Топ-менеджер + владелец = взаимная любовь по расчету?

То, что у нас считается «топ-менеджментом», по западным меркам это задачный менеджмент, когда выполняются поставленные владельцем задачи и не более

Александр Недбаев утверждает, что для компании жизненно необходимо разделение «владелец — топ-менеджер»: «Я поставил на пост гендиректора отдельного человека, и все стало на свои места. Я смог направить все мое внимание в область стратегии и построения компании, именно в этот период мы расширились до холдинга и существенно укрепили свои рыночные позиции».

А вот София Лещишина, директор BTL-агентства Ad’Horse считает, что как раз на этапе решения о найме управленца у владельца бизнеса и могут начаться основные проблемы. Потому что в Украине на уровне малого и среднего бизнеса не существует, по мнению Софии, настоящего структурного менеджмента. «То, что в Украине подразумевается под „топ-менеджментом“, по западным меркам это, в худшем случае, программный менеджмент (грубо говоря, это кассир на кассе), а в лучшем — задачный менеджмент, когда четко выполняются поставленные владельцем задачи и не более того. Мы все, за редким исключением, находимся на уровне задачных менеджеров, — посетовала София».

Александр Недбаев не видит в этом ничего плохого. «Всем заправляют технологии. Владелец на то и владелец, чтобы ставить задачи», — считает он.

Как это делается в «Одессе»…

Во время дискусси приводилось множество примеров того, как строятся отношения владельцев и топ-менеджеров в некоторых успешных украинских компаниях. Например, в одном из крупнейших украинских холдингов владельцы практикуют такую схему. Сначала они приглашают на роль ключевого менеджера хорошо зарекомендовавшего себя на мировом рынке иностранного специалиста, платят ему в течение трех лет заработную плату, соответствующую европейскому уровню и дают максимальные полномочия в работе. Контракт подписывают максимум на три года. За это время экспат делает ключевые разработки, вырабатывает стратегии продвижения, продаж, производства, начинает все это реализовать, в том числе создает оптимальную структуру предприятия.

Когда проходит три года и владелец видит, что наработки этого менеджера успешны и предприятие работает слаженно и эффективно, как раз приходит время прощаться с этим топ-менеджером. Он уезжает к себе на родину, а в холдинг нанимают на его место молодого амбициозного украинского топа. Платят ему во много раз меньше, чем его западному коллеге и при этом дают минимум полномочий. Контракт также заключают на три года и за эти три года менеджер должен следовать тому пути, который выработан его предшественником и, можно сказать, не имеет права отходить от этих стандартов.

По прошествии трех лет, довольный молодой менеджер покидает компанию с отметкой в трудовой, что работал в таком крупном холдинге. А ему на смену снова приглашают эффективного западного топа с хорошей зарплатой и все повторяется снова. Таким образом расходы компании на содержание топов не превышают среднерыночных (три года большие расходы — три года — ничтожно низкие, компенсирующие первые три года), компания работает по западному образцу, все структуры выстроены и эффективны.

Второй вариант отношений «по-украински». Собственник другой компании — известный политический деятель имеет очень крупную компанию и при этом очень неважнецкий пользователь ПК. На первый взгляд его компания работает непонятно каким образом и кажется, что внутри все абсолютно неструктурированно. Поскольку владелец не умеет пользоваться компьютером, все отчеты для него готовятся в бумажном виде. Со своих топ-менеджеров он требует еженедельных отчетов, куда заносятся все показатели компании и прилагается тольстый финансовый отчет (какой обычно носят кассиру или финансовому директору). В этом финансовом отчете содержатся все документы о расходах компании, о заключенных договорах и т. д. И вот владелец, листая этот отчет, может остановиться на любой его странице.

К примеру, «обивка двери дерматином — 800 грн: гвозди — 30 грн, дерматин 4 метра — 300 грн, обивка — 200 грн». После этого, владелец начинает звонить по любому телефону в компании, может попасть на сантехника или секретаря и задает им вопрос: «Сколько нужно дерматина для обивки одной двери, сколько в среднем стоит дерматин в Киеве? Через пять минут перезвоню — скажете мне». Если в итоге оказывается, что дерматин в Киеве стоит дешевле и на обивку двери идет в два раза меньше материала, то несдобровать этому топ-менеджеру. Скорее всего, он будет просто-напросто уволен.

