.

Константин: Хотелось развить эту тему про выбор. Просто, если вы даете выбор людям - либо мы вам уменьшаем зарплату, либо мы вам уменьшаем зарплату, - тогда не возникает этих трений, обид и конфликтов. В компании, в которой я работал год назад, есть бонусы за то, что ты пользуешься своей машиной. Так вот, руководство уменьшило в два раза бонусы и увеличило почти на эту же сумму зарплату.

Игорь: (Марине) Так, а то, что Вы привели российскую статистику своим сотрудникам – это помогло?

Марина: Да, конечно. Я просто сразу сказала им, что с ними будет. Ну, здесь еще есть вопрос репутационный. Мои сотрудники знают, что если я что-то говорю – я отвечаю за свои слова.

Игорь: Ну, вот смотрите. Мы говорили о том, что если у фирмы идеология зарабатывания денег и у персонала та же мотивация – им по пути. А что говорить людям, если цель у компании другая?

Марина: Ну, и замечательно. Хотите ли Вы работать в фирме, которая в течение года хочет стать первой на рынке в своей сфере?

Игорь: Некоторые люди не всегда верят в подобные фразы.

Марина: Ну, хорошо, давайте поговорим о реальных вещах. Вы сейчас на старте. Я не думаю, что Вы сможете дать сотрудникам зарплаты выше, чем у ваших конкурентов?

Игорь: Не согласен. Дело в том, что проанализировав рынок, мы даем более низкие цены для клиентов. И более высокие зарплаты для сотрудников.

Марина: Ну, вот смотрите, Вы сейчас находитесь на этапе отстройки конкурентов. Как это может повлиять на мотивацию персонала?

Игорь: Дело в том, что я вообще не знаю как об этом говорить, как преподносить. Мы не начинаем сейчас об этом говорить, чтобы не наломать дров. Мы собираем информацию о том, как это правильно делать. Сейчас персоналу просто объяснили, что делать чисто функционально.

Марина: Ну, это уже консультация. Вы готовы ее оплатить?

Константин: Ну, давайте вернемся к «морковкам». Мы говорим, о ситуации, когда сотруднику по пути с компанией. Но мы не учитываем, такой вариант, когда например, цель компании - помогать бедным жителям Нигерии, а у сотрудника цель – «рубить бабло». И если человек в рамках идей компании «помогать жителям Нигерии» может спокойно реализовывать свою цель «рубить бабло», то чем больше и лучше он выполняет цель компании - тем ближе он к выполнению своей собственной цели «рубить бабло». Но им же не по пути.

Марина: Здесь существует риск, что я выращиваю сотрудника, а он через какое-то время смывается. Это уже как второй этап мотивации – идеологическая приверженность к компании.

Людмила: А вот знаете, что я сейчас поняла. Действительно, в дискуссионном клубе появляются новые идеи. Если у каждого своя цель, - как сделать, чтобы сотрудник, работая у тебя в компании, чувствовал, что его цели выполняются. Да просто говори ему об этом. Цель моей компании - помогать другим компаниям достигать их целей. И у меня есть сотрудники, которые разделяют эту цель. А есть те, которые просто зарабатывают деньги. И вот мы периодически сталкиваемся с ними и пытаемся перевоспитывать. А вот пришла мысль, что не нужно этого делать. Нужно просто разговаривать с ними на их языке. Ты приходишь и говоришь не о помощи другим, а просто: «Нам бабла надо заработать!!!» - и они поддерживают искренне твой призыв.

Марина: Ну, вот никто не обратил внимание, когда я говорила, что общение с новым человеком я начинаю с деловой беседы. Никто не уточнил и не спросил, что есть деловая беседа. Там все эти контрольные точки и обсуждаются. Человек со мной или где?

Елена: А какие вопросы вы задаете?

Марина: Разные.

Людмила: И как часто проходят такие разговоры?

Марина: Ну, я на прошлом дискуссионном клубе рисовала диаграмму. И вот там были контрольные точки. Вот именно в них и происходят беседы. Я следую программе, которая позволяет четко просчитать, когда нужны такие беседы.

Игорь: А что это за программа? Хотя бы кратко.

Марина: Я ставлю себе цель. Например, через год стать лидером на рынке в своей отрасли. И составляю программу как мне этого достичь. И у каждого сотрудника тоже есть план по выполнению задач для достижения общей цели компании. И вот просчитываются контрольные точки, например, через полгода я смотрю по каждому сотруднику, что сделал сотрудник из поставленных ему задач. И если человек не сделал что-то - нужно менять задачу.

Артем: То есть понимает ли сотрудник, на каком уровне сейчас компания?

Марина: Это уже моя задача: проконтролировать их понимание. А потом у сотрудника это доводится до автоматизма. Я их отпускаю, потому что они уже со мной в одной упряжке. Они работают со мной в одном ритме, в одном темпе и в одном направлении.

Людмила: Ну, тогда что у нас получается? Не стоит вопрос в «морковке спереди или морковке сзади». Можно разработать программу, в которой есть контрольные точки, в которых мы встречаемся с сотрудниками, проясняем все и отслеживаем, есть ли «морковка внутри» сотрудника. И, по-моему, раз в год хотя бы вот так собирать сотрудников и говорить об общих достижениях, о видении сотрудника себя в компании, о планах сотрудника.

Константин: Это все красиво и хорошо звучит. Вот я сейчас хочу сказать с точки зрения глобальной корпорации. Бала такая практика: раз в полгода проверялись контрольные точки, какой вклад сделал сотрудник для компании. Когда это делает директор, человек, который этим болеет – от этого есть эффект. А когда этим занимаются HR или начальник отдела, то он и так понимает, что сотрудник будет работать, и все это делается довольно халатно.
В одной из компаний по такому принципу повысили сотруднику зарплату в конце года на 3,36 евро в год. Это было скорее демотивацией, чем мотивацией. У человека и так уже хорошая зарплата и комфортные условия работы. То есть, чтобы он ушел оттуда на другое место – необходима довольно весомая разница в зарплате, не три и не четыре тысячи гривен. И человека такой формальный подход в виде 3,36 евро, просто оскорбил даже.

Людмила: А вот здесь уже затрагивается то, что уровень потребностей человека падает. Ко мне приходят люди на тренинги, которые рассказывают, что они уже всего достигли и ничего не хотят. Т.е. деньгами и карьерой их мотивировать бесполезно. Они себе тихонько сидят на том же месте.

Марина: Ребята, я уже не первый раз за сегодня говорила о втором этапе мотивации – идеологическая приверженность. Вот я уже понимаю, что мои работники скоро наедятся деньгами. И уже готовлю им следующий этап мотивации... Хотя, нет, это следующий этап привнесения смысла в их деятельность.

Константин: Главное понимать, что выявление потребностей человека может привести к тому, что люди, копнув в себе глубже, поняв свои потребности и цели, помимо зарабатывания денег, могут просто уйти с этого места работы. Я с таким сталкивался на одной фирме, когда два человека уволились, ушли на меньшую зарплату и вообще в другую отрасль.

