Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Как планировать интеллектуальные ресурсы проекта

01.01.2020
 photo-1496065187959-7f07b8353c55.jpg

Проектная деятельность отличается высокой степенью неопределенности. Одной из причин является формирование рабочей группы, участники которой взаимодействуют не на постоянной основе в рамках бизнес-процессов, а на протяжении определенного периода времени для создания результатов проекта и за это время они проходят все этапы командообразования.

Руководитель проекта уделяет 75% своего времени на коммуникацию и управление персоналом проекта. В рамках этих процессов стоит выделить три основные задачи, которым он должен уделить пристальное внимание.

И первая задача, с которой он сталкивается – как спланировать интеллектуальный ресурс проекта?

Опытный руководитель всегда борется за то, чтобы привлечь лучших профильных специалистов и экспертов в свой проект. Но работа в проекте – это всегда работа с ограниченным ресурсом. Поэтому успех во многом зависит от умения этот ресурс оптимально распределять.

 photo-1507476925479-7e6edbe73157.jpg

Так какой же принцип распределения вашего ценного интеллектуального ресурса?

После того, как вы обозначили содержание проекта и спланировали сроки, - пора назначить ответственных на задачи. При этом нельзя недооценивать важность взаимодействия участников проекта, способ распределения ролей, обязанностей и полномочий.

Как сказал профессор теологии Х. Луккок  «Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Нужен весь оркестр, чтобы ее сыграть». И точность, с которой руководитель проекта может присвоить роль участнику, - определяет, насколько умелый он дирижер.

Один из самых точных методов распределения ролей, которые выделяет психология управления проектами – это метод DISK.

В основе метода – четырехсекторная поведенческая модель, которая реализуется в независимости от сферы деятельности и должности, которую занимает участник команды.

  1. Первый сектор  - сектор D, связан с лидерством и доминированием. Такой тип личности выделяется своей активностью и живет достижениями. Это правая рука руководителя проекта, отлично справляется с координацией проекта.
  2. Второй сектор I – от англ. Influence. Его особенность в том, что он умеет оказывать влияние. Это прирожденный оптимист и новатор, всегда ориентирован на людей, наделен даром убеждения. Отлично справляется с обучением персонала при внедрении новых процессов в ходе реализации проекта.
  3. Третий тип личности – S – стабильный, лояльный, надежный, готовый прийти на помощь. Идеальный исполнитель и профи в своей области деятельности. Всегда обеспечивает отличный результат и подводит к этому остальных участников рабочей группы.
  4. И последний – тип C – системный. Превосходный аналитик или технический специалист в вашем проекте.

 photo-1511352015382-902404d75843.jpg

Назначая ответственных на задачи, учитывайте экспертность и сильные стороны каждого участника и это будет лучшая инвестиция в проект.

Второй вопрос на повестке дня – это командообразование. В связи с этим возникает резонный вопрос: что такое команда и в чем ее отличие от рабочей группы?

Рабочая группа, как социальное образование, всегда ниже, чем команда.

Участники группы, занимающиеся оздоровительной гимнастикой в бассейне, преследуют личные цели, а вот сборная по синхронному плаванию, - команда, которой под силу завоевание высших наград. И будучи у истоков ее создания, можно проследить, что процесс превращения группы в команду системный:

  1. Первый этап – это постановка общей цели перед будущей командой.
  2. Далее - определение рамок результата проекта. На этом этапе формируется понимание, как будет реализована стратегия развития компании благодаря реализации проекта и как командная работа поможет участникам достичь своих личных целей.
  3. Следующий шаг – это создание договоренностей. На этом этапе формируется взаимодействие, которое необходимо, чтобы действовать слаженно.

В итоге, команда будет устойчива, если ее объединяет общая цель, видение, ценности. В свою очередь, этим прочным строительным материалом послужит корпоративная культура, которая формирует фундамент поддержки и доверия, дух сотрудничества, культуру обмена опытом и накопления общих знаний, умений, навыков.

Теперь нужно проследить за тем, чтобы ваш симфонический оркестр играл слаженно.

Это третий этап. И основная задача руководителя проекта на этом этапе – создать единую систему управления проектом, в первую очередь – информационную.

