Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

ТОП-ТОП-ТОПает малыш

04.11.2016

Новому руководителю недостаточно войти в кабинет и сесть в кресло директора для того, чтобы команда заработала по его правилам. Время вхождения менеджера в должность — это период борьбы, победитель которой устанавливает в компании свои правила игры

Согласно исследованиям Гарвардской школы бизнеса, каждый год в типичной компании из списка Fortune 500 меняют работу чуть меньше четверти менеджеров. Можно говорить о том, что на одной должности менеджер проводит около трех-четырех лет. А если вспомнить о самых перспективных лидерах, занимающих в компаниях должности среднего и высшего звена, то время пребывания на одной позиции для них и того меньше: от двух с половиной до трех лет (М. Уоткинс. «Первые 90 дней: ключевые стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях»).

В компаниях карьерные передвижения происходят по-разному: «снизу вверх» и «сверху вниз» в пределах одной компании либо переход в другую компанию. Но независимо от того, что это за переход (на более высокую должность в своей компании либо переход в другую фирму), во время вступления в должность менеджеры проходят несколько этапов преодоления трудностей. Сначала они наиболее уязвимы, поскольку могут быть незнакомы со сложившейся ситуацией или не представляют, с какими именно трудностями им придется столкнуться. Кроме того, они пока не обладают поддержкой со стороны новой команды. Есть люди, которые могут справиться с подобной ситуацией довольно быстро. Но есть и те, кому это дается не сразу либо не дано вообще. И тогда вопрос состоит в том, насколько высокую цену за это платит фирма. Во время вступления в должность у менеджера и компании есть общее задание — сделать так, чтобы цена его перехода на новую должность была наименьшей, потери по времени и деньгам были минимальными. В этой статье я предлагаю разобраться с тем, каким образом новому менеджеру стать настоящим лидером своей новой команды.

Варианты вступления менеджера в должность. Для менеджера существует несколько путей вступления в должность. Придя в компанию, новый руководитель прежде всего может сразу же показать, кто здесь хозяин. Например, сделать так, как героиня фильма «Чего хотят женщины». Став новым CEO компании, она сразу же собрала всех сотрудников и объявила, что с этого момента все будет происходить вот так, а не иначе. Она сказала: «Теперь мы будем жить по новым правилам», а права она или нет — не имеет никакого значения. Просто она так решила.

Поставить подчиненных перед фактом «жизнь компании по-новому», конечно же, можно, но у такого подхода есть свои преимущества и свои недостатки. Преимущества в том, что все сотрудники сразу понимают, о чем идет речь, они четко знают, по каким правилам отныне работает компания. Все подчиненные знают, чего ждать, и могут для себя выбрать: подходит им это или нет, хотят они работать с таким руководителем или нет. А недостаток подобного развития событий в том, что если кто-нибудь с этой «жизнью по-новому» не согласен, то он будет саботировать любые действия нового руководителя и подбивать к саботажу остальных. Тогда за чашечкой чая или на перекуре люди начинают обсуждать личность нового босса, смакуя его промахи до мельчайших подробностей, а наиболее активные противники будут призывать к «подрывной деятельности». Это происходит потому, что еще нет результатов работы. Чтобы предотвратить подобную «подрывную деятельность» и сохранить контроль над всем происходящим, новый руководитель должен загрузить своих подчиненных. Ему надо дать каждому сотруднику достаточное количество заданий, чтобы времени на перекуры и сплетни не было. Но эти задания должны быть в рамках предыдущей деятельности, а также постепенно учитывать цели компании, поставленные уже новым руководителем. Так, если руководитель планирует в будущем репозиционирование, то к уже установленному ранее плану продаж он может добавить еще и новую позицию (но одну, чтобы не создавать для продавцов неразбериху). Еще один важный момент на начальном этапе состоит в том, что, выбирая подобную линию поведения, менеджер изначально должен владеть информацией о новой компании, знать ее слабые и сильные стороны. У него уже должен быть готов план действий, который он и приходит воплотить в жизнь. Получается, что ему надо знать, кого какими заданиями нужно «нагрузить», «куда мы идем» и «что здесь происходит» еще до того, как впервые откроет дверь своего нового кабинета. А это не всегда возможно.

Другой путь выбирает тот менеджер, кому для создания планов необходимо какое-то время. Когда он приходит на фирму, то первым делом собирает информацию о том, что там происходит, куда движется компания, кто ее конкуренты и партнеры. В таком случае новый руководитель встречается с каждым из своих подчиненных, чтобы узнать его мнение обо всем этом. Подобные встречи необходимы, во-первых, для того чтобы снять сопротивление и страх по отношению к «новой метле, которая по-новому метет». Кроме того, когда менеджер спрашивает мнение своих подчиненных, он тем самым показывает, что они ему необходимы и что он им доверяет. Если же доверия со стороны сотрудников нет, то при первой же возможности от них можно будет услышать такие слова: «Ага, он ничего еще не знает, а уже лезет командовать». А во-вторых, такое общение дает информацию, которую менеджер может использовать для построения своей системы управления компанией. Преимущество указанного подхода в том, что менеджер не вносит сумятицу в компанию из-за незнания реальной ситуации, а изначально пытается разобраться в ней, принять ее. Ко всему прочему, он таким образом выстраивает индивидуальные отношения с каждым из сотрудников. Недостаток указанного подхода — большие временные затраты на встречи с людьми, обработку и анализ информации.

