Прокрастинация: болезнь или признак?

Разговоры о прокрастинации весьма популярны в последнее время в бизнес среде. Эта популярность поддерживается различными психологическими и даже психотерапевтическими публикациями, рассматривающими прокрастинацию как особый вид заболевания.

Действительно, прокрастинация влияет на психологическое состояние человека, но не является ни заболеванием, ни чертой характера. Для того чтобы руководите­лю не попасть в ловушку сочувствия и не поддаться искушению пожалеть «больно­го» сотрудника, не спутать причину со следствием, ему нужно хорошо разбираться и в причинах прокрастинации и в ее последствиях. В этой статье мы рассмотрим три аспекта прокрастинации: причины, послед­ствия и способы борьбы.

Прокрастинация (от англ. procrastination — задержка, откладывание; от лат. pro — на и лат. crastinus — завтра) — в психологии откладывание дел на потом, которое приводит к каким-то болезненным психологическим эффектам.

Причины прокрастинации

Откладывание на потом не является чер­той характера. Вы можете сами убедиться в этом, внимательно понаблюдав за людьми. Один и тот же человек может быть как очень быстро реагирующим, так и оттягивающим какое-либо действие.

Любое сомнение говорит об отсутствии понимания. Сотрудник может не понимать, чего от него хотят, или как ему это сделать, или зачем это нужно сделать и т. д. Наш раз­ум организован таким образом, что внимание застревает на тех областях нашего прошлого, где либо есть неудача/неуспех, либо есть не­завершенный цикл.

Когда сотрудник сталкивается с необходи­мостью выполнять задачу, которая каким-то образом ассоциируется для него с ситуацией, в которой он уже раньше потерпел поражение, то его бессознательное нежелание «смотреть» в эту область является естественной реакцией. Конечно же, сам человек не осознает этой ас­социативной связи, а находит (читай — «при­думывает») рациональные объяснения того, почему сейчас он не может приступить к делу.

Photo by Eric Rothermel on Unsplash

Что же касается накопленных незавер­шенных действий, то здесь будет уместным сравнить работу разума с работой компью­тера, тем более что компьютеры создавались по аналогии с работой человеческого мозга. Всем известно, что если на компьютере открыто много файлов, то оперативная память (кстати, это определение так же взято из «физиологии высшей нервной деятельно­сти человека») компьютера перегружена, и устройство «притормаживает», поэтому его рекомендуется «перезагрузить», что означает «закрыть все открытые файлы и освободить ячейки оперативной памяти». То же самое происходит и с вниманием человека: обилие незавершенных дел забирает свободные еди­ницы внимания. А это означает, что человек не может переключиться, настроиться на выполнение новой задачи.

В таком состоянии он может делать только самые простые вещи, не требующие большого объема внимания, например, выпить кофе, залезть в соцсеть, посмотреть кино и т. д. В самых «тяжелых» случаях — впасть в дрему.

Теперь становится понятным, почему по­лучив новую задачу, сотрудник может впасть в «прокрастинационную летаргию» — откла­дывать и откладывать действие снова и снова.

Photo by Sabri Tuzcu on Unsplash

Последствия прокрастинации

Одно из них является весьма очевидным: задача не выполнена, а самооценка в очередной раз подорвана. А вместе с этим подорваны репутация компании и ваш имидж как руко­водителя. Страдают все: сам сотрудник, его руководитель и его коллеги, чья стабильность и будущие перспективы на успех подпорчены.

Но если вы посмотрите внимательно, то такой исход событий в действительности встречается не часто. Каким-то необъясни­мым образом человек, никак не находящий времени и сил приступить к выполнению задачи в течение нескольких дней или даже недель, вдруг собирается с духом и делает все за один день или даже вечер. Я хочу обратить на это ваше внимание, потому что вам как руководителю важно понять, сколько же на самом деле сотруднику нужно было вре­мени на выполнение этой задачи. А теперь спросите себя: если он мог это сделать за два часа, зачем запросил три дня? И зачем вы эти три дня ему дали? Разве не было бы правильным поставить задачу не три дня назад, а сегодня утром?

Если вы нашли причины для того, чтобы давать сотруднику на выполнение задачи в три-четыре раза больше, чем на самом деле на нее нужно, значит, вы уже попали в капкан: вы не выполняете свою основную функцию руководителя — максимально использовать имеющийся в вашем распоряжении челове­ческий ресурс. Руководитель должен уметь извлекать максимальный потенциал, зало­женный в сотруднике, ведь мы-то с вами хорошо понимаем, что человек, чувствующий свою востребованность, всегда счастлив. А компания, оплачивая труд сотрудника, хочет получить максимальный возврат своих инвестиций.

Итак, печальные следствия прокрасти­нации:

• сотрудник теряет мотивацию,
• руководитель теряет уверенность,
• компания теряет доход и перспективы.

Как руководителю бороться с прокрастинацией в подразделении

1. «Заставить» сотрудника победить.
   Для этого всегда убеждайтесь в том, что у него есть время выполнить задачу, есть по­нимание, что от него требуется, и есть полное уверенное знание того, как он эту задачу выполнит.
2. Контролируйте, чтобы у сотрудников не оставалось «хвостов».
   Для этого, при­нимая план на день или неделю, просите про­ставить количество необходимых для его выполнения часов.
3. Всегда проверяйте, чтобы план не был «забит под завязку»,
   надо чтобы в нем обязательно были пустые места — приблизи­тельно 25% времени нужно зарезервировать на задачи, которые могут появиться неожиданно.
4. Ведите подсчет реального времени, необходимого на выполнение задачи, и никогда не давайте времени больше, чем нужно.
   Также не давайте задачу слишком рано, когда к ней еще не надо приступать, иначе сотрудник привыкнет смотреть на нее с позиции «потом».
5. Введите систему статистик.
   Например, на некоторых постах можно ввести даже ежечасные статистики, показывающие либо процент выполнения поставленных за­дач, либо количество полученного результата.

И помните: прокрастинация — это не диагноз «психологического заболевания», а возможность не делать работу. Задача же руководителя в том, чтобы добиваться результатов руками подчиненных. Сильный руководитель всегда «держит руку на пульсе» деятельности своего подразделения, заставляя дела идти правильно.

Медична практика, №1, 2015, раздел "Управление персоналом, обучение и мотивация", стр.168-170