Людмила Богуш, бизнес-тренер и учредитель студии управления временем BogushTime вспомнила в этой связи своего давнего работодателя, который никогда говорили коллективу: «Я знаю, что вам делать», наоборот, он всегда говорил: «Все плохо, спасайте, не знаю, что делать. Мы идем ко дну». «И мы, — вспоминает Людмила, — в едином порыве каждый раз бросались спасать предприятие. Самое интересное, что нам это каждый раз удавалось. Видимо, этот владелец понял, как нами можно манипулировать, и использовал этот „крючок“ каждый раз, когда нужно было заставить коллектив работать в усиленном режиме».

Берите топ-менеджеров «под себя», чтобы вам было с ним комфортно. А просто брать на работу из-за «послужного списка» или МВА — рискованно

Безусловно, эти схемы нельзя назвать цивилизованными и они навряд ли должны стать примером для подражания. Просто они отражают нашу действительность и то, как у нас могут строиться отношения между владельцами и топ-менеджерами. И эти схемы у нас, как ни странно, работают и работают весьма успешно. Наверняка, перенесенные в западные реалии, эти схемы были бы обречены на провал.

Кто все же правит бал?

Самая жаркая дискуссия во время круглого стола разгорелась по поводу полномочий топ-менеджера. Топ-менеджеры сетовали, что владельцы совершенно им не доверяют и не дают никаких полномочий и при этом хотят результата, а владельцы считают, что они сами лучше знают, как и что должно быть в их компании, чтобы она хорошо работала.

«Мир полон примеров успешных компаний, — заверяет София Лещишина, — где владелец имеет влияние на свою компанию. Но примеров успешных компаний, в которых топ-менеджер влияет на мировоззрение владельцев — намного меньше, потому что в бизнесе первична идея. А идея как раз и принадлежит собственнику. Поэтому берите топ-менеджеров „под себя“, чтобы вам было с ними комфортно работать. А просто брать на работу менеджера, потому что он с „послужным списком“ и с МВА — рискованно. Особенно, если он вам неприятен как человек».

Был предложен также еще один выход из ситуации, когда топ-менеджер — классный специалист, но вы не можете с ним сработаться как с человеком. Тогда можно нанять «буферного» специалиста, который бы смог уживаться с данным топ-менеджером, постепенно перенимая его опыт и знания.

И еще участники дискуссии вспомнили, что об успешности работы топ-менеджера можно судить только по истечении трех (для некрупного бизнеса со средними оборотами) и даже шести месяцев (для большого бизнеса с большими оборотами). Поэтому участники предостерегают владельцев делать скоропалительные выводы о качестве работы своих управленцев.

Павел Гринишин, директор сети салонов красоты «Alessandro», консультант по менеджменту предприятий индустрии красоты считает, что всему виной наша славянская ментальность. «Для нас, — делится он, — очень важен в работе психологический фактор, эмоциональная составляющая общения. На Западе все боле прагматично — они могут прекрасно работать в состоянии управляемого конфликта».

София Лещишина подтвердила слова Павла о том, что в нашей стране действительно очень много зависит от психологических и межличностных отношений. Она вспомнила пример, когда владелец небольшой сети магазинов, красавец мужчина, у которого все подчиненые были женщины, нанял управляющую женщину и продажи довольно резко пошли вниз. Когда стали выяснять — почему, поняли, что все дело в том, что его коллектив «скучает» без него. Он, красивый, умный, обаятельный мужчина и девушки не могли даже подумать о том, чтобы работать плохо, чтобы подвести своего босса. А когда пришла новая управляющая, коллектив был лишен общения со своим любимым шефом и их лояльность к компании резко упала. «Все дело в том, — выводит мораль этой истории София, — каких людей ты привлек, какие люди с тобой остаются. С кем-то они готовы терпеть много трудностей, а с другими даже минимальные проблемы не хотят пережить».

Что делать?

