Кадры на предприятии: ценить и не обесценивать
«Всякая душа есть маленькое тайное общество»
Марсель Жуандо
Персонал, кадры, сотрудники. Называть действующие лица организации можно по-разному. Суть и круг вопросов от этого не меняется. Одна из сложностей работы с кадрами состоит в том, что каждый человек – это индивидуальность. С одной стороны, было бы замечательно это учитывать и позволять каждому человеку всецело раскрываться в профессиональной деятельности. С другой стороны, любая организация – это система, которая работает по своим законам, и эти законы не всегда могут вписываться в личностную систему координат сотрудника. Сотруднику как действующей единице предприятия приходится подстраиваться под систему. Обратный процесс маловероятен.
Таким образом, умелое управление кадрами может помочь смягчить этап вхождения нового сотрудника в профессиональную роль, сократить разрыв между человеком и системой (организацией) и превратить адаптационный период в увлекательный и взаимополезный процесс. Говоря об адаптации новых сотрудников, невольно напрашивается вопрос: что проще, пригласить профессионала (переманить с предприятия-конкурента) и вовлекать в новую корпоративную культуру или дать шанс специалисту с меньшим опытом, но менее «ограниченному» средой и идеологией предыдущего места работы? И это далеко не всё, что обсуждали участники и эксперты на конференции по лояльности персонала промышленных предприятий. Мероприятие проходило 20-21 марта 2014 года в Институте «КРОНА». В самом начале конференции была сделана презентация о деятельности «КРОНы». Институт «КРОНА» – учебный центр, ориентированный на прогрессивную форму развития, что подтверждается планами на будущее: участие в Президентской программе повышения квалификации ИТР в 2015-2017 годах, организация российских и зарубежных стажировок для ИТР, развитие Ассоциации менеджеров по персоналу отрасли, создание портала дистанционного обучения и др.
«Кучка» ценностей. Успешное развитие бизнеса связывают с формулированием ценностей и донесением последних до сотрудников компании. Выделяется три группы ценностей (миссия, успех, выживание), каждая из которых соответствует определённому уровню развития организации. По мнению Евгения Солоненко (центр «Развитие»), очень важно, чтобы руководство компании само разделяло те ценностные установки, которые оно пропагандирует. Ценности напрямую связаны с деятельностью компании. Так как именно благодаря им формируются бренд организации, подходы к управлению персоналом, складывается климат в компании. Если говорить о позиции организации на рынке, то значение ценностей велико с точки зрения качества услуг, товаров, общения с потребителями продукции данной компании. Но одних ценностей мало. Следует их перевести в конкретные стандарты деятельности, стандарты обслуживания клиента. Для этих целей можно выбрать сотрудников, в наибольшей степени отвечающих этим стандартам. И уже через поведение и работу данных специалистов совершенствовать имеющиеся модели обслуживания. Впоследствии выработанные стандарты могут быть транслированы остальным сотрудникам через тренинги.
Ценности как инструмент управления бизнесом рассматривает Константин Харский (эксперт по корпоративной культуре), говоря, что «компания – это чёрный ящик, который способен превратить наше время жизни в деньги». Компании, в зависимости от степени развития, могут походить на «цирк», «театр», «церковь». В «цирк» сотрудник приходит за деньгами, в «театр» – за возможностью сыграть роль (профессиональную, конечно). «Церковь» характеризуется такой одной ценностью, которая является приоритетной для каждого сотрудника. Чем меньше специалист ориентирован на деньги за свою работу, тем на более высоком уровне развиты ценности компании. Однако надо помнить, что большая часть людей относится к категории материально стимулируемых за свой труд. Необходимо оценивать полезность работы сотрудника, вклад сотрудника в рабочий процесс. Специалист должен понимать, ради чего он работает и за какую цену. В противном случае, у сотрудника может сформироваться некорректное представление – «я пришёл на работу и уже достоин зарплаты». Руководству необходимо понимать – за что платим, то и получаем.
Всё дело в миссии? Тема ценностей напрямую перекликается с миссией компании, о чём говорилось в выступлении Юлии Макаровой (Институт «КРОНА»). В основу миссии закладываются ключевые ценностные установки. Миссия – важный инструмент формирования лояльного персонала. Это та ситуация, когда сотрудники гордятся компанией, в которой работают. И в этом случае мы снова приходим к важности понимания сотрудником того, для чего он работает, что это даёт ему, его семье, его городу, стране, клиентам компании. Как бы пафосно это не звучало, но такова идеальная цель миссии. Конечно, формулирование миссии, разделение её каждым сотрудником, партнёром компании – это cложный процесс, требующий времени и постоянного контроля внутренней и внешней ситуации. Компаний, которые могут похвастаться такими налаженными процессами, – единицы. Эти единицы входят в число «построенных навечно» или хотя бы построенных на очень долгий период времени.
