Задача руководителя во время кризиса
Кризисы приходят и уходят, а компании остаются. Или погибают. За последние несколько лет то, что привычно называют кризисом, уже давно перестало им быть: по определению, кризис – это состояние острое, то есть кратковременное. То же, что мы сейчас просто по привычке называем этим словом, есть не что иное, как “стабильное состояние нестабильности”. Казалось бы, пора привыкнуть, а все не получается приспособиться. И одна из причин – руководители не знают своей задачи в кризисе.
Посмотрите, чем руководствуются работники в ситуации нестабильности? Они с завидным упорством собирают проблемы, создают проблемы, оправдывают проблемы и оправдываются проблемами.
– Нет продаж? Потому что никто не покупает.
– Снизилось качество продукции? Потому что никто не продает хорошие семена.
– Плохо растет? Потому что дорого поливать.
Список можете продолжить сами. Особенно в вертикально-интегрированных холдингах, где можно все сваливать друг на друга, мол, мы-то работаем хорошо, да нас смежники подводят, вовремя не поставили, не дали, не сделали.
А ведь заметьте, что в то время как люди жалуются на отсутствие рабочих мест, мы, руководители, жалуемся на отсутствие персонала, причем не квалифицированного, а желающего работать. Квалифицированных много, а мотивированных не хватает – и это тоже особенность кризисных времен. Человек не видит будущего, а потому не хочет напрягаться в настоящем. Мне часто приходится слышать жалобы: “да, мне не нужен опытный, мне нужен такой, чтобы он просто хотел работать, а научу я его сам”. А что произошло с вашими сотрудниками, почему вы больше не можете на них положиться? Или вы думаете, что “испортив” одних и заменив их на новых, вы улучшите ситуацию? Нет, и не надейтесь, потому что новичков еще нужно научить работать по вашим стандартам, поэтому правильнее будет “построить” тех, кто у вас есть сейчас. И это моя первая рекомен-дация для руководителей в кризисное время: заставь-те работников производить!
Для того чтобы поддерживать атмосферу производства в подразделении или компании, вам следует ввести правила для контроля объемов производства. И сделать это визуальным. Мне помнится, как впервые я столкнулась с подобной визуализацией на конференции районных отделений крупного банка, куда съехались сотни руководителей. Вместо того чтобы проводить публичные отчетные выступления, они просто вывесили на стену результаты всех районов так, что все желающие могли пройтись и посмотреть графики развития каждого района за отчетный период. Вот это, я вам скажу, вызов! Одно дело – выступить с трибуны и пожаловаться на тяжелую экономическую ситуацию в стране, и совсем другое – видеть график своих падающих показателей рядом с растущими показателями твоих соседей. И это видят все, не только ты, и у тебя нет возможности каждого схватить за рукав и лично объяснить ситуацию.
Поэтому срочно, немедленно, еще вчера, вводите количественные показатели производства, причем не по отдельным структурным подразделениям, а прямо для каждого сотрудника! Я понимаю, что вы столкнетесь с трудностями, ведь наверняка вы не сможете быстро сообразить, какие количественные показатели могут быть для каждого поста в вашем подведомственном подразделении. Но учтите – если вы, руководитель, не знаете, какой результат и в каком количестве должен быть создан вашим подчиненным, то он, подчиненный, этого не знает тем более.
Я даже больше скажу: я заметила, что есть только один показатель, по которому у руководителя и подчиненного есть совместная реальность – оба очень точно знают, сколько денег сотрудник должен получить в качестве зарплаты. А вот по поводу того, какую и сколько работы он за эту зарплату должен сделать и какой результат положить на стол начальнику, их мнения весьма расходятся. Поэтому сейчас у вас самое время использовать ситуацию для того, чтобы ввести “оплату по продукту”. То есть привязать зарплату к выработке, можно сказать, поштучно. А что делать, если в штуках нельзя посчитать, спросите вы? Ну, что ж, считайте тогда в процентах. Например, бухгалтеру можно посчитать процент проводок, выполненных правильно и в срок. Хотя, если честно, именно бухгалтеру было бы правильнее считать в “штуках”, то есть в денежных единицах, им обработанных. Чтобы тот был заинтересован в больших объемах работы, чтобы сам звонил продавцам и кричал “где ваши контракты?”, вместо вздохов “ты опять поздно пришел”. И это моя вторая рекомендация: использовать ситуацию для изменения системы оплаты со ставочной на оплату по выработке.