София уверена, что для налаживания эффективных отношений со своим топ-менеджером необходимо соблюдать одно очень важно условие — быть откровенным, выкладывать перед своим управляющим все расклады и полную экономическую картину, касающуюся его поля ответственности, без утаивания и без экивоков. Только в этом случае можно ожидать от него взаимного доверия и отдачи работе. «Нельзя, — уверена София Лещишина, — владельцу подходить нечистоплотно к топ-менеджеру и при этом требовать от того полной честности, отдачи и чистоплотности».

«Если топ просит больше зарплату, — еще советует она, — вы можете показать ему полную раскладку по предприятию и спросить, откуда можно взять эту зарплату. Если пока это невозможно, то нужно так и сказать, что зарплату реально повысить, если показатели предприятия будут такие-то. Навряд ли здравомыслящий топ обидится на вас, если вы так аргументированно и открыто ему все объясните».

А что делать топу, если он видит, что владелец «топит» свое предприятие у него на глазах? Как заставить владельца шевелиться и расти, и возможно ли это сделать?

Отношения владельца и топ-менеджера — это как заключение брака. Главное, чтобы в этом браке все знали правила и тогда все будут счастливы

Здесь все участники были единодушны. Общее мнение по этому поводу высказала Людмила Богуш: «Если учредитель не захочет, то его никто не заставит. Надо понимать, что для владельца его бизнес — это часть его жизни. И, если он решит так распорядиться этой частью, что ж… Когда менеджер теряет работу, он только теряет работу и при этом уносит с собой опыт, а когда владелец теряет бизнес, он теряет кусок жизни».

Но не все участники поддержали общую точку зрения на этот счет. Некоторые из них высказывались примерно в таком ключе: «У нас же считается, что топ, который не может убедить собствениика — плохой топ Считается, что хозяин всегда прав, потому что он рискует, а топ всегда мог бы сделать лучше, мог быть более убедительным и т. д. и т. п.».

Дискутирующие пришли к мнению, что общего решения здесь нет и быть. В этих отношениях все есть, и наверное, будет субъективно.
Людмила Богуш в этой связи вспомнила, как они искали себе подрядчика по изготовлению сайта для компании. «Первая компания-претендент, — делилась она, — нарисовала нам прекрасный сайт, даже каким-то образом догадалась о наших внутренних нюансах, нарисовала попадающие в стилистику цветочки, и при этом их представители задали нам минимум вопросов. Вторая компания нас просто замучила, пытаясь нас переделать „под себя“, заставить нас принять то, что они считают хорошим.

Я не профессионал, я могу не знать каких-то нюансов, но у меня есть идея моего бизнеса. Ведь любой владелец желает своему предприятия развития и процветания и у каждого есть эта генеральная идея. Вот, мне кажется, что профессионализм топ-менеджера как раз и заключается в том, чтобы вытянуть из владельца это и понять, чего же тот в конце концов хочет… В итоге мы заказали сайт у первой компании, о чем нисколько не пожалели». Павел Гринишин несколько не согласился с этой точкой зрения Людмилы. Если очень нужно до топа донести свою идею, «заразить» его ею, то, по мнению Павла, необходимо эту идею формализовать, конкретизировать на понятном для топа языке: в цифрах, графиках, рисунках, диаграммах. «Ведь зачастую идея владельца, — делится опытом Павел Гринишин, — понятна только ему самому, а потрудиться донести ее до подчиненных либо нет времени либо — желания».

София Лещишина в заключение этой жаркой дискусси лишь посоветовала владельцам остерегаться дружить со своими топами. Если вы начинаете дружить со своим топом, вводить его в свою семью, вместе ездить на пикники и т. д., топ в какой-то момент начинает думать, что ваши деньги — его деньги и что его прочат в партнеры. И, если этого не происходит, тогда он либо «грязно пользуется доверием» либо просто уходит, обиженный. «Поэтому, — рекомендуется София, — держите со своими топами дистанцию».

Мораль сей басни…

Павел Гринишин, как бы подводя итог мероприятия высказал такую мысль: «Отношения владельца и топ-менеджера — это как заключение брака. Главное, — считает он, — чтобы в этом браке все знали правила, проговорили их, как минимум, а, лучше прописали в „брачном“ договоре и тогда все будут счастливы».

Автор: Аля Кухарчук

Источник: портал Тренинги в Украине
Медиа:   Галерея