Еще один вариант действий нового руководителя компании — поиск законодателя мнений в компании и установление с ним отношений, необходимых для продуктивной работы компании. Как-то я консультировала нового руководителя филиала банка, до этого работавшего заместителем начальника в другом филиале. При переходе на новую должность его новые подчиненные стали поговаривать, что он какой-то неправильный, ведет себя не так, как, по их мнению, подобает директору банка. И действительно, он даже ходил, сутулясь, как ходит самый настоящий заместитель. Видя эту разницу в поведении, люди начали в нем сомневаться. Это отношение стало отражаться на результатах работы. Дабы оживить фирму, новый руководитель собирался уволить старичков и привести свою команду. Проанализировав ситуацию в его банке, вырисовалась следующая картина. Оказалось, что главный бухгалтер филиала стояла у истоков банка, фактически создала команду, которая существовала на тот момент. Поэтому неудивительно, что многие люди, работавшие там, были безумно признательны этой женщине и прислушивались к ее мнению. Чувствуя натянутость отношений с главбухом, новый директор собирался ее уволить в первую очередь. Но мы спланировали, что директор будет начинать каждый свой рабочий день именно с чаепития с этой женщиной, чтобы добиться доверия и расположения с ее стороны. Каждое утро они собирались и обсуждали ситуацию в банке, а затем она шла «строить» сотрудников, как и делала это раньше. Таким образом, директор перетянул ее на свою сторону, отдав всю рутинную работу, которую она и осуществляла до появления нового руководителя. Сам же директор занялся разработкой стратегических вопросов, да и необходимость в том, чтобы привести новую команду, отпала.

«Кто ничего не видит, ничего не слышит, ничего не говорит, но все знает — тот и руководитель». В. Швебель

Обнаружить законодателя мнений в офисе компании можно либо самостоятельно, либо с помощью консультантов. Консультанты обычно ведут «расследование», собирают «показания» сотрудников, ищут «мотивы». Если вы хотите самостоятельно разобраться в ситуации, это можно сделать, поговорив с каждым из сотрудников, понаблюдав за их поведением, обратив внимание на слухи. И окажется, что обнаружить законодателя мнений не так сложно. К примеру, на совещании это единственный человек, который открыто говорит «да», либо открыто говорит «нет» всяким новшествам, если не видит в них необходимости. Законодатель мнений проявляет себя тем, что не скрывает своего мнения. Ведь, являясь неформальным лидером, он чувствует, что может себе это позволить. К сожалению, бывает так, что неформальный лидер — это человек, который работает хуже всех. Так происходит потому, что остальным сотрудникам просто некогда имитировать бурную деятельность, тогда как неформальному лидеру необходимо оправдать свое пребывание в фирме, создавая видимость кипучей деятельности. В таком случае стоит разобраться, насколько результативна его работа. Если он мешает остальным сотрудникам быть эффективными в компании, то с ним стоит расстаться. Еще один вариант: неформального лидера нужно нагрузить заданиями, добиваясь от него продуктивной деятельности. Бывает и так, что человек достигает результатов, которые нужны компании, а во взаимодействии с новым менеджером возникают «помехи». Тогда необходимо поработать над согласованием взаимодействия, а не убрать с глаз долой результативного сотрудника.

В итоге новому руководителю нужно сохранить в компании тех, кто производит, а с «непроизводителями» расстаться. Поэтому, когда приходит новый руководитель, для него важно понять ситуацию по продуктивности, разобраться, кто в компании создает ценности. Но опасность состоит в том, что люди, которые сами ничего не производят, любят приписывать себе чью-то значимость и продуктивность. Определить, кто же на самом деле создает ценность в компании, можно с помощью опросов и статистик. Можно просмотреть статистику на предмет того, кто, что и в каких объемах производит. Или попросить совета у подчиненных, спросив, на чьих плечах, по их мнению, держится компания. Это осуществляется, например, с помощью рейтингового опроса, где вопросы построены опосредованно, как бы издалека. Допустим, создается новый проект, в котором будет работать данный сотрудник. И сейчас вам важно знать его мнение, с кем из своего подразделения он хотел бы работать в указанном проекте: в первую очередь, во вторую очередь и в третью. По результатам опроса создается рейтинг, который показывает, кто работает продуктивно, а кто плохо — с кем люди не хотят трудиться. Выходит так, что когда люди с опаской относятся к руководителю и на самом деле не горят желанием работать вместе с ним, то его они называют в последнюю очередь. Вот он и оказывается на третьем месте. Поскольку если своего начальника вообще не назвать в этом списке, то некрасиво как-то выйдет, смельчаков, которые открыто могут заявить, что вообще не хотят работать со своим руководителем, окажется не слишком много. И в то же время сотрудник говорит правду, называя первым того, с кем ему хочется работать. Таким образом, при подсчете результатов, оказывается, что механик Владимир Петрович получает больше баллов, чем начальник цеха Иван Иванович. Выводы делайте сами…