Лояльность отдельно взятого сотрудника может иметь разную природу. По опыту Сергея Васильева (консультанта по вопросам управления персоналом), лояльность может достигаться на эмоциональном уровне (сотруднику просто нравится работать здесь и сейчас с этими коллегами в этой компании). Иного рода лояльность формируется, когда сотрудник давно работает в организации, и его лояльное отношение к компании обусловлено привычкой и элементарным незнанием того, что где-то, в другой компании может быть иначе. Также эксперт отметил лояльность, которую сотрудник сохраняет, потому что пообещал разделять ценности компании. Лояльность – величина переменная. Так как человек и обстоятельства меняются со временем, то и степень и форма лояльности претерпевают изменения. В этой ситуации работа по формированию и поддержанию лояльности – это постоянные усилия и затраты. Например, когда каждому сотруднику дают понять, что о нём заботятся. Это проявляется в индексации заработной платы, дополнительном медицинском страховании, непрерывном обучении и развитии. В этот ряд можно добавить беседу с руководителем: каждый линейный сотрудник может пообщаться с руководителем, то есть отсутствует преграда в виде большого стола и кресла между рабочим и боссом. Но для многих руководителей такая дистанция пока остаётся нормальным явлением.
Сам и не сам. «В бизнесе человек – винтик, он должен быть заменяемым» – уверена Людмила Богуш-Данд (бизнес-тренер). Каждому ушедшему сотруднику найдётся замена. И чем лучше описан пост, то есть то, чем занимается данный специалист, тем проще найти нового человека. Причём новичок необязательно должен иметь такой же уровень профессионализма, как предыдущий коллега. Если пост описать, то действовать уже проще. Ведь в этом случае описание поста – это своеобразный навигатор по бурной реке профессиональных функций. Стоит добавить, что мотивация человека, который приходит на собеседование, может быть разной.
По мнению Людмилы, существует два потока (входящий и исходящий). Соискатель, ориентированный на входящий поток, спрашивает, какая у него будет зарплата. В случае с исходящим потоком, кандидат спросит, что нужно делать и какая будет возможность зарабатывать в зависимости от результата. Важно не только иметь описание поста, но и подбирать сотрудников, которые будут рассматривать себя как важный элемент компании, чтобы приносить прибыль и получать за это заслуженное вознаграждение. Однако если человек сфокусирован на входящем потоке, это не повод ставить на нём крест. Можно переориентировать соискателя (сотрудника) на исходящий поток.
Когда человек приступает к работе, у него может возникать разное отношение к тому, что он делает. Про кого-то мы скажем, пессимист, про кого-то оптимист. «Оптимист – человек, который из сложностей способен сделать энергию. Это не про акцентуацию характера. Это особый способ анализировать прошлое, настоящее и будущее» – считает Филипп Гузенюк (Институт Коучинга). Оптимистичный настрой, счастливое исполнение рабочих обязательностей достигается в потоке – состоянии, в котором максимальные результаты получаются как будто сами собой. Некоторые компании сейчас переходят на способ решать задачи играючи, то есть представлять профессиональную деятельность как игровой процесс. Такой подход позволяет сбросить избыточную ответственность, больше акцентировать внимание именно на задаче, а не на ненужных эмоциях, напряжении и страхах. Можно назвать разные компоненты счастливой деятельности, как в отношении себя самого, так и компании в целом. Здесь и любовь к деятельности, и развитие, и др. Экспресс-оценку компонентов может дать сам сотрудник. Тогда становится понятным, на что следует обратить больше внимания и чему уделить дополнительное время.
