Мы все учились понемногу, или Точки опоры системы обучения

Неутешительная статистика: сотрудник начинает демонстрировать по-настоящему высокую производительность через три–четыре месяца после прихода на работу. Для менеджеров попродажам этот срок еще дольше – шесть–восемь месяцев... А если персонал не обучать, компания никогда не достигнет и этих показателей. Нет смысла убеждать, что организации нужна система обучения – это доказал опыт самых успешных компаний мира. Лучше рассмотрим, какой система управления знаниями может быть: зададимся классическими вопросами «Кто?», «Что?», «Когда?», «Как?», «Зачем?»

Кто? Кого обучать?

Стажеров. Открою «страшную тайну» – часто люди уходят из компании только из-за того, что в ней слишком растянут цикл обучения и вхождения в должность: сложно долго находиться в состоянии ожидания. Углубляться в тонкости на начальном этапе работы с сотрудником не стоит. Обучение стажера служит одной цели: быстро начать получать отдачу от него.

Персонал компании. Ключевыми понятиями для оценки персонала являются компетентность и эффективность. Компетентность достигается путем постоянных тренировок, а эффективность – специализированного обучения. Компетентность – умение хорошо делать то, что должен. Эффективность – способность достигать результата с наименьшими затратами времени, сил и денег.

Кадровый резерв, т. е. сотрудников, которые потенциально могут стать руководителями, заменив кого-то на посту или возглавив филиал, новый отдел и т. п. Таких вообще нужно обучатьпостоянно.

Кто будет обучать?

В маленькой компании – HR. Человек, который может объективно оценить потребности каждого сотрудника в обучении. Но он должен уметь не только обучить, но и правильно составить материалы для обучения. Это сложная работа, и все же она того стоит.

Отлично работает система наставничества, когда будущий руководитель или коллега берет шефство над стажером по определенной программе. Удивительно, но факт: человек по-настоящему начинает понимать свою работу только тогда, когда обучает ей кого-то, именно так проявляется настоящее мастерство. Скажу больше, только тот, кто может просто рассказать о том, чем занимается, и есть профессионал. Одним словом «пока другим объяснил, и сам понял» –используйте этот принцип для пополнения кадрового резерва.

Если же ваша компания насчитывает 100 человек и более, не экономьте на должности штатного менеджера по обучению персонала. Это позволит заработать гораздо больше денег, чем вы можете себе представить.

Внешние специалисты имеют преимущества в том, что могут не столько научить, сколько вдохновить сотрудников, что дает достаточно быстрый результат. Но без поддержки со временем эффект снижается. Штатные специалисты обойдутся гораздо дешевле, и результат поддержат, и смогут учесть специфику вашей компании. Хотя и это не исключает полностью необходимость в привлечении внештатных тренеров, главное – обращайте внимание на специализацию тренинговой компании. Специалисты по продажам никогда не проведут вам толковый тренинг по тайм-менеджменту.

Что? Чему стоит обучать персонал?

Стажеров начните обучать с цели и миссии компании. Это задает ритм, темп и качество работы персонала. Здесь же дайте краткое описание компании: истории, стратегии, принципов.

Проведите ориентацию покомпании. Многих руководителей очень бы удивило, что даже спустя месяц работы их сотрудники не знают элементарных правил, которые воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Помните только о том, что все сотрудники должны адекватно относиться к действиям новичков (см. пример).

Обучите стандартам компании: как оформляете, составляете, платите и т. п. На практике отработайте работу с документами, например, оформление заявок. Проясните стажеру систему внутренних коммуникаций: кто кому что передает, кто за что отвечает, кому подчиняется.

Пройдитесь по структуре компании: системе взаимодействия в целом и вкладу сотрудника в конечный результат деятельности.

Подробно опишите функции поста и их выполнение, а также конечные результаты, которые должна получить компания от сотрудника.

По окончании стажировки пропишите карту роста сотрудника. Для этого определите, чему его стоит обучать, ориентируйтесь на потребности в обучении каждого конкретного работника. Учитывайте:

• оценку руководителем необходимости обучения для каждого сотрудника;
• анализ знаний, которыми уже владеет сотрудник;
• выбор оптимального метода для повышения квалификации сотрудника в зависимости от его индивидуальных особенностей.

В результате индивидуализации обучения можно не только повысить его эффективность, но и мотивировать сотрудников, ведь каждый из них при правильном подборе – ваш кадровый резерв.

Пример компании McDonald’s. В ней существует хорошо развитая система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. У всех сотрудников «МакДональдз» есть возможность достичь уровня директора ресторана или более высокой позиции. Сотрудников ресторанов обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе в коллективе. Для руководящего состава предусмотрена расширенная программа. Например, чтобы стать менеджером ресторана, необходимо научиться правильно распределять рабочее время, руководить производством, работать с посетителями,а также получить знания в области маркетинга и бухгалтерии. На начальных этапах обучение предполагает изучение основных стандартов. Стандартизация была и остается основой философии компании.

