Целеполагание в менеджменте: как поставить цель и достичь ее

Словарь Вэбстера определяет цель как «конечный результат, на достижение которого направлены усилия или стремления» или «условие или состояние, которое необходимо вызвать в ходе действия». Таким образом, цель — это по существу желаемое состояние или результат действий человека или группы. Она является ответом на вопрос: «Чего вы хотите?».

Обучение грамотному целеполаганию или достижению целей можно разделить на два автономных, но пересекающихся направления: целеполагание личностное и цели компании

Мерчандайзеры, у которых каждый день расписан по минутам для достижения какой-то своей «вершины» через определенный срок — это, конечно, пока еще почти научная фантастика в нынешних реалиях. Но вот мерчандайзер, который знает, сколько ему нужно новых торговых точек привлечь за месяц, чтобы получить свою зарплату плюс внушительный бонус в конце квартала, — это уже реальность, хоть и не столь распространенная, потому что, как уже говорилось выше, постановками целей и попытками управлять компанией по этим самым целям — необходимостью считается пока только на высоко конкурентных рынках.

Целеполагание в яблочко

Обучение грамотному целеполаганию или достижению целей можно разделить на два автономных, но пересекающихся направления: целеполагание личностное и цели компании. Елена Михальская, начальник отдела управления персоналом управляющей компании Grand Distribution, считает интерес к теме личностного целеполагания со стороны компаний вполне закономерным, поскольку целеобразование связано с личностным ростом сотрудника — постановка и достижение личной цели сотрудником позволяет ему не только стать успешнее, но и изменить (преобразовать) свое окружение, тем самым вывести компанию на качественно новый уровень производительности.

А вот для того чтобы начать управлять компанией по целям, необходимо научиться эти цели ставить. Причем цели правильные и достижимые.

Если корпоративная культура, корпоративные ценности компании соответствуют ценностям результативности, то при подборе сотрудника играет важную роль то, насколько он вписывается в корпоративную культуру компании и способен ли влиться в коллектив. То есть он вырастает в компании с положительным результатом KPI и с этим результатом имеет возможность продать себя на рынке. Это не только прибыль собственника, но и прибыль самого специалиста.

Скорее всего этот фактор не в последнюю очередь влияет на повышение спроса тренеров к предмету целеполагания. Но чаще всего целеполагание нужно начинать с топ-менеджментакомпании. Например, проводить для топов стратегические сессии, когда в дискуссии руководители компании определяют цели компании.

На рынке существует два вида запросов, связанных с целеобразованием: запросы на обучение постановке целей и запросы по оказанию компетентной помощи при их постановке. Алла Заднепровская, руководитель Консалтинговой группы «Живое Дело» (ранее ГК NORDIC), полагает, что если в первом случае тренинговые компании выступают в качестве провайдера, то запрос на оказание помощи при постановке целей предполагает участие специалистов компании в качестве консалтинговых экспертов, модераторов.

Сегодня на украинском рынке существует множество программ, которые могут иметь разные характерные названия, так или иначе связанные с целеполаганием. Например, «Тренинг постановки и достижения целей», «Стратегическое планирование», «Целеполагание», «Принципы постановки целей и составления планов», «Целевое управление», «Искусство постановки целей», «TimeMaster», «Инструменты эффективного менеджмента» и т. д.

Если говорить об инструментах, которые используются в программах по целеобразованию, то, пожалуй, наибольшей популярностью среди наших тренеров пользуется методика SMART, которая помогает правильно определять критерии постановки целей, учит навыкам по разбиванию целей на задачи и мероприятия, а также занесению их в календарный план; навыкам контроля достижения этих целей; навыкам делегирования; техникам эффективной коммуникации и обратной связи; навыкам определения и использования зон ответственности; методам расстановки и соблюдения приоритетов.

При целеполагании необходимо придерживаться четких критериев качества цели. SMART помогает отбросить «слабые» цели — те, которые невозможно преобразовать в конкретный результат, незначимые и «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.), а также цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. Остаются лишь «сильные» и «качественные» цели, достижение которых повышает эффективность работы компании.

Однако Олег Хомяк, руководитель консалтинговой компании НАУ, полагает, что увлечение методикой SMART в Украине гипертрофированно. «Есть аналогичные модели, но более детализированные, — уверяет он. — Например, модель хорошо сформулированного результата. Она и более сложная, но и соответственно более результативная. SMART же недостаточно эффективен в ситуациях высокой степени неопределенности и рисков из-зачрезмерной конкретики. Для таких ситуаций необходимо использовать модели работы с абстрактными, образными целями. Так как об этих моделях книг практически не написано, и большинство тренеров их не использует».

Не менее распространенными методами и инструментами программ целеполагания являются индивидуальная работа, дискуссия, коучинговая сессия. На стратегических сессиях огромную роль играет управляемая дискуссия. Ведь одной из ключевых задач стратегической сессии является согласование целей между всеми участниками. «Постановка целей, на самом деле вовлекает нас в исследование того, как устроена наша деятельность сейчас, чего мы хотим в будущем, что нужно сохранить, что усилить, а что изменить. То есть формирование целей напрямую зависит от качественной диагностики ситуации, искусства моделирования и способностей к критике, творчеству и реалистичному интегрированию всей полученной информации в один непротиворечивый план работ», — говорит Олег Хомяк.