Новый дом на старом фундаменте. Даже если вы собираетесь все поменять в своей новой компании, никогда не говорите, что отныне все будет по-новому. Люди боятся перемен, они сопротивляются им. Страх и сопротивление — обычная психическая реакция человека на все новое и неизвестное. И если вы будете говорить о том, что теперь все будет по-новому, то спровоцируете ответную негативную реакцию в свой адрес, независимо от того, подходят или нет ваши нововведения в данной ситуации. Более выигрышный вариант поведения — если вы будете говорить о том, что собираетесь что-то улучшить или что-то добавить к тому, что уже есть.

Еще один важный момент, на который не обращают внимания. Людей стоит похвалить, ведь они работали над созданием ценности компании, в которую вы пришли. И, наверное, именно благодаря тому, что компания обладает такой ценностью, она выглядела для вас привлекательно, и именно благодаря этому вы решили сюда прийти работать. Не может быть, что вы пришли в компанию только потому, что в ней исключительно все плохо и абсолютно все необходимо переделать. Да если бы здесь все было плохо, вы никогда в жизни не решились бы ее возглавить! Поэтому начните с того, что по достоинству оцените работу и достижения вашей новой команды.

Безусловно, в прошлом компании были разные события, но среди них, несомненно, были и достижения, а их нельзя обесценивать. Иначе обесценивание прошлого ваших новых подчиненных несет в себе катастрофические последствия. Никогда не стоит говорить вашим новым сотрудникам что-либо плохое об их предыдущем руководителе по той простой причине, что если вы попытаетесь критиковать бывшее руководство, то тем самым обесцените его в глазах подчиненных, а следовательно, обесцените и их жизнь и деятельность в компании до вашего прихода.

Уровни зрелости сотрудника в компании. Каждый сотрудник в компании, несмотря на то, топ-менеджер он или только стажер, проходит четыре уровня зрелости по отношению к той задаче, которая перед ним стоит. Допустим, компания, которая занимается продажей скотча, берет нового продавца. Предположим, что это хороший продавец, но он никогда не продавал скотч, а только в общих чертах представляет себе, что это — прозрачная клейкая лента, накрученная на бобину. Поэтому по отношению к своей задаче — продаже скотча — данный сотрудник находится на первом уровне. В указанный момент необходимо заставить его выполнять множество различных заданий: складывать скотч, упаковывать его в коробки, склеивать им что-то. Таким образом, выполняя эти задания, новый сотрудник самостоятельно изучает свойства этого предмета непосредственно в работе — он узнает, что именно можно им клеить, а что не стоит, как удобнее складывать в коробки. Кроме того, выполняя много работы, которая не свойственна для его позиции в компании, сотрудник показывает, что он может и хочет здесь трудиться. И когда руководитель отдела продаж видит, что продавец справляется с такой горой работы, он переводит его на уровень выше и учит уже непосредственным обязанностям — продавать скотч.

Обычно в компаниях все происходит наоборот: набирают людей и сразу же начинают их учить, вкладывают в них средства. Это неправильно: вкладывать в человека, который еще ничего не создал. Для того чтобы компания начала вкладывать в человека, он уже должен создать для нее какую-то ценность: ну, скажем, сложить сто ящиков со скотчем. Когда этот результат достигнут, перед продавцом ставят задачу второго уровня — продать одну бобину, затем две, три. Продавец работает под контролем руководителя, который обучает его техникам продажи, посвящает его в специфику продаж такого товара, как скотч, и постепенно показатели продаж улучшаются. Через какое-то время уровень продаж достигает десяти штук в день. Допустим, это максимум, выше которого невозможно подняться. И вот тут как раз возникает момент перехода на третий уровень — когда сотрудник берет на себя инициативу. Продавец приходит к руководителю отдела продаж с идеей продавать скотч не поштучно, а коробками — он собирается найти для компании корпоративных клиентов. И хотя он еще не знает, как это осуществить, все же проявляет инициативу, которую компания должна поддержать. У руководителя отдела продаж как раз в этот день может оказаться информация о компании, которой как раз нужен ящик скотча. Когда продавец в состоянии продать уже не один-два ящика, а десять, он готов стать менеджером по работе с корпоративными клиентами, таким образом, переходит на четвертый уровень зрелости по отношению к своей задаче — продаже скотча. Продавец получает определенные полномочия, в рамках которых действует самостоятельно: у него есть план по реализации на отчетный период — тысяча ящиков, и он сам решает кому, сколько и как продать. Но для того чтобы достичь такого уровня полномочий, необходимо начинать с самого начала — с первого уровня, ведь в начале пути всегда должен быть первый шаг.