Третий по счету, но не по важности, элемент, на который вам следует обратить внимание, это дисциплина. Замечали, что как только в стране кризис и в компании трудности, сразу же возрастает халатность и появляется произвольность? Кто-то позволяет себе опаздывать, а кто-то (из самых лучших побуждений) позволяет себе снижать стандарты качества, закупая что-то “похуже-подешевле” или выпуская что-то “поменьше-подоступнее-подешевле”? Подобная самостоятельная инициатива работников может вам дорого обойтись. Ведь во время кризиса потребитель не перестает потреблять, он перестает потреблять бездумно, он теперь за свои денежки хочет получить максимальное качество и максимальный размер. Согласится ли он на больший объем и худшее качество? Да, согласится, пока не попробует, а попробовав, к вам больше не вернется никогда. То, что прощается во времена стабильные, может стать гвоздем в крышку гроба вашей компании в периоды кризиса.
Поэтому задача руководителя в период стабильной нестабильности состоит в том, чтобы жестко отдавать приказы, требовать их выполнения и добиваться стандартного качества, такого, которое заявлено клиентам. Ни на йоту не отклоняться от своих стандартов! Хотите что-то удешевить – пожалуйста, сделайте это за счет введения нового ассортимента, но не подрывайте имидж устоявшего бренда. Кстати, кризисы – это замечательная возможность занять чье-то освободившееся место, а для этого вы должны быть готовы к введению новых маркетинговых предложений и освоению новых для вас ниш на рынке. И тянуть с этим долго нельзя, потому что “свято место пусто не бывает”, пока вы думали, кто- то уже сделал. Это рекомендация четвертая, для топ- руководителей: осваивайте новые ниши рынка, захватывайте новую аудиторию, выводите новые бренды.
Но вернемся к дисциплине. Как вы понимаете, изменение маркетинговых подходов – это обязанность руководства. А работники должны просто следовать намеченным путем. И вот тут вас ждут особые трудности, объединенные одним словом – привычка. Привыкли “делать так, говорить об этом, общаться с теми”, вот с чем вы столкнетесь при попытке что-то новое внедрить. Продавец не захочет изучать новые речевые шаблоны-“паттерны” или ездить по новым маршрутам, а агроном не захочет садиться за книжку и вспоминать что-то для новой продукции, а технолог не захочет вносить изменения в привычный процесс переработки сырья. И никто из них не скажет вам правды, что это всего лишь не привычно для них, нет, каждый из них, вместо того, чтобы вложить энергию в освоение нового, потратит ее на то, чтобы доказать вам, почему это не сработает.
Я – профессиональный психолог и когда-то специально изучала вопросы мошенничества на производстве. Никто, вернее – мало кто, вредит компании сознательно. В большинстве случаев, человек просто стремится доказать свою правоту, она настолько для него важна, что ради правоты он готов умереть. Я не шучу! Посмотрите на курильщиков: зная, что никотин вреден, он продолжает курить, чтобы доказать всем, что лично для него это просто витамин. Так и работник: если уж он решил, что кризис — это время, когда все разваливается, он со всей своей энергией будет в этом участвовать. Звоня потенциальному клиенту, он спросит: “А вы уже с кем-то работаете? Понятно, извините.” Звоня закупщику, он вместо вопроса “когда сегодня будет оплата?” спросит “а вы сегодня заплатить не сможете?..” И так будет на многих точках производственного процесса.