Драйв? Нет, инвестиции. Оригинальную модель определения как личного, так и командного профессионального маршрута предложили Константин Кора (Tailored) и Юлия Сонникова (ITM Group). В этой модели сотрудникам предлагается выбрать карточку с соответствующей надписью. Данная модель может быть использована в компании в периоды важных начинаний и подведения итогов по значимым проектам. Когда ситуация стабильна, то модель тоже пригодится для понимания того, стоит ли двигаться дальше и что для этого нужно. К примеру, не хватает смелости и драйва? Или стоит обратить внимание на финансовую сторону вопроса? Предложенная модель способна объединять людей по направлению к общему результату. Тем более когда каждый член команды выбирает свой «круг», становится очевидно, кто и какой вклад может внести на данном этапе. Если человек находится в зоне комфорта, то он без труда возьмёт на себя более понятную и привычную работу в рамках нового проекта. Если, наоборот, сотрудник занимает кружок «делай», то ему вполне можно доверить что-то новое. Ведь степень готовности к действию в этом случае очень велика. Модель позволяет наметить точки старта. Но не стоит забывать о личностно-профессиональном портрете каждого члена команды. Во всём стоит сохранять холодную голову. Тогда действительно будет достигнут синергетический эффект (то есть когда вклад каждого возрастает в совместном взаимодействии). Модель вполне приемлема как для команды руководителей организации, так и для отдела. Если говорить об отделе, то принятые решения должны «укладываться» в общую линию развития компании. Это позволит избежать рассогласования в бизнесе.
Уравнение с тремя переменными. Тема драйва хорошо прослеживается в подходах нынешнего молодого поколения к работе, выбору работодателя, планированию карьеры. Драйв применительно к молодому специалисту – это и азарт, и отторжение сложившихся стереотипов, и смелость оставить работу, чтобы реализовать цель, связанную с хобби. Различия в отношении молодёжи и более старшего поколения к жизни и профессии описываются на основе теории поколений. Виктория Шарапова (директор по персоналу в крупной компании) и Руслан Усеев (бизнес-тренер) в деталях рассказали про «категории» сотрудников X, Y, Z. Активное развитие техники оказывает влияние на общество. Каждому молодому человеку (Y, Z) доступны бездонные потоки информации. Коммуникации между людьми приобретают всё более разнообразные формы. В наше время существует большое количество возможностей для профессиональной реализации. Именно поэтому в ценностную систему молодёжи (поколение Y) не входят привязка к определённому месту жительства, длительное пребывание на одном и том же предприятии, восхождение по карьерной лестнице, то есть все те особенности, которые так характерны для поколения Х. По сравнению с сотрудниками Х сотрудники Y в большей степени мобильны, открыты предложениям, активны в смене деятельности, в меньшей степени стабильны по отношению к конкретному работодателю. Что касается поколения Z (рождённых в «нулевые»), то оно пока растёт. Спрогнозировать, какими будут сотрудники категории Z, сложно. Можно предположить, что они «возьмут» часть особенностей категории Y. Поколения Y и Z будут по естественным причинам заменять поколение Х, заполнять освобождающиеся места, в том числе и управленческие позиции. Очевидно, что два фактора (демографический спад и новый тип «мышления» Y и Z) необходимо учитывать при поиске и найме сотрудников. По мнению выступающих, службы управления персоналом должны быть готовы к тому, чтобы рекламировать вакансии, привлекать молодых специалистов, предлагая гораздо больше, чем это было с соискателями категории X. Интересным во всей этой поколенческой истории остаётся вопрос, каким будет руководитель новой волны – молодой, амбициозный, очень творческий и работающий удалённо или..?
Количество в качество. Чтобы принимать решения по изменению политики компании в области управления персоналом, необходимо сначала оценить, что не так и понять, какой процент недовольных сотрудников сейчас работает в компании. Всё имеет причину и следствие. Пожалуй, этого принципа придерживается Эдуард Бабушкин (руководитель проекта hrm.ru). Говоря о лояльности, делая предположения о том, какие процессы могут или могли привести к такому результату, важен не только качественный анализ, но и количественный. Не стоит забывать про цифры, особенно когда необходимо выявить тенденцию, связь одних факторов с другими. Например, от чего зависит готовность работать сверхурочно Потому что руководитель работает больше нормативного срока? Или потому что босс может наказать за нежелание сотрудника задержаться на работе? Анализируя лояльность сотрудников, можно находить, что именно влияет на такой результат. И уже дальше устранять или усиливать соответствующий фактор.
Дмитрий Шургаев (бизнес-консультант) предложил авторскую методику оценки благонадёжности персонала (охранников и материально ответственных лиц) при приёме на работу, в процессе работы. Методика позволяет предпринимать компенсирующие управляющие воздействия в отношении «сомнительных» сотрудников. Возможно, кого-то придётся уволить, а в отношении кого-то «поставить» галочку и быть осторожным при выдвижении на более высокую должность. В методике была выбрана серия шкал для оценки рисков, например: жадность, отношение к сговору и др.