«Спрашивать «Кто должен быть боссом?» — все равно, что спрашивать «Кто должен быть тенором в этом квартете?». Конечно, тот, кто может петь тенором». Г. Форд

Итак, на первом уровне специалист выполняет множество маленьких заданий для того, чтобы самостоятельно освоить предмет своей работы, а также показать свою готовность работать в компании. Второй уровень — это непосредственные задания, которые специалист делает с поддержкой и контролем со стороны. На третьем уровне он проявляет инициативу, которую компания должна поддержать. И лишь на четвертом — получает полномочия.

Исходя из этой схемы можно сказать: когда приходит новый руководитель в компанию, он находится на первом уровне зрелости по отношению к этой компании. В моей практике был такой случай. На протяжении нескольких лет я с удивлением наблюдала за карьерными передвижениями одного человека. Вначале он был заместителем управляющего в одной крупной компании, а затем со временем перешел в другую фирму на позицию управляющего, через какое-то время опять поменял компанию и ушел на позицию управляющего, а потом еще раз. Мне было интересно, почему он бегает по рынку из компании в компанию, почему нигде не может добиться результатов. Каждый раз он говорил, что компания плохая, команда не работоспособна, люди не дисциплинированы. Как оказалось, во времена, когда он был замом при управляющем, именно управляющий принимал решения, а он как бы при нем находился и лишь решал какие-то отдельные вопросы. Со временем управляющий построил систему, в которой роль заместителя перестала быть определяющей: и тот перестал получать бонусы от своей деятельности. Утратив здесь свои незаменимые качества, он перешел в другую компанию. Но для того чтобы получать бонусы на новом месте одной лишь значимости было мало, нужно было засучить рукава и самостоятельно выстроить систему управления компанией. Но когда создавать, строить не хочется или неизвестно, как это сделать, то оказывается, что компания — плохая, бизнес — стоит, а менеджер отправляется на поиски новой гавани. Зачастую человек не может состояться потому, что он не умеет чего-то делать. И вместо того чтобы взять тайм-аут на какое-то время (отойти в сторону, приобрести необходимые навыки), он действует наоборот — взваливает на себя еще большую ношу. Но ведь наиболее оптимальный вариант развития событий — переход с позиции заместителя управляющего на равноценную позицию с перспективой, допустим, через полгода стать управляющим. Тогда у человека будет время для того, чтобы войти в курс дел, досконально изучить компанию, понять, как он будет ею управлять, куда хочет ее привести. Иначе, переходя в новую компанию на более высокую должность, менеджер рискует свернуть шею на первом же повороте, просто потому, что не сумел справиться с управлением.

Взаимодействие с командой. Даже если менеджер владеет всеми необходимыми для новой позиции знаниями, ему нужно какое-то время для того, чтобы вступить в должность. При открытии киевского офиса одной из транснациональных компаний, работающей в сфере энергоресурсов, его руководителем был назначен человек, до этого работавший в совершенно иной отрасли экономики. Процедура его вступления в должность предполагала прохождение всех ступенек в московском офисе фирмы. Вступление в должность началось на одной из заправок компании, где региональный менеджер заливал бензин в бензобаки, помогал мыть машины, работал на кассе. Через две недели новый руководитель, самостоятельно изучив механизм работы каждой из структурных единиц по вертикали, стал во главе киевского офиса. В результате пройденного пути у него сформировался четкий план действий. Он разобрался, какова ситуация на рынке в данный момент, что именно он будет строить и с чего нужно начать. И надо сказать, что при вступлении в должность не имеет значения, чем менеджер будет управлять: небольшим отделом из двух человек или транснациональной компанией. Имеет значение, умеет он это делать или нет, знает он специфику данного бизнеса и специфику этой компании или нет, стремится понять своих подчиненных или нет.

Для того чтобы процедура вступления менеджера в должность прошла без сучка и задоринки, в компании должна быть налажена корпоративная культура введения менеджера в курс дел. В таком случае все сотрудники знают, что каждый новый топ-менеджер за две недели изучает работу всех ее структурных подразделений по вертикали. За это время люди привыкают к своему новому руководителю, присматриваются к нему. Да и сам менеджер пытается узнать, чем живут новые сотрудники, пытается понять их. В первое время ему нужно достичь взаимопонимания с людьми и добиться их уважения. Иначе менеджер может быть тридцать восемь раз прав, но если он не поговорил со своими подчиненными, не узнал, чем они живут, они будут твердить одно и то же: «Он ничего в этом не смыслит. Вот если бы он понимал, то так не говорил бы». Зачастую именно на этом руководитель и спотыкается. Он строит грандиозные планы на основе своего прошлого опыта работы в другой компании, забывая адаптировать их к новой реальности, а потом удивленно разводит руками: почему никто не хочет воплощать эти планы в жизнь. Вам нужно научиться адаптировать все ваши знания и весь ваш прошлый опыт под реалии людей, с которыми теперь будете вместе работать.

вас заинтересуют тренинги:

В результате руководители получат понимание главных источников проблем при взаимодействии с подчиненными и то, как их устранить, смогут развить свои лидерские качества и повысить личную эффективность, научатся правильно контролировать работу подчиненных, вдохновлять их и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации к работе.

