Эффективные правила самоорганизации

Зачем нужен руководитель?

Если бы сотрудники сами выполняли всю необходимую работу, то руководители были бы попросту не нужны. Но, увы – это не так: людей необходимо направлять, организовывать, контролировать, поощрять, в общем, без руководителей организовать работу компании пока невозможно.

Для начала нужно разобраться, зачем нанимать тех или иных сотрудников. Этот вопрос вовсе не бессмысленный, как может показаться на первый взгляд: мой опыт работы показывает, что очень часто даже «матерые» руководители не совсем понимают, чего требовать от подчиненных. Поэтому первая задача управляющего – четко определить: какой продукт ожидается от каждого работника, как он измеряется и сколько этого продукта работник должен произвести в определенную единицу времени, например, за час, день или месяц. Причем это касается не только рабочих у станка, а всех – от уборщиц до продавцов, инженеров, маркетологов и программистов. И в этом – ключ к самоорганизации.

Закладываем фундамент

Для того чтобы «самоорганизоваться», нужно иметь какую-то точку опоры, вокруг которой все будет выстраиваться. Для каждого работника такой точкой должен являться его ценный конечный продукт, то есть готовый результат его труда. Ценным мы называем его потому, что компания готова за него платить, а конечным – потому что он должен быть выполнен на 100%.

Если взять для примера продавца, то его ценным конечным продуктом являются деньги, которые получила компания. Если продавец отдал товар, но деньги не получил – то результата нет, причем скорее всего вам придется спустя какое-то время подключить юристов, чтобы получить деньги. Готовы ли вы, как руководитель, платить зарплату такому продавцу? А ведь поверьте, очень многие продавцы считают, что их задача – освободить склад от продукции, а не пополнить банковский счет компании!

Итак, первое, что вам как руководителю, нужно для организации работы – это четко определить, что должно производиться каждым вашим подчиненным, к какому сроку и в каком количестве.

Введите правильный контроль

Следующим вашим шагом на пути к выработке у работников желания самоорганизовываться является введение правильного контроля. Слово «контроль» может вызывать смешанные чувства, ведь с ним связано слишком много негатива. Но все это только потому, что многие из нас становились жертвами плохого контроля. А самой главной чертой плохого контроля является его непредсказуемость!

Я расскажу вам историю о новом преподавателе, пришедшем в ВУЗ: 1 сентября он начал с того, что выдал всем студентам список экзаменационных вопросов, которые будут на сессии. Заведующий кафедрой вызвал его к себе, чтобы отчитать за это, а он ответил: «Я не считаю своей работой ловить их на том, чего они не знают. Я хочу, чтобы они знали то, что им предстоит сдавать на экзамене. Я считаю, что моя работа в том, чтобы сделать так, чтобы они все это выучили, поэтому я сразу поставил им такую задачу». Это пример хорошего контроля.

Второй пример хорошего контроля: в США на дорогах до знака, ограничивающего скорость движения автомобилей, обычно стоит специальное устройство, измеряющее и показывающее водителям их скорость. Задача этого устройства – сделать так, чтобы водители двигались с нужной скоростью.

Вот так же и в компании: ваша задача – не «ловить» сотрудников, а обеспечивать правильное и своевременное выполнение ими работы. Для этого назначьте определение время, когда вы проходите по подразделению с инспекцией, чтобы наблюдать, как сотрудники работают. Пусть они знают о том, когда будут происходить эти инспекции, пусть готовятся к ним. Сначала они будут стараться хорошо выглядеть во время инспекции, а потом привыкнут к качественному выполнению своей работы.

Не оставляйте дела на самотек.

Вторым инструментом для руководителя являются рабочие еженедельные координации, то есть встречи с каждым своим подчиненным. Независимо от того, сколько у вас прямых подчиненных, вам нужно встречаться с каждым из них один раз в неделю. Это называется еженедельной координацией. Во время такой координации подчиненный должен отчитаться вам о результатах прошедшей недели, а потом – предоставить свой план на следующую неделю. А вы, как руководитель, должны этот план утвердить. А потом – пусть себе идет и делает самостоятельно!

Визуализируйте результаты каждого

Для того чтобы вы вовремя отследили потенциальную проблему с производительностью, введите всего две вещи: графики статистик на стене над каждым рабочим местом и ежедневное планирование в виде списка задач на день с тайм-калькуляцией (хотя бы).

Что такое графики статистик? Если помните, выше шла речь о том, что ценный конечный продукт должен быть определен для каждого сотрудника и выражен в цифрах? Так вот, теперь вам нужно просто добиться, чтобы каждый сотрудник сам ежедневно подсчитывал, сколько он своего продукта за сегодня создал, и заносил это в график, который должен висеть над его рабочим местом для отрытого обозрения. А все, что вам нужно делать – это следить за изменениями этого графика: поднимается – значит, все в порядке, падает – значит, надо срочно вмешиваться.

Планируйте наперед

Каждый рабочий день должен начинаться с того, что сотруднику необходимо открыть бумажный корпоративный планировщик и составить список задач (если их еще нет, хотя у продуктивного сотрудника этот список заполняется заранее) на сегодняшний день. А после этого – определить продолжительность каждой задачи и подсчитать общую сумму. Казалось бы, так просто! Но попробуйте это внедрить, и вы столкнетесь с сопротивлением – мол, «зачем нам время терять на все эти записи, лучше бы мы работали». И возмущаться будут как раз те, кто на самом деле не знает, чем сегодня будет заниматься.

С еще большим сопротивлением вы столкнетесь, когда потребуете провести оценку временных затрат! Работа у сотрудника каждый день примерно одна и та же, и если, выполняя одинаковые задачи день за днем, он после двух недель работы так и не знает, сколько же времени требует решение этих задач, то ценность такого работника для компании весьма сомнительна.

А что же делать с форс-мажорами? Стоит сразу сказать, что они всегда занимают не больше 20% от общего количества времени. Поэтому на форс-мажор нужно обязательно оставить свободное время, чтобы можно было спокойно разбираться с неожиданно возникшими задачами. Поэтому, когда вы составляете свое рабочее расписание, обязательно оставляйте в нем временные «зазоры», чтобы можно было туда поставить непредвиденные задачи. Не волнуйтесь, еще ни у кого это время не пропало – у руководителя всегда найдется, чем его заполнить.

Главные советы для инициирования процесса самоорганизации:

- определяйте конечный результат работы;

- регулярно проводите инспекции на рабочих местах;

- еженедельно проводите рабочие координации;

- введите графики статистик на каждом рабочем месте;

- введите утреннее ежедневное составление списков задач с тайм-калькуляцией;

- оставляйте в графике дня время для выполнения форс-мажорных задач.

Источник: Бизнес-журнал «Дело»