Оценочные фишки на этапе рекрутинга

Несколько лет назад я общалась с директором швейцарского оценочного центра, который приезжал в Украину по приглашению государственной банковской системы. Его центр специализировался на подборе топ-персонала для ведущих банков Швейцарии и других европейских стран и обладал крупнейшей базой топов. Если владельцу или акционерам какого-то банка необходимо было подобрать менеджера высшего звена, вплоть до высшей ступеньки иерархии – председателя правления, они обращались в данный центр. При этом не только банк оплачивал подбор и оценку топ-менеджера, но и сами топы платили за право оказаться в такой базе.

Улыбнитесь, вас снимают, или Оценочный центр по-швейцарски. Оценка и подбор топов происходили интересным образом. Претендент на должность топ менеджера приезжал на базу оценочного центра и проводил на его территории больше недели. Вся территория центра была оборудована глобальной системой видеонаблюдения. Полученная видеоинформация обрабатывалась и использовалась для оценки кандидата, который, естественно, был поставлен об этом в известность. Казалось бы, предупрежден – значит, вооружен, однако, как бы ни готовился к испытанию претендент, специфика человеческой психики такова, что к камерам, которые находятся буквально везде, привыкаешь за несколько часов, максимум за день. Круглосуточно себя контролировать невозможно, и постепенно человек начинает вести себя столь же естественно, как и в обычной жизни – без традиционных для стандартного собеседования попыток себя приукрасить и сыграть разученную роль.

В течение всего срока проживания на базе кандидат выполняет заданную работу, при этом его намеренно выводят из комфортного состояния и ставят в психологически напряженные ситуации. Например, он приходит на свое рабочее место, а вещи в его кабинете разбросаны. Или создается любая другая провокационная ситуация. А ему нужно выполнять задание. Как он себя поведет? Насколько провокация повлияет на его работоспособность и уравновешенность? Сможет ли он, находясь под психологическим давлением, трудиться максимально эффективно?

В итоге, помимо традиционной системы тестирования, кандидат изучается на предмет всевозможных поведенческих реакций. Это позволяет спрогнозировать его поведение практически в любой ситуации.

Кстати, такой подход я рекомендую не только при оценке потенциального сотрудника, но и при самоанализе. Например, при подготовке одного будущего политика камеры наблюдения были повсюду развешены в его доме. Они фиксировали жесты, мимику, слова – все, что человек делает непроизвольно, находясь в обществе. Становясь публичным, человек должен нивелировать свои особенности, не входящие в новый тщательно создаваемый образ. А для этого все их вначале нужно увидеть со стороны.

Замаскированное собеседование. Иногда, чтобы максимально раскрыть претендента на вакансию, нужно пойти на нестандартные решения. Например, у меня был опыт подбора региональных представителей, которые должны строить бизнес компании-клиента в различных городах.

Мы решили «замаскировать» подбор – т. е. предварительно отобранные 15 претендентов пришли на интервью, а попали на игру. Кандидатам предлагалось решить различные задания. Такое решение оказалось очень эффективным, т. к. люди, находясь в группе и участвуя в ролевых играх, вступают друг с другом в дискуссии и раскрываются намного лучше, чем на обычном собеседовании. К тому же общение с равными себе, а не с тем, кто на собеседовании играет роль ведущего (интервьюер или руководитель), также позволяет кандидатам чувствовать себя более естественно. Правда, заказчик – владелец компании – не зная о том, как именно отбирались претенденты, придя на эту встречу, был весьма изумлен, когда увидел конкурентов, которые непринужденно общаются между собой. «Где вы их взяли? Они же все знакомы между собой!», – удивлялся он.

Рекомендации для конкурента. Еще один интересный кейс был связан с подбором менеджера по персоналу по заявке председателя правления крупного банка.

После предварительного отбора мы с заказчиком пригласили на встречу одновременно троих кандидатов, не предупредив их о том, что собеседование будет проходить не тет-а-тет, а в «расширенном» варианте.

Мы попросили претендентов пообщаться друг с другом, сами же выступили в роли наблюдателей. А в конце разговора попросили, чтобы каждый порекомендовал нам на предлагаемую должность одного из собеседников.

Этот завершающий штрих очень провокационен, но именно такие вещи лучше всего раскрывают людей. В результате мы выбрали из троих претендентов кандидата-женщину. К слову, несмотря на успешно пройденный отбор и полученную работу, новый менеджер по персоналу испытывала по отношению ко мне сильное чувство обиды (консультант всегда рискует получить такую реакцию, ведь его работа – это грамотная провокация, которая выявит нужные черты характера претендента). Однако результат стоил того: этот HR-менеджер и председатель правления работали с идеальным взаимопониманием много лет.

Краеугольные камни оценки при подборе. Подводя итоги, выделим наиболее важные условия эффективной оценки будущего персонала:

• Наблюдение в различных ситуациях, даже самых необычных.
• Групповая игра, поведение в коллективе. Один из тренеров, у которых я училась, говорил: «Возьмите группу людей, закройте их в комнате, чтобы никто не мог выйти, – и вы получите тренинг личностного роста».
• Четкий список качеств, которыми должен обладать претендент. Имея такой список и наблюдая кандидата в различных ситуациях, заставляя его раскрываться и предлагая вступать в коммуникации с другими людьми, вы составите полное представление о том, подходит ли человек напозицию. А именно – обладает оннеобходимыми качествами илиможет приобрести их со временем.

Людмила БОГУШ,
бизнес-тренер, учредитель компании BogushTime и
патента на органайзер BogushBook

Управление персоналом-Украина №2 (221), 2012