ТОП-ТОП-ТОПает малыш ТОП-ТОП-ТОПает малыш

Бывает, что, придя на новую должность, руководитель строит грандиозные планы, забывая адаптировать их к новой реальности. Потом он разводит руками, удивляясь, почему же никто не хочет воплощать эти планы в жизнь. Людмила Богуш рассказывает о том, как руководителю адаптировать свои знания и свой предыдущий опыт с тем, чтобы цена его перехода на новую должность была наименьшей, а неизбежные потери времени и денег — минимальными.

Новому руководителю недостаточно войти в кабинет и сесть в кресло директора для того, чтобы команда заработала по его правилам. Время вхождения менеджера в должность — это период борьбы, победитель которой устанавливает в компании свои правила игры

Согласно исследованиям Гарвардской школы бизнеса, каждый год в типичной компании из списка Fortune 500 меняют работу чуть меньше четверти менеджеров. Можно говорить о том, что на одной должности менеджер проводит около трех-четырех лет. А если вспомнить о самых перспективных лидерах, занимающих в компаниях должности среднего и высшего звена, то время пребывания на одной позиции для них и того меньше: от двух с половиной до трех лет (М. Уоткинс. «Первые 90 дней: ключевые стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях»).

В компаниях карьерные передвижения происходят по-разному: «снизу вверх» и «сверху вниз» в пределах одной компании либо переход в другую компанию. Но независимо от того, что это за переход (на более высокую должность в своей компании либо переход в другую фирму), во время вступления в должность менеджеры проходят несколько этапов преодоления трудностей. Сначала они наиболее уязвимы, поскольку могут быть незнакомы со сложившейся ситуацией или не представляют, с какими именно трудностями им придется столкнуться. Кроме того, они пока не обладают поддержкой со стороны новой команды. Есть люди, которые могут справиться с подобной ситуацией довольно быстро. Но есть и те, кому это дается не сразу либо не дано вообще. И тогда вопрос состоит в том, насколько высокую цену за это платит фирма. Во время вступления в должность у менеджера и компании есть общее задание — сделать так, чтобы цена его перехода на новую должность была наименьшей, потери по времени и деньгам были минимальными. В этой статье я предлагаю разобраться с тем, каким образом новому менеджеру стать настоящим лидером своей новой команды.

Варианты вступления менеджера в должность. Для менеджера существует несколько путей вступления в должность. Придя в компанию, новый руководитель прежде всего может сразу же показать, кто здесь хозяин. Например, сделать так, как героиня фильма «Чего хотят женщины». Став новым CEO компании, она сразу же собрала всех сотрудников и объявила, что с этого момента все будет происходить вот так, а не иначе. Она сказала: «Теперь мы будем жить по новым правилам», а права она или нет — не имеет никакого значения. Просто она так решила.

Поставить подчиненных перед фактом «жизнь компании по-новому», конечно же, можно, но у такого подхода есть свои преимущества и свои недостатки. Преимущества в том, что все сотрудники сразу понимают, о чем идет речь, они четко знают, по каким правилам отныне работает компания. Все подчиненные знают, чего ждать, и могут для себя выбрать: подходит им это или нет, хотят они работать с таким руководителем или нет. А недостаток подобного развития событий в том, что если кто-нибудь с этой «жизнью по-новому» не согласен, то он будет саботировать любые действия нового руководителя и подбивать к саботажу остальных. Тогда за чашечкой чая или на перекуре люди начинают обсуждать личность нового босса, смакуя его промахи до мельчайших подробностей, а наиболее активные противники будут призывать к «подрывной деятельности». Это происходит потому, что еще нет результатов работы. Чтобы предотвратить подобную «подрывную деятельность» и сохранить контроль над всем происходящим, новый руководитель должен загрузить своих подчиненных. Ему надо дать каждому сотруднику достаточное количество заданий, чтобы времени на перекуры и сплетни не было. Но эти задания должны быть в рамках предыдущей деятельности, а также постепенно учитывать цели компании, поставленные уже новым руководителем. Так, если руководитель планирует в будущем репозиционирование, то к уже установленному ранее плану продаж он может добавить еще и новую позицию (но одну, чтобы не создавать для продавцов неразбериху). Еще один важный момент на начальном этапе состоит в том, что, выбирая подобную линию поведения, менеджер изначально должен владеть информацией о новой компании, знать ее слабые и сильные стороны. У него уже должен быть готов план действий, который он и приходит воплотить в жизнь. Получается, что ему надо знать, кого какими заданиями нужно «нагрузить», «куда мы идем» и «что здесь происходит» еще до того, как впервые откроет дверь своего нового кабинета. А это не всегда возможно.