Исследуем, делаем выводы. Процессы внутри компании связаны с процессами во внешней среде. В этом смысле рынок труда очень подвижен. И сегодня, казалось бы, лояльный сотрудник, завтра может выбрать другое место работы. Открытость источников вакансий в сети позволяет любому человеку анализировать и оценивать, что предлагает мой работодатель и на что можно рассчитывать в другой компании. Поэтому привлечение и удержание специалистов становится настоящей головоломкой для отдела персонала. И это правильно, что сейчас каждый работодатель должен быть «в тонусе», то есть отдавать отчёт, а что я реально могу дать своим сотрудникам, как я могу улучшить их жизнь, что я могу сделать, чтобы им хотелось у меня работать. Это очень важный момент в том смысле, что неправильно ожидать и требовать только от соискателя (сотрудника), необходимо самому работодателю периодически смотреть на себя со стороны, осознанно работать над собой и предъявлять к себе высокие требования, чтобы у сотрудников не было соблазна выбрать другого, более внимательного и прогрессивного работодателя. Об анализе ситуации на рынке труда, об основных тенденциях говорила Юлия Сахарова (директор HeadHunter Санкт-Петербург). Например, только половина опрошенных сотрудников, испытывают положительные эмоции от работы и общения с коллегами.
Важно отметить, что изменения, частые и трудно предсказуемые, станут частью нашей жизни, бизнеса. Всё больше система будет отступать от закономерностей, подчиняясь хаотичным всплескам. Про несистемность, постоянное усложнение действительности говорил Алексей Аболмасов (студия Ёрд). Вывод, сделанный экспертом, гласил, что каких-то последовательных стратегических решений в профессиональной практике специалиста по кадрам с течением времени будет становиться всё меньше и меньше. На первый план выйдут нестандартные (креативные) решения. Причём эти решения будут иметь ценность, если они позволят предварять симптомы и не допускать перехода симптомов в «болезни». Лечение «болезней» – дело неблагодарное и нецелесообразное. Действовать надо с опережением, работать на будущий успех. Примером необычного действия может служить «настрометр» (в одной из компаний) - всплывающее окно с вопросом на экране компьютера. Сотруднику нужно ответить на вопрос, какое у него настроение. Через некоторое время служба по персоналу анализирует ситуацию и выявляет наиболее «депрессивные» отделы компании и спешит на помощь.
И двух дней мало. Подходов к управлению персоналом много. У них есть общее, но в то же время в каждом можно выделить нечто уникальное. Важно понимать, что каким бы универсальным ни был подход, его необходимо адаптировать под существующую производственную ситуацию. Не просто насаждать что-то, что модно, прогрессивно и перспективно, а адекватно оценивать пользу от внедряемого плана и применяемых инструментов в вашем конкретном случае. Необходимо задумываться о той полезности, которую принесёт новое знание, новая процедура, новый взгляд. Лучше сотрудника компании (руководителя) о ситуации внутри организации не знает никто. Даже внешние консультанты, которых часто приглашают в компанию, не всегда могут дать заказчику то, что нужно. Так как не до конца понимают специфику, нюансы деятельности компании. В то же время иногда у сотрудника (руководителя), работающего внутри, может быть предвзятое отношение к коллегам и бизнес-процессам. Поэтому достижение баланса в анализе и оценке ситуации внутренними и внешними усилиями, пожалуй, может служить более или менее точным мерилом, индикатором, ответом на вопрос: «Куда же двигаться дальше?»
По результатам встречи участники высказали пожелания по темам будущей конференции. Они касаются, главным образом, новых инструментов и подходов в управлении производственным персоналом (системы мотивирования, нестандартные решения, системы оплаты труда).
Эмоциональный настрой и эффективность работы в течение двух дней конференции можно выразить лаконично словами Алексея Цоя, директора по персоналу Каменской БКФ (SFT Group): «Спасибо! Очень впечатлён нынешним уровнем».
Евгений Ошин
Умелое управление кадрами может помочь смягчить этап вхождения нового сотрудника в профессиональную роль, сократить разрыв между человеком и системой (организацией) и превратить адаптационный период в увлекательный и взаимополезный процесс.