Елена: Ну, это уже самореализация. Что тоже неплохо.

Константин: Но компания потеряла двух профессионалов.

Людмила: Таких сотрудников можно назвать «замаскированной дырой». Когда человек вроде бы и есть на месте, но если вы туда попробуете опереться...

Константин: Ну, почему? Ведь это зависит от того, как настроен бизнес в компании. Ведь когда есть куча инструкций, - твое поведение практически во всех ситуациях уже давно прописано. Человек вписывается в эту систему как шестеренка в механизм. И все замечательно. Но это не его предназначение. И когда бизнес работает, как часы никто не хочет быть шестеренкой. Каждый хочет служить великим целям. А идеологическое выявление целей у сотрудника может привести к тому, что будет рушится хорошо настроенный бизнес.

Людмила: Как-то я работала с компанией «KRAFT». У них раз в год, в начале января все сотрудники писали сочинение на тему «Как я вижу себя в компании на следующий год». И все эти сочинения читались отделом по персоналу, анализировались. И если у какого-то сотрудника видение своей роли в компании не совпадало с тем, как хочет использовать его компания – проводились беседы, в которых отношение сотрудника к его обязанностям немного выправлялось в нужную сторону.

Константин: А теперь я вам расскажу, как это делается у нормального русского человека. Когда поступает такое задание, первое, о чем задумается наш русский человек, - а чем мне может это обернуться? Ведь он не будет писать «Как мне надоел этот менеджер, и вообще работа достала». Человек зайдет на сайт фирмы, прочитает ее цель и стремления и все это скопирует. Некоторые еще захотят выделиться и добавят чего-то своего.

Людмила: На самом деле это не так уж и плохо. Ведь сотрудник не будет писать теми же словами. Он это в любом случае прочитает, перефразирует и проработает материал. И во время написания такого сочинения, может, кто-то подумает: «А в неплохом месте я работаю!». А кто-то задастся вопросом: «Что я вообще здесь делаю?!»

Константин: Ну, глядя на моих коллег, настрой был такой: «Блин, еще и это! Дайте лучше поработать!»

Людмила: Все равно… Это своего рода программирование. Частое повторение одного и того же дает свой результат. Хитрые манипуляционные приемы, которые привязывают человека к месту на подсознательном уровне.

Константин: И снова пример из личного опыта работы в крупных корпорациях. Для наших сотрудников было лучшей мотивацией общение с коллегами из других компаний в командировках. Когда вы беседуете о работе, о проектах. и понимаете, что у вас-то на фирме не так уж и плохо. Именно это держало людей лучше всего.

Марина: Так это и есть пример «морковки сзади». Страх человека остаться без работы, не найти что-то стоящее, и лучшее чем есть у тебя сейчас.

Елена: А здесь еще поднимался вопрос о том, как вы тестируете, выявляете мотивацию. Есть такой очень простой инструмент из коучинговой методики: задать вопрос по формуле «хочу-могу-буду». В процессе работы тоже можно задавать этот вопрос. Чтобы понять, что хочет делать человек и есть ли у него все навыки и инструменты для этого.
Только задавать вопрос не размыто - «Чего ты хочешь от жизни?», - а учитывая должность и основные обязанности.

Константин: А если мотивацию сотрудников и самомотивацию представить в наших реалиях жизни. Например, на что может рассчитывать человек, закончивший медицинский университет? Либо он занимается развитием, растет как творческая личность, делает открытия и получает определенный доход от этого, либо он идет работать винтиком в корпорацию, где ты механически выполняешь свою работу и получаешь зарплату на уровень выше.

Марина: Извините, Константин, но у него есть еще один выход – создать свой бизнес.

Людмила: Но это для ответственных людей!

Марина: Так проактивный человек на сто процентов ответственный! Он активен в выполнении обязанностей и при этом отвечает за свои поступки. Потому что он может «наактивничать» много, а кто будет за это отвечать?
Константин: И снова пример человека, которому повысили зарплату 3,63 евро. Этот человек очень проактивный. Он выполняет свои обязанности. И качественно. Делая при этом упор на качество, а не на скорость. Именно поэтому менеджеры, работающие по бонусной системе, не хотят с ним сотрудничать. Потому что у них будет тормозиться процесс обслуживания клиентов, из-за того, что человек задает вопросы о качестве. Хотя в корпорации и на слоганах, и в миссии пропагандируется идея качества.

Елена: Но здесь мы уже видим проблему на определенном уровне, которую ни нижестоящие, ни вышестоящие люди не смогут решить. Это проблема на уровне руководства, когда декларируются одни ценности, а на самом деле система «чем быстрее, тем больше бонусов».

Людмила: Да, да, да. И это именно та причина, по которой людей не соблазнить миссией компании.

Елена: И это не вина того человека, который борется за качество. Это проблема руководства и того, что у них в головах.
Да, а у малого бизнеса какие вопросы будут? А то мы как-то слишком глубоко ушли в корпорации.

Людмила: По поводу малого бизнеса. Возникал вопрос о том, как вообще донести людям идею. Я могу вам посоветовать говорить людям так, как вам хочется видеть компанию, а не так как им бы хотелось что-то там услышать. С вами должны остаться те люди, которые будут на 100% разделять и понимать вас и ваши стремления.

Константин: Еще хотелось бы определить разницу между малым бизнесом и корпорациями. Я совсем упрощу, хотя, возможно, это будет звучать где-то гротескно.
Определим два вида построения бизнеса. Первый, более творческий. Люди развиваются, они стараются сделать так, чтобы зарабатывать больше денег для компании и соответственно, для себя. Здесь прописано минимум правил. Руководство находит время по-человечеки поговорить с каждым сотрудником .
А второй вариант - когда ты четко создаешь механизм, где люди – шестеренки, и работают по определенной схеме, где их инициатива может только навредить. Эта компания может работать, даже если владелец несколько месяцев отсутствует. Мне кажется, здесь мотивация не так важна. Здесь будет достаточно создания хороших условий работы.

Людмила: Но мотивация присутствует и там, и там. Не может не быть мотивации. У каждого человека она есть. Вплоть до мотивации поскорее умереть. Просто разные подходы, разные способы мотивации сотрудников.

Константин: Значит, мотивация есть всегда. Важно определить, куда какой вариант подойдет.

Людмила: Да. Просто, где-то мотивация направлена на то, чтобы человек хотел быть винтиком в системе, который с определенной размеренной скоростью движется вверх по карьерной лестнице. А есть люди, готовые развиваться и так, и эдак и через три поста подниматься вверх, потому что они талантливы и могут.

Константин: Хорошо, мы определились, что есть два таких вида мотивации. Но ведь существует еще и смешанный тип.