Другой путь выбирает тот менеджер, кому для создания планов необходимо какое-то время. Когда он приходит на фирму, то первым делом собирает информацию о том, что там происходит, куда движется компания, кто ее конкуренты и партнеры. В таком случае новый руководитель встречается с каждым из своих подчиненных, чтобы узнать его мнение обо всем этом. Подобные встречи необходимы, во-первых, для того чтобы снять сопротивление и страх по отношению к «новой метле, которая по-новому метет». Кроме того, когда менеджер спрашивает мнение своих подчиненных, он тем самым показывает, что они ему необходимы и что он им доверяет. Если же доверия со стороны сотрудников нет, то при первой же возможности от них можно будет услышать такие слова: «Ага, он ничего еще не знает, а уже лезет командовать». А во-вторых, такое общение дает информацию, которую менеджер может использовать для построения своей системы управления компанией. Преимущество указанного подхода в том, что менеджер не вносит сумятицу в компанию из-за незнания реальной ситуации, а изначально пытается разобраться в ней, принять ее. Ко всему прочему, он таким образом выстраивает индивидуальные отношения с каждым из сотрудников. Недостаток указанного подхода — большие временные затраты на встречи с людьми, обработку и анализ информации.

Еще один вариант действий нового руководителя компании — поиск законодателя мнений в компании и установление с ним отношений, необходимых для продуктивной работы компании. Как-то я консультировала нового руководителя филиала банка, до этого работавшего заместителем начальника в другом филиале. При переходе на новую должность его новые подчиненные стали поговаривать, что он какой-то неправильный, ведет себя не так, как, по их мнению, подобает директору банка. И действительно, он даже ходил, сутулясь, как ходит самый настоящий заместитель. Видя эту разницу в поведении, люди начали в нем сомневаться. Это отношение стало отражаться на результатах работы. Дабы оживить фирму, новый руководитель собирался уволить старичков и привести свою команду. Проанализировав ситуацию в его банке, вырисовалась следующая картина. Оказалось, что главный бухгалтер филиала стояла у истоков банка, фактически создала команду, которая существовала на тот момент. Поэтому неудивительно, что многие люди, работавшие там, были безумно признательны этой женщине и прислушивались к ее мнению. Чувствуя натянутость отношений с главбухом, новый директор собирался ее уволить в первую очередь. Но мы спланировали, что директор будет начинать каждый свой рабочий день именно с чаепития с этой женщиной, чтобы добиться доверия и расположения с ее стороны. Каждое утро они собирались и обсуждали ситуацию в банке, а затем она шла «строить» сотрудников, как и делала это раньше. Таким образом, директор перетянул ее на свою сторону, отдав всю рутинную работу, которую она и осуществляла до появления нового руководителя. Сам же директор занялся разработкой стратегических вопросов, да и необходимость в том, чтобы привести новую команду, отпала.

«Кто ничего не видит, ничего не слышит, ничего не говорит, но все знает — тот и руководитель». В. Швебель

Обнаружить законодателя мнений в офисе компании можно либо самостоятельно, либо с помощью консультантов. Консультанты обычно ведут «расследование», собирают «показания» сотрудников, ищут «мотивы». Если вы хотите самостоятельно разобраться в ситуации, это можно сделать, поговорив с каждым из сотрудников, понаблюдав за их поведением, обратив внимание на слухи. И окажется, что обнаружить законодателя мнений не так сложно. К примеру, на совещании это единственный человек, который открыто говорит «да», либо открыто говорит «нет» всяким новшествам, если не видит в них необходимости. Законодатель мнений проявляет себя тем, что не скрывает своего мнения. Ведь, являясь неформальным лидером, он чувствует, что может себе это позволить. К сожалению, бывает так, что неформальный лидер — это человек, который работает хуже всех. Так происходит потому, что остальным сотрудникам просто некогда имитировать бурную деятельность, тогда как неформальному лидеру необходимо оправдать свое пребывание в фирме, создавая видимость кипучей деятельности. В таком случае стоит разобраться, насколько результативна его работа. Если он мешает остальным сотрудникам быть эффективными в компании, то с ним стоит расстаться. Еще один вариант: неформального лидера нужно нагрузить заданиями, добиваясь от него продуктивной деятельности. Бывает и так, что человек достигает результатов, которые нужны компании, а во взаимодействии с новым менеджером возникают «помехи». Тогда необходимо поработать над согласованием взаимодействия, а не убрать с глаз долой результативного сотрудника.

В итоге новому руководителю нужно сохранить в компании тех, кто производит, а с «непроизводителями» расстаться. Поэтому, когда приходит новый руководитель, для него важно понять ситуацию по продуктивности, разобраться, кто в компании создает ценности. Но опасность состоит в том, что люди, которые сами ничего не производят, любят приписывать себе чью-то значимость и продуктивность. Определить, кто же на самом деле создает ценность в компании, можно с помощью опросов и статистик. Можно просмотреть статистику на предмет того, кто, что и в каких объемах производит. Или попросить совета у подчиненных, спросив, на чьих плечах, по их мнению, держится компания. Это осуществляется, например, с помощью рейтингового опроса, где вопросы построены опосредованно, как бы издалека. Допустим, создается новый проект, в котором будет работать данный сотрудник. И сейчас вам важно знать его мнение, с кем из своего подразделения он хотел бы работать в указанном проекте: в первую очередь, во вторую очередь и в третью. По результатам опроса создается рейтинг, который показывает, кто работает продуктивно, а кто плохо — с кем люди не хотят трудиться. Выходит так, что когда люди с опаской относятся к руководителю и на самом деле не горят желанием работать вместе с ним, то его они называют в последнюю очередь. Вот он и оказывается на третьем месте. Поскольку если своего начальника вообще не назвать в этом списке, то некрасиво как-то выйдет, смельчаков, которые открыто могут заявить, что вообще не хотят работать со своим руководителем, окажется не слишком много. И в то же время сотрудник говорит правду, называя первым того, с кем ему хочется работать. Таким образом, при подсчете результатов, оказывается, что механик Владимир Петрович получает больше баллов, чем начальник цеха Иван Иванович. Выводы делайте сами…