Первая инструкция для сотрудников ресторана появилась в далеком 1958 г. Тогда в ней было 75 страниц, сегодня их уже 750 – описаны все процессы и приведены инструкции для персонала.

Когда обучать?

На входе в компанию. Это должно быть очень быстро.

Важны ежедневные короткие тренировки. Например, в отделе продаж это должны быть прописанные задания по отработке навыков общения с клиентами. Они могут проходить и без участия менеджера по обучению персонала, но он должен контролировать факт прохождения тренировок. Не поверите, как быстро забываются даже самые эффективные техники. Люди – существа ленивые. Зачем напрягаться, если можно по старинке?

В идеале ежемесячно каждый сотрудник должен проходить один курс обучения – soft skills или повышения квалификации. Если растите из рядового сотрудника руководителя, то искусству управлять тоже стоит учить.

Важно регулярно проводить обучение по повторению стандартов компании, по изучению новых распоряжений, приказов, оргполитик и т. п. Важно, чтобы для разных видов обучения был составлен график. В нашей компании это три дня в неделю по два часа в конце рабочего дня.

Как? С помощью чего?

Важной задачей является выбор формата обучения. Для большинства наших соотечественников обучение – это лекция, т. е. послушал и забыл. В редких случаях иформат лекции может быть полезен, но главным залогом эффективности системы обучения является практика. Поэтому важно, чтобы сотрудник не только получал информацию, но и отрабатывал навыки на практике (при выполнении заданий или находясь «в поле»). Допустимы как индивидуальные занятия, так и коллективные.

Microsoft развивает обмен информацией между своими сотрудниками, предоставляя право каждому создавать свой собственный обучающий контент, используя корпоративные блоги, онлайн-площадки общения, приложения в YouTube, Facebook и т. д. Получать информацию можно любым удобным способом – в виде рассылки на электронный адрес, сообщений в социальных сетях, на мобильный телефон и др.

Понятию «коллективное обучение» лучше всего соответствует формат тренинга, но необходимо учитывать, что на нем не слушают, а тренируются (это не лекция).

Идеальное соотношение временина получение новой информации и отработку на практике полученныхзнаний – 30 % на 70 %. Помните, с любого тренинга ваш сотрудник должен уйти с нужным умением делать хорошо что-то такое, чего не умел делать ранее.

Для индивидуального обучения нужны всего несколько составляющих: буклет курса, контрольный лист (перечень практических заданий, позволяющий на практике применить полученные знания), место для занятий и наставник, способный направить обучение в нужное русло. Программа обучения должна представлять собой логичную последовательность шагов, в соответствии с принципом постепенности (от простого к сложному). В курсе должны учитываться успешные действия и приемы из практики: никому не нужна теория, оторванная от жизни и навязанная откуда-то со стороны. Здесь очень важно поддерживать связь со всеми основными службами компании, с которых периодически стоит «срисовывать» удачные решения и алгоритмы для вашего бизнеса.

Зачем? Для чего вам нужно обучение персонала?

Обучение – это кузница команды, ее боевого духа и хорошей атмосферы в коллективе. Ему сопротивляются только плохие сотрудники, с такими вам не по пути. Также обучение – это продвижение изнутри. Это специфика компаний, которые ценят свое время и стремятся сохранить, укрепить и развить свои внутренние технологии и стандарты. Это основа большинства успешных компаний уже потому, что такой принцип создает элемент соревнования и мотивации для младшего персонала, настроенного занять в будущем руководящие должности.

Procter & Gamble. Начиная с дня основания в 1837 г., компания P&G делает ставку на собственные кадры. Вначале это был сугубо семейный бизнес, затем управляющими в компании стали сотрудники, которые долгое время работали в ней. Иногда сам термин Promotion from Within (продвижение изнутри) приписывают именно сотрудникам P&G. Но с 60-х гг.ее сотрудники заменили название этого термина на Built (от англ. build – «строить») from Within. В итоге каждый член коллектива занимается строительством своего будущего и компании в целом. Именно поэтому корпоративный университет P&G начинается с отбора потенциально сильных людей по особой методике оценки специализированных качеств претендентов (Success Drivers). Но это тема для отдельного разговора.

Самое хорошее обучение – это правильные мысли, действия и результат. Его цель – научиться пользоваться на практике тем, что выучили. Если в вашей компании будет соблюдаться этот принцип,очень скоро вы сможете поздравить себя с ростом дохода и налаженностью работы бизнеса в целом. Успехов вам!

Анна ШКАПА, бизнес-тренер, HR-директор компании BogushTime
Специально для "Управление персоналом-Украина" (№ 1 (232), 2013)

Читать в pdf-формате на issue