Людмила: И он лучше всего!
Я хочу подвести итог. Итог, который я вижу сейчас, заключается в том, что мы можем создать определенные системы взаимодействия с подчиненными, чтобы нам не приходилось вывешивать эти моркови ни спереди, ни сзади. А чтобы люди сами себя подталкивали. И для этого мы можем, например, проводить регулярные беседы из серии «что ты здесь делаешь, как ты видишь себя в компании, и как видит тебя компания в своем составе». Если беседы проводятся не формально, а для того чтобы на самом деле выяснить, человек «с нами» или «не снами», - это будет создавать определенное отношение людей к работе, к компании, потому что им нужно будет как-то готовиться ответить на эти вопросы. К тому же эти беседы позволяют нам дать людям подтверждение, что компания принесла им пользу, и они приносят определенную пользу компании. Тогда человек может видеть результаты сотрудничества и выбирать, нужно ли ему это.
Дальше, если у человека морковка сзади, и очень глубоко, из серии «нечего есть», то ему подходит любая работа, и ему все равно, какие миссии и стремления у компании. А  когда проходит какое-то время и люди чувствуют себя лучше, то здесь уже начинаются другие игры из разряда мотивации и прочего.
И еще я для себя открытие сделала, что не нужно вести людей и пытаться всех подстроить под свое вИдение. Просто нужно их вести к своей цели, учитывая так же их реальность.

Марина: Моя подруга, в работе - очень жесткий управленец. Она как-то сказала такую фразу: «Я капиталист, а значит, они будут выполнять мои правила. Но я так покажу эти правила, что люди будут считать их своими». Мне кажется, что умение так делать – это показатель высокого уровня управления компанией.

Елена: А у меня такой вопрос. Есть сотрудник - мой подчиненный, он недавно пришел на должность тренера. Но в нашей компании существует правило, что тренер должен умет
продавать свои идеи. Поэтому тренер должен пройти через продажи. И вот я вижу, что человек будет хорошим тренером. Что ему этого хочется, он к этому стремится. Но вот пройти сейчас именно момент продаж. Когда-то он занимался продажами, на какой-то момент времени ему это было интересно, но на данный момент он не хочет соглашаться на это условие. Как поступить?

Марина: Вопрос совершенно конкретный. Какого ресурса ему не хватает, чтобы безболезненно пройти этот период?

Елена: Не хочет.

Марина: Не хочет, потому что ему не хватает ресурса. Или боится, или не может.
Константин: Хотелось бы поддержать этот запрос или задачу. Если мой пример привести: я занимался продажами, у меня есть все ресурсы, чтобы продавать. Но я не хочу уже ими заниматься. Ну, не хочется.

Марина: И что Вы делаете?

Константин: Делаю свою компанию.

Хором, практически:Так первое чему Вы будете учиться – это продавать.

Марина: По поводу продаж хочется мысль глубокую сказать. Дарю всем. Мы поменяли продажникам состояние с «мне надо это продать» на «я хочу это продать». И ребята начали легче и лучше продавать. Они мне потом сказали, что легче стало намного, потому что исчезло ощущение, будто ты идешь с протянутой рукой  и просишь, чтобы у тебя купили.

Людмила: Но для того, чтобы у человека получалось работать так, как вы рассказываете, он не должен бояться общаться с большим количеством людей.

Марина: Ну, а для этого мы даем ему другой ресурс. Мы учим их говорить.

Елена: Мне Елена задала вопрос, хорошо ли я умею продавать. Мне бы хотелось ответить на этот вопрос. Я в свое время работала в продажах. Но я продавала не по телефону, а за прилавком. Это был булл-магазин с чаями-кофеями. И до сих пор, клиенты, которые, остались, помнят меня и любят. И были очереди ко мне. Но однажды наступил момент, когда я поняла, что не хочу продавать. И стало понятно, что нужно уходить. Потом я работала в продажах в компании-посреднике, занимающейся строительными материалами. Я не проработала там и трех недель, потому что не верила в тот товар, который нужно было продавать. Я все время слышала какие-то жалобы со стороны клиентов, и продавать некачественный материал не было никакого желания.
Когда я пришла в компанию «Богуш Тайм», то сразу поверила в то, чем занимается компания. Я уверена, что наш продукт качественный, нужный, и приносит пользу клиентам. И когда сейчас на тренингах или семинарах я выступаю перед людьми – я продаю. Потому что после моих выступлений люди звонят и идут на тренинги. Видимо, моя уверенность в том, что это действительно хорошо и нужно, передается и будущим клиентам.

Людмила: Возвращаясь к вопросу Лены. Стоит, видимо, спросить так: а хочет ли человек быть тренером настолько, чтобы согласиться пережить этот период продаж? Ведь это не навсегда.

Константин: О продаже. Не хочу заниматься продажами. Я занимаюсь коучингом – это принесло мне еще 5 клиентов. А погрязнуть в продажах, в мыслях, где взять клиентов, я не хочу. Я хочу получать максимум удовольствия от процесса создания компании.

Людмила: Ну, здесь у тебя пока нет «морковки сзади». Если ты решишь уйти из своей корпорации - тогда ты уже не будешь так просто писать, что ты занимаешься коучингом. Ты бы рассчитывал на то, чтобы были новые клиенты. Просто однажды прийдет момент, когда тебе придется выбирать между корпорацией и твоим делом.

Константин: Если компания мне сейчас поставит такие условия - я, конечно, уйду из компании.

Людмила: И вот тогда тебе придется продавать.
Итак, подведем итоги. Спасибо вам большое за работу. Я нашла новые идеи для себя. Пожалуйста, запишите ваши отзывы.

вас заинтересуют тренинги:

В результате руководители получат понимание главных источников проблем при взаимодействии с подчиненными и то, как их устранить, смогут развить свои лидерские качества и повысить личную эффективность, научатся правильно контролировать работу подчиненных, вдохновлять их и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации к работе.

Итоги. Крепкий орешек: Как «расшевелить» сотрудников — кнутом или пряником? Итоги. Крепкий орешек: Как «расшевелить» сотрудников — кнутом или пряником?

«Быть или не быть» — не тот  вопрос, который волнует управленца. Руководитель, хмуря лоб, думает «Бить или не бить?». Как заставить подчиненных давать нужный результат в срок? Пригрозить кнутом или поманить пряником? Как найди баланс между штрафом и бонусом, между наказанием и поощрением? 2 декабря в 18:00 в офисе Студии управления временем BogushTime состоялась очередная встреча участников Дискуссионного клуба «Крепкий орешек».

«Быть или не быть» — не тот  вопрос, который волнует управленца. Руководитель, хмуря лоб, думает «Бить или не бить?». Как заставить подчиненных давать нужный результат в срок? Пригрозить кнутом или поманить пряником? Как найди баланс между штрафом и бонусом, между наказанием и поощрением?

2 декабря в 18:00 в офисе Студии управления временем BogushTime состоялась очередная встреча участников Дискуссионного клуба «Крепкий орешек». Модератором встречи выступила Людмила Богуш - учредитель и старший бизнес-тренер студии управления временем BogushTime, автор Международного он-лайн проекта «Amplifier. Усилитель жизни». Тема дискуссии плавно перенеслась из предыдущей встречи, оформившись в процессе знакомства с участниками.

В ходе беседы выяснилось, что для управления людьми необходимо определить круг действий, имеющих мотивационный эффект, и предпринять их. Это нужно для установления баланса. Работодателям важно уметь находить оптимальный вариант, который позволит сочетать интересы и потребности компании, ее клиентов с интересами и потребностями сотрудников компании. Создать оптимальный баланс довольно непросто, однако игра стоит свеч, поскольку влечет за собой процветание компании.