Для многих прогрессивных компаний инструментов для построения системы, является BogushBook. Планировщик позволяет сделать процессы управления проектом прозрачными, не замыкая информацию, так необходимую для принятия решений на каком-то отдельном участнике вашей увлекательной игры, под названием "создание результатов". Вот теперь ваша игра становится командной. Более того, у каждого участника появляется возможность видеть процесс целостно, а не, как ранее, фрагментарно, ограничиваясь только своим функционалом и задачами.

 photo-1556691421-cf15fe27a0b6.jpg

Руководство постулирует цели проекта. Формирует регламент в единой информационной среде, которой послужит BogushBook. Таким образом каждый участник знает свою роль в достижении целей организации, благодаря возможности связать цели проекта и свои ежедневные задачи.

Планировщик позволяет выстроить эффективные линии коммуникации, в разы повышается скорость обмена информацией внутри команды.

Отслеживая динамику на ежедневных и еженедельных координациях не сложно проанализировать, как ваши действия приближают или отдаляют команду от заветных результатов. В этом здорово помогает диаграмма Гантта – это визуальные отрезки на шкале времени, которые показывают прогресс по задачам. Возрождается вовлеченность, ведь благодаря визуализации задач, весь процесс виден, как на ладони, как и вклад его участников.

Руководитель может держать руку на пульсе относительно изменений и оперативно реагировать. В планировщике вы можете фиксировать все важные шаги рабочего процесса, проводить координации с проектной командой, свести к минимуму неопределенность, снизить риски и оперативно реагировать на форс-мажоры. В этом инструменте заложена формула, которая поможет руководителю создать эффективную команду, которая вкладывается в общую цель и задачу, обеспечивая результат.

Хочу подытожить словами Эндрю Карнеги: «Командная работа – это способность направлять индивидуальные достижения к организационным целям. Это топливо позволяет обычным людям достигать необычных результатов.

Подбирайте правильные инструменты и создавайте команды победителей.

Консультант компании BogushTime, 
Вероника Мельник  

вас заинтересуют тренинги:

Киев

В результате Вы упорядочите задачи и цели, научитесь эффективно планировать, расставлять приоритеты и управлять изменениями в работе и жизни. С тренинга Вы унесете цели и планы минимум на 10 лет, ближайший год, 3 месяца и следующий день. Т.е. Вы начнете планировать и управлять временем уже на тренинге, и все что Вам будет нужно потом, чтобы достичь своих целей и получить результаты – это пользоваться простой и практичной технологией планирования в жизни.

Как планировать интеллектуальные ресурсы проекта Как планировать интеллектуальные ресурсы проекта

Проектная деятельность отличается высокой степенью неопределенности. Одной из причин является формирование рабочей группы, участники которой взаимодействуют не на постоянной основе в рамках бизнес-процессов, а на протяжении определенного периода времени для создания результатов проекта и за это время они проходят все этапы командообразования.

Проектная деятельность отличается высокой степенью неопределенности. Одной из причин является формирование рабочей группы, участники которой взаимодействуют не на постоянной основе в рамках бизнес-процессов, а на протяжении определенного периода времени для создания результатов проекта и за это время они проходят все этапы командообразования.

Руководитель проекта уделяет 75% своего времени на коммуникацию и управление персоналом проекта. В рамках этих процессов стоит выделить три основные задачи, которым он должен уделить пристальное внимание.

И первая задача, с которой он сталкивается – как спланировать интеллектуальный ресурс проекта?

Опытный руководитель всегда борется за то, чтобы привлечь лучших профильных специалистов и экспертов в свой проект. Но работа в проекте – это всегда работа с ограниченным ресурсом. Поэтому успех во многом зависит от умения этот ресурс оптимально распределять.

 photo-1507476925479-7e6edbe73157.jpg

Так какой же принцип распределения вашего ценного интеллектуального ресурса?

После того, как вы обозначили содержание проекта и спланировали сроки, - пора назначить ответственных на задачи. При этом нельзя недооценивать важность взаимодействия участников проекта, способ распределения ролей, обязанностей и полномочий.

Как сказал профессор теологии Х. Луккок  «Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Нужен весь оркестр, чтобы ее сыграть». И точность, с которой руководитель проекта может присвоить роль участнику, - определяет, насколько умелый он дирижер.

Один из самых точных методов распределения ролей, которые выделяет психология управления проектами – это метод DISK.

В основе метода – четырехсекторная поведенческая модель, которая реализуется в независимости от сферы деятельности и должности, которую занимает участник команды.