Поэтому руководитель сейчас не может себе позволить руководить из кабинета – он должен быть “в поле”, смотреть, слышать, замечать, выхватывать и корректировать, корректировать, корректировать. Любое нововведение должно быть объяснено досконально: от причин до ожидаемых результатов и требований к каждому. Убедитесь, что вас услышали. Для этого не стесняйтесь задавать вопросы на понимание. Сегодня не до сантиментов, поэтому, давая задание, – требуйте, чтобы работник его записал лично, а потом прочитал, что именно у него там записано. Обещаю, что первое время вы будете узнавать много нового о том, что именно вы говорили, потому что люди “предпочитают” не слышать то, что им не выгодно слышать. Не сердитесь – просто добейтесь, чтобы задание было записано верно. А со временем они научатся вас слушать и слышать.
Но все это будет пустой тратой времени, если отдав приказ (а именно так во время кризиса стоит называть распоряжение руководителя), вы не проверите его выполнение. Помните, в нестабильное время работнику нельзя доверять. Не потому, что ему нельзя доверять как человеку, а именно потому, что он человек и подвержен эмоциональному влиянию окружающих. В настоящее время ваше давление на подчиненного должно быть сильнее давления всех остальных, вместе взятых: его семьи, друзей и клиентов. Чтобы ему было страшнее принести вам отказ клиента, чем получить этот отказ. Сейчас в большинстве случаев это наоборот – он так боится расстроить клиента, что готов пойти на любые условия и отдать ему все бесплатно. А надо, чтобы работнику было страшно прийти к вам без результата! Не поймите меня так, что вам нужно быть страшным зверем, отнюдь. Подчиненные ожидают, что руководитель это бог, командир и отец в одном лице: он спасает, он все знает, и он все понимает. И это не плохо, пусть так думают. Только тогда пусть заботятся и о том, чтобы не огорчать отца и не подводить командира.
Поэтому введите жесткое еженедельное планирование рабочих задач и результатов. Мы у себя в компании называем это “Недельный Боевой План”. В нем работник записывает, какие задачи ему предстоит сделать, сколько времени он планирует на каждую задачу и какой результат ожидает на выходе. Понятное дело, что общая сумма времени должна соответствовать плановому рабочему времени в неделю. В начале недели руководитель утверждает этот план, а в конце недели работник приносит ему фактический отчет по этому плану, где рядом с плановыми показателями записаны реальные результаты: какие задачи выполнены, за сколько времени и какой результат получен.
Удобство такого НБП (Недельного Боевого Плана) в том, что вы, как руководитель, всегда знаете, чем занят ваш сотрудник на этой неделе и можете ожидать каких-то общих показателей по подразделению. Во-вторых, вам легко вычислить бездельников, и, в-третьих, вы сможете оценить продуктивность работника, насколько его результаты совпадают с вашими ожиданиями. Ведь известен закон мотивации: отсутствие ожидаемого результата или опоздание результатов – это очень сильный демотиватор. Поэтому руководитель, отвечающий за высокий уровень мотивации, контролирует ситуацию, добиваясь от работников выполнения задач и достижения поставленных квот.
И к самому процессу планирования и отчетности тоже нужно подходить особым образом в кризисное время: сегодня вы не можете себе позволить оставлять сотрудников без контроля на длительное время. Поэтому на некоторых постах, особенно связанных с финансами, нужно вводить даже не понедельную отчетность, а ежедневную, а иногда – почасовую. Где именно нужен такой контроль, решать вам, главное – не упускать важных контрольных точек производственного процесса, но и не перегружать его излишним вниманием.
Итак, подведу итог – задачи руководителя во время нестабильности:
- Заставить работников производить.
- Ввести оплату по произведенному результату.
- Добиваться соблюдения стандартов производства и продукции.
- Выводить на рынок новый ассортимент продукции.
- Быть всегда и везде, замечать и корректировать неоптимальности.
- Ввести систему жесткого планирования и отчетности.
- Увеличить частоту промежуточных контрольных точек.
И главный совет. В кризисе люди нуждаются в лидере, и вы обязаны им стать!
Людмила БОГУШ-ДАНД,
учредитель тренинговой компании
“Студия управления временем BogushTime”
Специально для "Эксклюзивные ТЕХНОЛОГИИ" (№2, 2015),
стр.15-17