Если Вы не успели принять участие во встрече, можете ознакомиться с дискуссией участников на нашем сайте: 

Дискуссионный клуб «Крепкий орешек»
Как «расшевелить» сотрудников — кнутом или пряником?
(стенограмма, 2 декабря 2010 г.)

Игорь: Добрый вечер. Меня зовут Игорь Наконечный, я совладелец бизнеса по перевозкам «Никарумб». Столкнулся с вопросом отсутствия какой-либо практики в работе с персоналом: как их варить и с чем подавать. Т.е. начинаем абсолютно с нуля, собираем по крупинке знания о работе с персоналом, как управлять и как правильно мотивировать.

Артем: Артем Казаков, партнер уже представившегося участника. Пришел сюда по той же причине, потому что мы вместе сейчас начинаем двигаться в новом направлении управления людьми. Ну, и с Вами увидеться «вживую».

Людмила Богуш: Спасибо. Увидеться вживую? А раньше где видели?

Артем: Наслышаны о Вас.

Константин: Добрый вечер всем. Меня зовут Константин. Веду блог, занимаюсь коучингом, начинаю заниматься тренингами. Почему пришел? Потому что, во-первых, здесь приходит много интересных идей. Советую всем сидеть с ручкой. Иногда обсуждается какая-то тема, например, мотивация, а приходят идеи совершенно не связанные с обсуждением только потому, что здесь творческая среда. И вот это стоит сразу записать, потому что потом потеряется. Очень полезно. Это первая причина. А вторая – потому что сейчас готовлю виртуальный тренинг по подготовке целей на следующий год и часть тренинга «мотивация». И вот хотелось бы узнать, как мне дать максимум участникам моего тренинга.

Марина: Зачем я вообще сюда прихожу? Ну, во-первых, я благодарна этому месту за знакомство с Еленой. Совершенно откровенно. Снимаю шляпу.
Совершенно поддерживаю Костю в том, что появляются идеи, когда попадаешь в среду, где обсуждают какой-то вопрос. И, в принципе, есть чем поделиться в плане управления персоналом. Персонала не так много, у нас очень много клиентов. А зачастую происходит так, что с клиентами приходится общаться как с персоналом.

Людмила: Серьезно?!

Марина: Абсолютно серьезно. Наши изыскания пришли к выводу, что если смысл деятельности клиентов не совпадает с той услугой, которую мы предоставляем, - а, по сути, деятельность персонала должна совпадать с тем, что делает компания, - тогда эта состыковка происходит и клиент возвращается, зато убегает персонал .

Людмила: Ну, это уже интересно. Думаю, что уже прямо сейчас хочется услышать что-то поподробнее. Серьезно. Потому что я первый раз слышу такую точку зрения.

Марина: Ну, я в прошлый раз выступала, тоже сказали, что первый раз слышат.

Людмила: Хорошо… Так что, флип-чарт достаем?

Марина: Я могу с места.

Людмила: Так, все остальные представились, так что, пожалуйста, Марина. Я, правда, впервые о таком слышу.

Константин: Сегодня вы эксперт.

Людмила: Да, вы сегодня эксперт, получается.

Марина: Хорошо, тогда вы хотя бы приведите примеры проблем с персоналом.

Людмила: Ну, помните, в прошлый раз мы остановились на выяснении вопроса, что лучше: морковка спереди или морковка сзади?

Марина: В принципе, получилось, что с моей подачи эта тема сегодняшняя и появилась.

Людмила: Ну, вот теперь придется и раскрывать.

Марина: Ну, я тогда скажу два таких умных слова. Персонал может находиться в двух состояниях. Состояние реактивное - когда директор постоянно пинает персонал, и после этого персонал начинает что-то делать; и состояние проактивное - когда у персонала есть внутренне состояние «я хочу это делать». Когда на работу идешь не как под Дамоклов меч, а как на радостное событие.

Людмила: Ну, может быть, Вы знаете, Марина, что существуют даже понятия реактивного или рефлективного характера.

Марина: Это счастье, если состояние и характер совпадают. Но, к сожалению, статистика говорит, что людей в проактивном состоянии находятся всего лишь 3% от всего рабочего населения.

Людмила: Но, наверное, имеется ввиду состояние персонала, а не какие-то черты характера человека.

Марина: Дело в том, что если человек проактивен, то он или уже владелец бизнеса, или является топ-менеджером. То есть, когда человек приходит ко мне в подчинение – это значит, он хочет, чтобы им руководили. А это изначально не проактивное поведение. И вот с чем мы столкнулись: если человек понимает смысл той деятельности, которую он осуществляет, и он совпадает со смыслом деятельности компании, - то этот человек автоматически попадает в проактивное поведение. Если кто-то понял, о чем я говорю…

Людмила: Я была занята. Цитировала тебя по твитеру. Можно еще раз?

Марина: Ну, допустим. У компании есть определенный смысл. Игорь, какой смысл Вашей компании?

Игорь: Предоставить качественную и дешевую услугу.

Марина: Так, предоставить качественную и дешевую услугу. То есть, как я понимаю, - создать отношения с клиентом, чтобы клиент хотел к Вам вернуться.

Игорь: Ну, конечно. Мы прослеживаем каждого повторного клиента…

Марина: Подождите. Так все-таки, какой смысл деятельности у Вашей компании?

Игорь: Хороший вопрос.

Константин: Пошел коучинг…

Марина: Я этим балуюсь. Совершенно откровенно. Это не является моим основным видом деятельности.
То есть, если мой персонал настроен на то же – создать долгосрочные отношения с клиентом, - то мне не нужно мотивировать персонал работать с клиентом. Вот о чем я говорю. Если смысл деятельности компании совпадает со смыслом деятельности персонала, тогда его не надо будет постоянно пинать, чтобы он делал свое дело. Он сам будет его делать.
Ну, далеко не будем ходить. Я вчера приезжаю к своему клиенту. Встреча была назначена на 16:00. Более того утром я перезвонила на подтверждение встречи. Мне сказали: «Да, да, да. Приезжайте». Получилось так, что я приехала на 15 минут раньше и попала на заседание - они готовят конгресс… В общем, я 15минут шастала по коридорам. За это время мимо меня прошло наверное, 6 или7 сотрудников компании. И ни один не подошел и не спросил, кого я здесь жду, мне не предложили присесть, - то есть я была каким-то совершенно пустым местом. Четыре часа наступило. 16:10, 16:15… В общем, я подумала, что все рамки пройдены – стучусь, показываю себя и мне говорят: «А что ж ты раньше не зашла??! Мы тут о времени забыли!»
Я человека вызываю: «Это что за объяснение? Мы с тобой деловые люди. Твое время - мое время. Мы договаривались на час работы. Я сворачиваю встречу, переношу ее, а с тебя - моральный ущерб».
Понимаете, о чем я говорю? Если сотрудник не заинтересован, чтобы человеку, попадающему в поле компании, было хорошо и ему хотелось бы туда вернуться - гнать в шею и начальника тоже.