Новый дом на старом фундаменте. Даже если вы собираетесь все поменять в своей новой компании, никогда не говорите, что отныне все будет по-новому. Люди боятся перемен, они сопротивляются им. Страх и сопротивление — обычная психическая реакция человека на все новое и неизвестное. И если вы будете говорить о том, что теперь все будет по-новому, то спровоцируете ответную негативную реакцию в свой адрес, независимо от того, подходят или нет ваши нововведения в данной ситуации. Более выигрышный вариант поведения — если вы будете говорить о том, что собираетесь что-то улучшить или что-то добавить к тому, что уже есть.

Еще один важный момент, на который не обращают внимания. Людей стоит похвалить, ведь они работали над созданием ценности компании, в которую вы пришли. И, наверное, именно благодаря тому, что компания обладает такой ценностью, она выглядела для вас привлекательно, и именно благодаря этому вы решили сюда прийти работать. Не может быть, что вы пришли в компанию только потому, что в ней исключительно все плохо и абсолютно все необходимо переделать. Да если бы здесь все было плохо, вы никогда в жизни не решились бы ее возглавить! Поэтому начните с того, что по достоинству оцените работу и достижения вашей новой команды.

Безусловно, в прошлом компании были разные события, но среди них, несомненно, были и достижения, а их нельзя обесценивать. Иначе обесценивание прошлого ваших новых подчиненных несет в себе катастрофические последствия. Никогда не стоит говорить вашим новым сотрудникам что-либо плохое об их предыдущем руководителе по той простой причине, что если вы попытаетесь критиковать бывшее руководство, то тем самым обесцените его в глазах подчиненных, а следовательно, обесцените и их жизнь и деятельность в компании до вашего прихода.

Уровни зрелости сотрудника в компании. Каждый сотрудник в компании, несмотря на то, топ-менеджер он или только стажер, проходит четыре уровня зрелости по отношению к той задаче, которая перед ним стоит. Допустим, компания, которая занимается продажей скотча, берет нового продавца. Предположим, что это хороший продавец, но он никогда не продавал скотч, а только в общих чертах представляет себе, что это — прозрачная клейкая лента, накрученная на бобину. Поэтому по отношению к своей задаче — продаже скотча — данный сотрудник находится на первом уровне. В указанный момент необходимо заставить его выполнять множество различных заданий: складывать скотч, упаковывать его в коробки, склеивать им что-то. Таким образом, выполняя эти задания, новый сотрудник самостоятельно изучает свойства этого предмета непосредственно в работе — он узнает, что именно можно им клеить, а что не стоит, как удобнее складывать в коробки. Кроме того, выполняя много работы, которая не свойственна для его позиции в компании, сотрудник показывает, что он может и хочет здесь трудиться. И когда руководитель отдела продаж видит, что продавец справляется с такой горой работы, он переводит его на уровень выше и учит уже непосредственным обязанностям — продавать скотч.

Обычно в компаниях все происходит наоборот: набирают людей и сразу же начинают их учить, вкладывают в них средства. Это неправильно: вкладывать в человека, который еще ничего не создал. Для того чтобы компания начала вкладывать в человека, он уже должен создать для нее какую-то ценность: ну, скажем, сложить сто ящиков со скотчем. Когда этот результат достигнут, перед продавцом ставят задачу второго уровня — продать одну бобину, затем две, три. Продавец работает под контролем руководителя, который обучает его техникам продажи, посвящает его в специфику продаж такого товара, как скотч, и постепенно показатели продаж улучшаются. Через какое-то время уровень продаж достигает десяти штук в день. Допустим, это максимум, выше которого невозможно подняться. И вот тут как раз возникает момент перехода на третий уровень — когда сотрудник берет на себя инициативу. Продавец приходит к руководителю отдела продаж с идеей продавать скотч не поштучно, а коробками — он собирается найти для компании корпоративных клиентов. И хотя он еще не знает, как это осуществить, все же проявляет инициативу, которую компания должна поддержать. У руководителя отдела продаж как раз в этот день может оказаться информация о компании, которой как раз нужен ящик скотча. Когда продавец в состоянии продать уже не один-два ящика, а десять, он готов стать менеджером по работе с корпоративными клиентами, таким образом, переходит на четвертый уровень зрелости по отношению к своей задаче — продаже скотча. Продавец получает определенные полномочия, в рамках которых действует самостоятельно: у него есть план по реализации на отчетный период — тысяча ящиков, и он сам решает кому, сколько и как продать. Но для того чтобы достичь такого уровня полномочий, необходимо начинать с самого начала — с первого уровня, ведь в начале пути всегда должен быть первый шаг.