  1. Первый сектор  - сектор D, связан с лидерством и доминированием. Такой тип личности выделяется своей активностью и живет достижениями. Это правая рука руководителя проекта, отлично справляется с координацией проекта.
  2. Второй сектор I – от англ. Influence. Его особенность в том, что он умеет оказывать влияние. Это прирожденный оптимист и новатор, всегда ориентирован на людей, наделен даром убеждения. Отлично справляется с обучением персонала при внедрении новых процессов в ходе реализации проекта.
  3. Третий тип личности – S – стабильный, лояльный, надежный, готовый прийти на помощь. Идеальный исполнитель и профи в своей области деятельности. Всегда обеспечивает отличный результат и подводит к этому остальных участников рабочей группы.
  4. И последний – тип C – системный. Превосходный аналитик или технический специалист в вашем проекте.

 photo-1511352015382-902404d75843.jpg

Назначая ответственных на задачи, учитывайте экспертность и сильные стороны каждого участника и это будет лучшая инвестиция в проект.

Второй вопрос на повестке дня – это командообразование. В связи с этим возникает резонный вопрос: что такое команда и в чем ее отличие от рабочей группы?

Рабочая группа, как социальное образование, всегда ниже, чем команда.

Участники группы, занимающиеся оздоровительной гимнастикой в бассейне, преследуют личные цели, а вот сборная по синхронному плаванию, - команда, которой под силу завоевание высших наград. И будучи у истоков ее создания, можно проследить, что процесс превращения группы в команду системный:

  1. Первый этап – это постановка общей цели перед будущей командой.
  2. Далее - определение рамок результата проекта. На этом этапе формируется понимание, как будет реализована стратегия развития компании благодаря реализации проекта и как командная работа поможет участникам достичь своих личных целей.
  3. Следующий шаг – это создание договоренностей. На этом этапе формируется взаимодействие, которое необходимо, чтобы действовать слаженно.

В итоге, команда будет устойчива, если ее объединяет общая цель, видение, ценности. В свою очередь, этим прочным строительным материалом послужит корпоративная культура, которая формирует фундамент поддержки и доверия, дух сотрудничества, культуру обмена опытом и накопления общих знаний, умений, навыков.

Теперь нужно проследить за тем, чтобы ваш симфонический оркестр играл слаженно.

Это третий этап. И основная задача руководителя проекта на этом этапе – создать единую систему управления проектом, в первую очередь – информационную.

Для многих прогрессивных компаний инструментов для построения системы, является BogushBook. Планировщик позволяет сделать процессы управления проектом прозрачными, не замыкая информацию, так необходимую для принятия решений на каком-то отдельном участнике вашей увлекательной игры, под названием "создание результатов". Вот теперь ваша игра становится командной. Более того, у каждого участника появляется возможность видеть процесс целостно, а не, как ранее, фрагментарно, ограничиваясь только своим функционалом и задачами.

 photo-1556691421-cf15fe27a0b6.jpg

Руководство постулирует цели проекта. Формирует регламент в единой информационной среде, которой послужит BogushBook. Таким образом каждый участник знает свою роль в достижении целей организации, благодаря возможности связать цели проекта и свои ежедневные задачи.

Планировщик позволяет выстроить эффективные линии коммуникации, в разы повышается скорость обмена информацией внутри команды.

Отслеживая динамику на ежедневных и еженедельных координациях не сложно проанализировать, как ваши действия приближают или отдаляют команду от заветных результатов. В этом здорово помогает диаграмма Гантта – это визуальные отрезки на шкале времени, которые показывают прогресс по задачам. Возрождается вовлеченность, ведь благодаря визуализации задач, весь процесс виден, как на ладони, как и вклад его участников.

Руководитель может держать руку на пульсе относительно изменений и оперативно реагировать. В планировщике вы можете фиксировать все важные шаги рабочего процесса, проводить координации с проектной командой, свести к минимуму неопределенность, снизить риски и оперативно реагировать на форс-мажоры. В этом инструменте заложена формула, которая поможет руководителю создать эффективную команду, которая вкладывается в общую цель и задачу, обеспечивая результат.

Хочу подытожить словами Эндрю Карнеги: «Командная работа – это способность направлять индивидуальные достижения к организационным целям. Это топливо позволяет обычным людям достигать необычных результатов.

Подбирайте правильные инструменты и создавайте команды победителей.

Консультант компании BogushTime, 
Вероника Мельник  

 photo-1496065187959-7f07b8353c55.jpg
logo