Людмила: Знаете, Марина, Вы мне напомнили о моей поездке на обучение в Европу в обучающий центр - это целая организация. И прежде чем начнется обучение - нужно оформиться. Это долгий процесс. И вот человек, который с нами обучается, заходит в кабинет, а мы сидим под кабинетом. Запомнилось, что пока я сидела под кабинетом, не было ни одного раза, чтобы люди, просто проходящие мимо, не подошел бы и не спросил, чего я тут сижу.
Первое время я злилась. Сижу, никому не мешаю, а вы тут все подходите и спрашиваете. Оказалось, что у них такие правила, что во время обучения все студенты должны быть в учебном классе. Человек во время пары не должен быть в коридоре. А все сотрудники ходят в форме и их сразу видно. То есть, если он просто человек, то что он здесь делает? А если он студент и не на паре - то что он здесь делает?! И это было настолько строго. Люди, которые там работают, зарабатывают очень мало, но у них очень высокая вовлеченность.

Марина: Я это называю корпоративной культурой. И вот именно она формирует мотивированного сотрудника. Это идет через смысл деятельности. Это… как дерево. Мы видим внешнюю его часть: ствол, листву, - но мы не видим корни, которые питают это дерево. А вот понимание смысла деятельности - это и есть корни, питающие дерево.

Константин: А можно не согласиться?

Людмила: Конечно.

Константин: Роль у меня такая. Насчет мотивации, смысла работы и деятельности, и так далее, и тому подобное. Я буду рассказывать, основываясь на своем опыте. Это работа в основном в больших корпорациях - мультинациональных, международных. Иногда начальство находится в другой стране. Есть миссия компании, которая абсолютно никому не интересна, и все ее читают до первого абзаца. Просто я сейчас сужу по опыту своей работы. Так вот, я знаю людей, которые были в такой корпорации самыми проактивными, старались, что-то делали. На 100% они стараются не потому, что они видят миссию и понимают, что они делают мир лучше. Их интересует бабло.

Марина: Я говорила немножко не об этом. Если смысл компании - накопить капитал, и сотрудник приходит с целью заработать огромный капитал, – мы будем работать вместе.
Константин: Ну, ведь миссия компании не будет звучать как «заработать бабла».

Марина: К сожалению, слово «миссия» затерлось до уровня туалетной бумаги.

Людмила: А давайте посмотрим его в словаре.

Марина: А я не про миссию говорю, а про мотивацию.

ХХХ: Добре, а як підбирається персонал, якщо, як я розумію, завчасно 97% Вам не підходить.

Марина: Ну, когда я беру человека, я понимаю, с кем мне нужно будет работать. Я не вкладываю в него своих «розовых мечт», что вот он сейчас начнет без меня работать и будет все делать потрясающе.

ХХХ: Ну, а як Ви підбираєте персонал, тестуєте його? Який фільтр проходить людина, перш ніж потрапити до Вас?

Марина: Мое счастье, что я не занимаюсь подбором персонала.

ХХХ: Тобто Ви від самого початку працюєте з тим, що вам не підходить?

Марина: Я работаю с теми, кто проходит отбор в отделе персонала.

ХХХ: Добре. А трапляються випадки, коли Вам надоходить той матеріал, на який Ви не розраховували? Що Ви тоді робите? Одразу намагаєтесь його позбавитись?

Марина: Для этих целей существует деловая беседа, в процессе которой мы даем себе условно два-три месяца на работу, и если что-то не получается – мы расстаемся с человеком.

Людмила: А на самом деле «миссия» - это просто ответственная роль или предназначение для чего либо. Произошло от латинского слова «отправление», «посылка».

Марина: А посмотрите, пожалуйста, слово «мотивация».

Марина: Я услышала потрясающее определение, что мотивация – это устойчивый интерес. Пока человеку это действительно интересно - его не нужно заставлять что-либо делать.

Людмила: Ну, мы же в прошлый раз говорили о том, что пока у человека мотивация - деньги, личная выгода, чувство долга, интерес, - то есть пока интересно зарабатывать и делать деньги здесь, пока мне интересно испытывать чувство долга перед компанией – все хорошо. Но Вы же сталкивались с тем, что человек, заработавший много денег, перестает их зарабатывать. Поэтому приходится создавать какие-то растраты, чтобы человеку снова становилось интересно зарабатывать. Вообще, мне нравится такое определение.

Елена: Ну, существует еще мнение, что деньги сами по себе не могут мотивировать. Всегда мотивирует то, что за этими деньгами стоит.

Людмила: Лена, могу сказать, что есть много людей, которые мотивируются исключительно деньгами. Они их не тратят, понимаешь? Может быть то, о чем ты говоришь, - это отсутствие страха у человека, имеющего много денег.

Елена: Да, но тогда его мотивируют не сами деньги, а отсутствие чувства страха.

Марина: Ну, если так глубоко копать, то за деньгами только одно - определенный стиль жизни. То есть я привыкла жить в определенном стиле. Человек, который пришел ко мне работать, тоже привыкает жить в определенном стиле. И вот страх возникает тогда, когда возникает опасность влияния на этот стиль жизни. И сколько его ни мотивируй – толку не будет.

Елена: Еще очень важно отличать мотивацию от стимулирования. Сейчас часто звучит слово «мотивация» там, где больше подходит «стимулирование». «Какая у вас мотивация?», имея в виду уровень вашей заработной платы. Это абсолютно неуместно. Мотивация – внутреннее побуждение. Либо мотивация как действие – создание благоприятных условий компанией для сотрудников.

Людмила: А если вернуться к нашей теме?

Марина: Ну, мы в нашей компании последнее время начали задавать вопрос сотрудникам: «Что бы вы хотели чувствовать, находясь на рабочем месте?». Когда они начинают говорить о чувствах - их можно смотивировать. Я достаточно редко слышу, чтобы они отвечали: «Чтобы меня признавали, хвалили».

Людмила: Так все-таки, какая нужна мотивация, «морковка спереди или морковка сзади?»

Елена: Это кому как. Мотивация не может быть одинаковой для всех. Ведь мы же не стремимся в бизнесе создать какой-то центр психологического комфорта и всех перевоспитать. Многое зависит от людей, от их ответственности, от того, с каким настроением они идут на работу.

Людмила: Ну, а если есть ценный работник, и ценен он тем, что создает продукт. Он дает результат, но он требует, что бы вокруг ходили на цыпочках.

Марина: То есть это его требование. Чтобы вокруг него ходили на цыпочках.
Константин: Вспоминается небезызвестный персонаж - Доктор Хаус.

Елена: Ну, если система поддерживает это, то он будет себя так вести. Если руководителя не устраивает такой поворот сюжета – нужно немножко поменять систему.

Людмила: Тогда мы его потеряем. Он уйдет. А сотрудник очень ценен.

Марина: Ну, мы уже ушли на уровень ресурсов. Если выполнение его требований не сказывается на ресурсной базе моей и сотрудников - да Бог с ним, я сделаю ему эти цыпочки.