«Спрашивать «Кто должен быть боссом?» — все равно, что спрашивать «Кто должен быть тенором в этом квартете?». Конечно, тот, кто может петь тенором». Г. Форд

Итак, на первом уровне специалист выполняет множество маленьких заданий для того, чтобы самостоятельно освоить предмет своей работы, а также показать свою готовность работать в компании. Второй уровень — это непосредственные задания, которые специалист делает с поддержкой и контролем со стороны. На третьем уровне он проявляет инициативу, которую компания должна поддержать. И лишь на четвертом — получает полномочия.

Исходя из этой схемы можно сказать: когда приходит новый руководитель в компанию, он находится на первом уровне зрелости по отношению к этой компании. В моей практике был такой случай. На протяжении нескольких лет я с удивлением наблюдала за карьерными передвижениями одного человека. Вначале он был заместителем управляющего в одной крупной компании, а затем со временем перешел в другую фирму на позицию управляющего, через какое-то время опять поменял компанию и ушел на позицию управляющего, а потом еще раз. Мне было интересно, почему он бегает по рынку из компании в компанию, почему нигде не может добиться результатов. Каждый раз он говорил, что компания плохая, команда не работоспособна, люди не дисциплинированы. Как оказалось, во времена, когда он был замом при управляющем, именно управляющий принимал решения, а он как бы при нем находился и лишь решал какие-то отдельные вопросы. Со временем управляющий построил систему, в которой роль заместителя перестала быть определяющей: и тот перестал получать бонусы от своей деятельности. Утратив здесь свои незаменимые качества, он перешел в другую компанию. Но для того чтобы получать бонусы на новом месте одной лишь значимости было мало, нужно было засучить рукава и самостоятельно выстроить систему управления компанией. Но когда создавать, строить не хочется или неизвестно, как это сделать, то оказывается, что компания — плохая, бизнес — стоит, а менеджер отправляется на поиски новой гавани. Зачастую человек не может состояться потому, что он не умеет чего-то делать. И вместо того чтобы взять тайм-аут на какое-то время (отойти в сторону, приобрести необходимые навыки), он действует наоборот — взваливает на себя еще большую ношу. Но ведь наиболее оптимальный вариант развития событий — переход с позиции заместителя управляющего на равноценную позицию с перспективой, допустим, через полгода стать управляющим. Тогда у человека будет время для того, чтобы войти в курс дел, досконально изучить компанию, понять, как он будет ею управлять, куда хочет ее привести. Иначе, переходя в новую компанию на более высокую должность, менеджер рискует свернуть шею на первом же повороте, просто потому, что не сумел справиться с управлением.

Взаимодействие с командой. Даже если менеджер владеет всеми необходимыми для новой позиции знаниями, ему нужно какое-то время для того, чтобы вступить в должность. При открытии киевского офиса одной из транснациональных компаний, работающей в сфере энергоресурсов, его руководителем был назначен человек, до этого работавший в совершенно иной отрасли экономики. Процедура его вступления в должность предполагала прохождение всех ступенек в московском офисе фирмы. Вступление в должность началось на одной из заправок компании, где региональный менеджер заливал бензин в бензобаки, помогал мыть машины, работал на кассе. Через две недели новый руководитель, самостоятельно изучив механизм работы каждой из структурных единиц по вертикали, стал во главе киевского офиса. В результате пройденного пути у него сформировался четкий план действий. Он разобрался, какова ситуация на рынке в данный момент, что именно он будет строить и с чего нужно начать. И надо сказать, что при вступлении в должность не имеет значения, чем менеджер будет управлять: небольшим отделом из двух человек или транснациональной компанией. Имеет значение, умеет он это делать или нет, знает он специфику данного бизнеса и специфику этой компании или нет, стремится понять своих подчиненных или нет.

Для того чтобы процедура вступления менеджера в должность прошла без сучка и задоринки, в компании должна быть налажена корпоративная культура введения менеджера в курс дел. В таком случае все сотрудники знают, что каждый новый топ-менеджер за две недели изучает работу всех ее структурных подразделений по вертикали. За это время люди привыкают к своему новому руководителю, присматриваются к нему. Да и сам менеджер пытается узнать, чем живут новые сотрудники, пытается понять их. В первое время ему нужно достичь взаимопонимания с людьми и добиться их уважения. Иначе менеджер может быть тридцать восемь раз прав, но если он не поговорил со своими подчиненными, не узнал, чем они живут, они будут твердить одно и то же: «Он ничего в этом не смыслит. Вот если бы он понимал, то так не говорил бы». Зачастую именно на этом руководитель и спотыкается. Он строит грандиозные планы на основе своего прошлого опыта работы в другой компании, забывая адаптировать их к новой реальности, а потом удивленно разводит руками: почему никто не хочет воплощать эти планы в жизнь. Вам нужно научиться адаптировать все ваши знания и весь ваш прошлый опыт под реалии людей, с которыми теперь будете вместе работать.

logo