Людмила: Ну, я как-то писала в блоге, что если сотрудник продуктивен, не приставайте к нему с его поведением и прочим. Было много возмущений.

Елена: Ну, вот я недавно прочитала хорошую фразу: «Не пытайтесь изменить то, что хорошо работает». Думаю, это касается и сотрудников.

Марина: Если вернуться, к вопросу «что лучше?», что-то спереди или что-то сзади, то по большому счету, это просто эмоциональный вектор. То, что ставится сзади – это страх. А то, что ставится спереди – это то, что хочет получить человек. Мы входим в вектор «избежать страданий – получить удовольствие».

Людмила: Ну, хорошо, мы говорили, о деньгах. И выяснили, что  деньги помогают избежать страха. Получается, человек, которого интересуют деньги, – это человек, который находится в страхе?

Марина: Что говорит статистика, правда, не украинская, а российская. Компания начинает реорганизацию зарплаты. Например, через две недели ваша зарплата будет снижена на столько-то процентов или будет составлять столько-то. Динамика развития такая: люди, у которых нет идеологической привязанности, уходят и, что парадоксально, – на ту зарплату, от которой они отказались ввиду снижения.

Константин: Готов поспорить.

Марина: Это говорит статистика.

Людмила: Недавно со мной был случай в супермаркете: я получала сдачу и, уронив 1 копейку. задумалась над тем, поднимать ли мне ее. Я ее подняла. Года полтора назад я бы даже не задумалась, что она упала. Стало интересно, что же произошло? Ведь, если я буду ее выкидывать - это одно. Но то, что эта копейка решила сама, понимаете ли, выпасть… Это показалось неприемлемо. И я ее подняла. К чему это я вспомнила. Люди, которым говорят: «Мы у вас что-то заберем», реагировали просто - уходили. Мол, нет, не у меня заберут, а я сам все это бросаю. Чисто психологическое.

Константин: Хотелось развить эту тему про выбор. Просто, если вы даете выбор людям - либо мы вам уменьшаем зарплату, либо мы вам уменьшаем зарплату, - тогда не возникает этих трений, обид и конфликтов. В компании, в которой я работал год назад, есть бонусы за то, что ты пользуешься своей машиной. Так вот, руководство уменьшило в два раза бонусы и увеличило почти на эту же сумму зарплату.

Игорь: (Марине) Так, а то, что Вы привели российскую статистику своим сотрудникам – это помогло?

Марина: Да, конечно. Я просто сразу сказала им, что с ними будет. Ну, здесь еще есть вопрос репутационный. Мои сотрудники знают, что если я что-то говорю – я отвечаю за свои слова.

Игорь: Ну, вот смотрите. Мы говорили о том, что если у фирмы идеология зарабатывания денег и у персонала та же мотивация – им по пути. А что говорить людям, если цель у компании другая?

Марина: Ну, и замечательно. Хотите ли Вы работать в фирме, которая в течение года хочет стать первой на рынке в своей сфере?

Игорь: Некоторые люди не всегда верят в подобные фразы.

Марина: Ну, хорошо, давайте поговорим о реальных вещах. Вы сейчас на старте. Я не думаю, что Вы сможете дать сотрудникам зарплаты выше, чем у ваших конкурентов?

Игорь: Не согласен. Дело в том, что проанализировав рынок, мы даем более низкие цены для клиентов. И более высокие зарплаты для сотрудников.

Марина: Ну, вот смотрите, Вы сейчас находитесь на этапе отстройки конкурентов. Как это может повлиять на мотивацию персонала?

Игорь: Дело в том, что я вообще не знаю как об этом говорить, как преподносить. Мы не начинаем сейчас об этом говорить, чтобы не наломать дров. Мы собираем информацию о том, как это правильно делать. Сейчас персоналу просто объяснили, что делать чисто функционально.

Марина: Ну, это уже консультация. Вы готовы ее оплатить?

Константин: Ну, давайте вернемся к «морковкам». Мы говорим, о ситуации, когда сотруднику по пути с компанией. Но мы не учитываем, такой вариант, когда например, цель компании - помогать бедным жителям Нигерии, а у сотрудника цель – «рубить бабло». И если человек в рамках идей компании «помогать жителям Нигерии» может спокойно реализовывать свою цель «рубить бабло», то чем больше и лучше он выполняет цель компании - тем ближе он к выполнению своей собственной цели «рубить бабло». Но им же не по пути.

Марина: Здесь существует риск, что я выращиваю сотрудника, а он через какое-то время смывается. Это уже как второй этап мотивации – идеологическая приверженность к компании.

Людмила: А вот знаете, что я сейчас поняла. Действительно, в дискуссионном клубе появляются новые идеи. Если у каждого своя цель, - как сделать, чтобы сотрудник, работая у тебя в компании, чувствовал, что его цели выполняются. Да просто говори ему об этом. Цель моей компании - помогать другим компаниям достигать их целей. И у меня есть сотрудники, которые разделяют эту цель. А есть те, которые просто зарабатывают деньги. И вот мы периодически сталкиваемся с ними и пытаемся перевоспитывать. А вот пришла мысль, что не нужно этого делать. Нужно просто разговаривать с ними на их языке. Ты приходишь и говоришь не о помощи другим, а просто: «Нам бабла надо заработать!!!» - и они поддерживают искренне твой призыв.

Марина: Ну, вот никто не обратил внимание, когда я говорила, что общение с новым человеком я начинаю с деловой беседы. Никто не уточнил и не спросил, что есть деловая беседа. Там все эти контрольные точки и обсуждаются. Человек со мной или где?

Елена: А какие вопросы вы задаете?

Марина: Разные.

Людмила: И как часто проходят такие разговоры?

Марина: Ну, я на прошлом дискуссионном клубе рисовала диаграмму. И вот там были контрольные точки. Вот именно в них и происходят беседы. Я следую программе, которая позволяет четко просчитать, когда нужны такие беседы.

Игорь: А что это за программа? Хотя бы кратко.

Марина: Я ставлю себе цель. Например, через год стать лидером на рынке в своей отрасли. И составляю программу как мне этого достичь. И у каждого сотрудника тоже есть план по выполнению задач для достижения общей цели компании. И вот просчитываются контрольные точки, например, через полгода я смотрю по каждому сотруднику, что сделал сотрудник из поставленных ему задач. И если человек не сделал что-то - нужно менять задачу.

Артем: То есть понимает ли сотрудник, на каком уровне сейчас компания?

Марина: Это уже моя задача: проконтролировать их понимание. А потом у сотрудника это доводится до автоматизма. Я их отпускаю, потому что они уже со мной в одной упряжке. Они работают со мной в одном ритме, в одном темпе и в одном направлении.

Людмила: Ну, тогда что у нас получается? Не стоит вопрос в «морковке спереди или морковке сзади». Можно разработать программу, в которой есть контрольные точки, в которых мы встречаемся с сотрудниками, проясняем все и отслеживаем, есть ли «морковка внутри» сотрудника. И, по-моему, раз в год хотя бы вот так собирать сотрудников и говорить об общих достижениях, о видении сотрудника себя в компании, о планах сотрудника.

Константин: Это все красиво и хорошо звучит. Вот я сейчас хочу сказать с точки зрения глобальной корпорации. Бала такая практика: раз в полгода проверялись контрольные точки, какой вклад сделал сотрудник для компании. Когда это делает директор, человек, который этим болеет – от этого есть эффект. А когда этим занимаются HR или начальник отдела, то он и так понимает, что сотрудник будет работать, и все это делается довольно халатно.
В одной из компаний по такому принципу повысили сотруднику зарплату в конце года на 3,36 евро в год. Это было скорее демотивацией, чем мотивацией. У человека и так уже хорошая зарплата и комфортные условия работы. То есть, чтобы он ушел оттуда на другое место – необходима довольно весомая разница в зарплате, не три и не четыре тысячи гривен. И человека такой формальный подход в виде 3,36 евро, просто оскорбил даже.

Людмила: А вот здесь уже затрагивается то, что уровень потребностей человека падает. Ко мне приходят люди на тренинги, которые рассказывают, что они уже всего достигли и ничего не хотят. Т.е. деньгами и карьерой их мотивировать бесполезно. Они себе тихонько сидят на том же месте.

Марина: Ребята, я уже не первый раз за сегодня говорила о втором этапе мотивации – идеологическая приверженность. Вот я уже понимаю, что мои работники скоро наедятся деньгами. И уже готовлю им следующий этап мотивации... Хотя, нет, это следующий этап привнесения смысла в их деятельность.

Константин: Главное понимать, что выявление потребностей человека может привести к тому, что люди, копнув в себе глубже, поняв свои потребности и цели, помимо зарабатывания денег, могут просто уйти с этого места работы. Я с таким сталкивался на одной фирме, когда два человека уволились, ушли на меньшую зарплату и вообще в другую отрасль.

Елена: Ну, это уже самореализация. Что тоже неплохо.

Константин: Но компания потеряла двух профессионалов.

Людмила: Таких сотрудников можно назвать «замаскированной дырой». Когда человек вроде бы и есть на месте, но если вы туда попробуете опереться...

Константин: Ну, почему? Ведь это зависит от того, как настроен бизнес в компании. Ведь когда есть куча инструкций, - твое поведение практически во всех ситуациях уже давно прописано. Человек вписывается в эту систему как шестеренка в механизм. И все замечательно. Но это не его предназначение. И когда бизнес работает, как часы никто не хочет быть шестеренкой. Каждый хочет служить великим целям. А идеологическое выявление целей у сотрудника может привести к тому, что будет рушится хорошо настроенный бизнес.

Людмила: Как-то я работала с компанией «KRAFT». У них раз в год, в начале января все сотрудники писали сочинение на тему «Как я вижу себя в компании на следующий год». И все эти сочинения читались отделом по персоналу, анализировались. И если у какого-то сотрудника видение своей роли в компании не совпадало с тем, как хочет использовать его компания – проводились беседы, в которых отношение сотрудника к его обязанностям немного выправлялось в нужную сторону.

Константин: А теперь я вам расскажу, как это делается у нормального русского человека. Когда поступает такое задание, первое, о чем задумается наш русский человек, - а чем мне может это обернуться? Ведь он не будет писать «Как мне надоел этот менеджер, и вообще работа достала». Человек зайдет на сайт фирмы, прочитает ее цель и стремления и все это скопирует. Некоторые еще захотят выделиться и добавят чего-то своего.

Людмила: На самом деле это не так уж и плохо. Ведь сотрудник не будет писать теми же словами. Он это в любом случае прочитает, перефразирует и проработает материал. И во время написания такого сочинения, может, кто-то подумает: «А в неплохом месте я работаю!». А кто-то задастся вопросом: «Что я вообще здесь делаю?!»

Константин: Ну, глядя на моих коллег, настрой был такой: «Блин, еще и это! Дайте лучше поработать!»

Людмила: Все равно… Это своего рода программирование. Частое повторение одного и того же дает свой результат. Хитрые манипуляционные приемы, которые привязывают человека к месту на подсознательном уровне.

Константин: И снова пример из личного опыта работы в крупных корпорациях. Для наших сотрудников было лучшей мотивацией общение с коллегами из других компаний в командировках. Когда вы беседуете о работе, о проектах. и понимаете, что у вас-то на фирме не так уж и плохо. Именно это держало людей лучше всего.

Марина: Так это и есть пример «морковки сзади». Страх человека остаться без работы, не найти что-то стоящее, и лучшее чем есть у тебя сейчас.

Елена: А здесь еще поднимался вопрос о том, как вы тестируете, выявляете мотивацию. Есть такой очень простой инструмент из коучинговой методики: задать вопрос по формуле «хочу-могу-буду». В процессе работы тоже можно задавать этот вопрос. Чтобы понять, что хочет делать человек и есть ли у него все навыки и инструменты для этого.
Только задавать вопрос не размыто - «Чего ты хочешь от жизни?», - а учитывая должность и основные обязанности.

Константин: А если мотивацию сотрудников и самомотивацию представить в наших реалиях жизни. Например, на что может рассчитывать человек, закончивший медицинский университет? Либо он занимается развитием, растет как творческая личность, делает открытия и получает определенный доход от этого, либо он идет работать винтиком в корпорацию, где ты механически выполняешь свою работу и получаешь зарплату на уровень выше.

Марина: Извините, Константин, но у него есть еще один выход – создать свой бизнес.

Людмила: Но это для ответственных людей!

Марина: Так проактивный человек на сто процентов ответственный! Он активен в выполнении обязанностей и при этом отвечает за свои поступки. Потому что он может «наактивничать» много, а кто будет за это отвечать?
Константин: И снова пример человека, которому повысили зарплату 3,63 евро. Этот человек очень проактивный. Он выполняет свои обязанности. И качественно. Делая при этом упор на качество, а не на скорость. Именно поэтому менеджеры, работающие по бонусной системе, не хотят с ним сотрудничать. Потому что у них будет тормозиться процесс обслуживания клиентов, из-за того, что человек задает вопросы о качестве. Хотя в корпорации и на слоганах, и в миссии пропагандируется идея качества.

Елена: Но здесь мы уже видим проблему на определенном уровне, которую ни нижестоящие, ни вышестоящие люди не смогут решить. Это проблема на уровне руководства, когда декларируются одни ценности, а на самом деле система «чем быстрее, тем больше бонусов».

Людмила: Да, да, да. И это именно та причина, по которой людей не соблазнить миссией компании.

Елена: И это не вина того человека, который борется за качество. Это проблема руководства и того, что у них в головах.
Да, а у малого бизнеса какие вопросы будут? А то мы как-то слишком глубоко ушли в корпорации.

Людмила: По поводу малого бизнеса. Возникал вопрос о том, как вообще донести людям идею. Я могу вам посоветовать говорить людям так, как вам хочется видеть компанию, а не так как им бы хотелось что-то там услышать. С вами должны остаться те люди, которые будут на 100% разделять и понимать вас и ваши стремления.

Константин: Еще хотелось бы определить разницу между малым бизнесом и корпорациями. Я совсем упрощу, хотя, возможно, это будет звучать где-то гротескно.
Определим два вида построения бизнеса. Первый, более творческий. Люди развиваются, они стараются сделать так, чтобы зарабатывать больше денег для компании и соответственно, для себя. Здесь прописано минимум правил. Руководство находит время по-человечеки поговорить с каждым сотрудником .
А второй вариант - когда ты четко создаешь механизм, где люди – шестеренки, и работают по определенной схеме, где их инициатива может только навредить. Эта компания может работать, даже если владелец несколько месяцев отсутствует. Мне кажется, здесь мотивация не так важна. Здесь будет достаточно создания хороших условий работы.

Людмила: Но мотивация присутствует и там, и там. Не может не быть мотивации. У каждого человека она есть. Вплоть до мотивации поскорее умереть. Просто разные подходы, разные способы мотивации сотрудников.

Константин: Значит, мотивация есть всегда. Важно определить, куда какой вариант подойдет.

Людмила: Да. Просто, где-то мотивация направлена на то, чтобы человек хотел быть винтиком в системе, который с определенной размеренной скоростью движется вверх по карьерной лестнице. А есть люди, готовые развиваться и так, и эдак и через три поста подниматься вверх, потому что они талантливы и могут.

Константин: Хорошо, мы определились, что есть два таких вида мотивации. Но ведь существует еще и смешанный тип.

Людмила: И он лучше всего!
Я хочу подвести итог. Итог, который я вижу сейчас, заключается в том, что мы можем создать определенные системы взаимодействия с подчиненными, чтобы нам не приходилось вывешивать эти моркови ни спереди, ни сзади. А чтобы люди сами себя подталкивали. И для этого мы можем, например, проводить регулярные беседы из серии «что ты здесь делаешь, как ты видишь себя в компании, и как видит тебя компания в своем составе». Если беседы проводятся не формально, а для того чтобы на самом деле выяснить, человек «с нами» или «не снами», - это будет создавать определенное отношение людей к работе, к компании, потому что им нужно будет как-то готовиться ответить на эти вопросы. К тому же эти беседы позволяют нам дать людям подтверждение, что компания принесла им пользу, и они приносят определенную пользу компании. Тогда человек может видеть результаты сотрудничества и выбирать, нужно ли ему это.
Дальше, если у человека морковка сзади, и очень глубоко, из серии «нечего есть», то ему подходит любая работа, и ему все равно, какие миссии и стремления у компании. А  когда проходит какое-то время и люди чувствуют себя лучше, то здесь уже начинаются другие игры из разряда мотивации и прочего.
И еще я для себя открытие сделала, что не нужно вести людей и пытаться всех подстроить под свое вИдение. Просто нужно их вести к своей цели, учитывая так же их реальность.

Марина: Моя подруга, в работе - очень жесткий управленец. Она как-то сказала такую фразу: «Я капиталист, а значит, они будут выполнять мои правила. Но я так покажу эти правила, что люди будут считать их своими». Мне кажется, что умение так делать – это показатель высокого уровня управления компанией.

Елена: А у меня такой вопрос. Есть сотрудник - мой подчиненный, он недавно пришел на должность тренера. Но в нашей компании существует правило, что тренер должен умет
продавать свои идеи. Поэтому тренер должен пройти через продажи. И вот я вижу, что человек будет хорошим тренером. Что ему этого хочется, он к этому стремится. Но вот пройти сейчас именно момент продаж. Когда-то он занимался продажами, на какой-то момент времени ему это было интересно, но на данный момент он не хочет соглашаться на это условие. Как поступить?

Марина: Вопрос совершенно конкретный. Какого ресурса ему не хватает, чтобы безболезненно пройти этот период?

Елена: Не хочет.

Марина: Не хочет, потому что ему не хватает ресурса. Или боится, или не может.
Константин: Хотелось бы поддержать этот запрос или задачу. Если мой пример привести: я занимался продажами, у меня есть все ресурсы, чтобы продавать. Но я не хочу уже ими заниматься. Ну, не хочется.

Марина: И что Вы делаете?

Константин: Делаю свою компанию.

Хором, практически:Так первое чему Вы будете учиться – это продавать.

Марина: По поводу продаж хочется мысль глубокую сказать. Дарю всем. Мы поменяли продажникам состояние с «мне надо это продать» на «я хочу это продать». И ребята начали легче и лучше продавать. Они мне потом сказали, что легче стало намного, потому что исчезло ощущение, будто ты идешь с протянутой рукой  и просишь, чтобы у тебя купили.

Людмила: Но для того, чтобы у человека получалось работать так, как вы рассказываете, он не должен бояться общаться с большим количеством людей.

Марина: Ну, а для этого мы даем ему другой ресурс. Мы учим их говорить.

Елена: Мне Елена задала вопрос, хорошо ли я умею продавать. Мне бы хотелось ответить на этот вопрос. Я в свое время работала в продажах. Но я продавала не по телефону, а за прилавком. Это был булл-магазин с чаями-кофеями. И до сих пор, клиенты, которые, остались, помнят меня и любят. И были очереди ко мне. Но однажды наступил момент, когда я поняла, что не хочу продавать. И стало понятно, что нужно уходить. Потом я работала в продажах в компании-посреднике, занимающейся строительными материалами. Я не проработала там и трех недель, потому что не верила в тот товар, который нужно было продавать. Я все время слышала какие-то жалобы со стороны клиентов, и продавать некачественный материал не было никакого желания.
Когда я пришла в компанию «Богуш Тайм», то сразу поверила в то, чем занимается компания. Я уверена, что наш продукт качественный, нужный, и приносит пользу клиентам. И когда сейчас на тренингах или семинарах я выступаю перед людьми – я продаю. Потому что после моих выступлений люди звонят и идут на тренинги. Видимо, моя уверенность в том, что это действительно хорошо и нужно, передается и будущим клиентам.

Людмила: Возвращаясь к вопросу Лены. Стоит, видимо, спросить так: а хочет ли человек быть тренером настолько, чтобы согласиться пережить этот период продаж? Ведь это не навсегда.

Константин: О продаже. Не хочу заниматься продажами. Я занимаюсь коучингом – это принесло мне еще 5 клиентов. А погрязнуть в продажах, в мыслях, где взять клиентов, я не хочу. Я хочу получать максимум удовольствия от процесса создания компании.

Людмила: Ну, здесь у тебя пока нет «морковки сзади». Если ты решишь уйти из своей корпорации - тогда ты уже не будешь так просто писать, что ты занимаешься коучингом. Ты бы рассчитывал на то, чтобы были новые клиенты. Просто однажды прийдет момент, когда тебе придется выбирать между корпорацией и твоим делом.

Константин: Если компания мне сейчас поставит такие условия - я, конечно, уйду из компании.

Людмила: И вот тогда тебе придется продавать.
Итак, подведем итоги. Спасибо вам большое за работу. Я нашла новые идеи для себя. Пожалуйста, запишите ваши отзывы.

logo