Куда целимся

Рост популярности целеполагания у наших предпринимателей напрямую связан с тем, что сегодня все больше компаний переходят на управление компанией по целям — Management by Objectives (МВО). Этот термин ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели).

Этот подход применяется как в стратегическом управлении бизнесом, так и в управлении персоналом. Все более модным становится управление по KPI, при котором весь персонал компании работает на достижение ключевых показателей эффективности. Некоторые компании идут на полноценное внедрение системы сбалансированных показателей, другим достаточно более простого «управления по целям». И чем дальше, тем такие методы управления становятся популярнее.

«Мой опыт внедрения целеполагания связан с необходимостью компаний мотивировать своих сотрудников работать на общий результат. Кроме того, постановка целей на период позволяет оценить работу каждого сотрудника и привязать вознаграждение к результату работы.

К сожалению, в компаниях, где я работала, мы не использовали специальных программ для целеполагания, но применяли подходы, которые в них заложены. Стратегические цели компании были каскадированы до целей функциональных подразделений, а те в свою очередь — до целей каждого сотрудника. Постановка целей происходила в начале года на встрече менеджера с сотрудником, обсуждались ожидаемые результаты и методы их достижения. В конце отчетного периода (обычно это квартал, полугодие или год) на такой же встрече подводились итоги», — рассказывает Анна Подгорная, заместитель председателя правления по работе с персоналом ЗАО «СК «Оранта-Жизнь».

Похожие запросы возникают в процессе внедрения системы сбалансированных показателей. Но здесь добавляется еще и тема определения ключевых индикаторов достижения целей.

Рост популярности целеполагания у наших предпринимателей напрямую связан с тем, что сегодня все больше компаний переходят на управление компанией по целям

В целом потребность в повышении эффективности во всех отраслях ведет к требованию более осмысленного и целенаправленного приложения усилий. Чем выше конкуренция и требования к эффективности — тем больше интерес к целям и целеполаганию.

Г-н Турышев объясняет необходимость внедрения системного стратегического планирования высокой динамикой бизнеса «АЛЛО» (мобильные и цифровые технологии) и стремлением компании удержать лидирующее место на этом рынке. Сейчас в компании существует стратегический комитет, который постоянно отслеживает этапы достижения целей, рыночную ситуацию и при необходимости вносит дополнительные коррективы в стратегический план. Не менее важно включение в систему мотивации персонала всех уровней (от топ-менеджеров до продавцов) достижений запланированных стратегических целей.

Разумеется, управлять по целям можно только тому и теми, кто умеет цели правильно ставить и имеет опыт их достижения.

Главной мотивирующей силой, которая толкает топ-менеджеров учиться целеполаганию, является то, что при переходе компании на систему управления по целям, легче мотивировать персонал и легче же просчитывать вклад каждого сотрудника в достижение цели компании. Например, в «АЛЛО» существует четкая мотивационная привязка уровня дохода практически всех сотрудников к достижению целей компании. Перевыполнение или не выполнение этих планов, соответственно, отражается на доходе персонала. Система, несомненно, эффективна, так как сотрудники нацелены достичь результата и сделать это как можно лучше и быстрее. Служба персонала изначально планирует свою деятельность согласно общему целеобразованию компании.

Так, например, стратегическими целями службы являются увеличение отношения чистой прибыли компании к фонду оплаты труда, а это в свою очередь подразумевает расчет оптимальной численности персонала, разработку эффективных систем мотивации, результативное обучение. 
А в компании «Альба Украина» уже сейчас открыта вакансия специалиста по мотивационному менеджменту, который будет заниматься исключительно управлением и развитием целеполагания компании.

Целевые недостатки

Анализируя рынок услуг по обучению постановке целей, даже сами тренеры приходят к выводу, что у украинских программ есть ряд существенных недостатков. Например,Людмила Богуш, старший бизнес-тренер компании InforManager, полагает, что очень часто некоторые инструменты этих программ доносятся до слушателей программ сложным путем, а сами программы чересчур перегружены.

«При этом целеполагание — наименее технологизированный элемент в системе практического управления, — заявляет Игорь Кривулин. — Планирование, построение систем координации и контроля — есть понятные подходы и инструменты. А вот как цели ставить — технологии по большому счету нет. Есть банальная аббревиатура SMART и ее различные аналоги. Есть представления о дереве целей и каскадировании целей, как формах представления и уточнения целей. Есть разнообразные техники принятия решений. Есть различные подходы к стратегическому анализу и стратегическому планированию, в рамках которого цели определяются, пожалуй, наиболее обоснованно с рациональной точки зрения. Но, по большому счету, определение целей остается наиболее творческим процессом в управлении».

Чем выше конкуренция и требования к эффективности — тем больше интерес к целям и целеполаганию

По мнению г-на Кривулина, многие программы долго и упорно доносят мысль как важно и значимо ставить правильные цели, как это замечательно влияет на все в организации — и на мотивацию, и на эффективность, и на возможность контроля. Но они не говорят о том, как цели ставить. То, что это нужно — очевидно и без учебных программ, а то, как это делать — в учебных программах не часто встречается.

Ошибки целеполагания

Несмотря на обилие предложений от тренинговых компаний, специалисты все же полагают, что не стоит принимать их безоговорочно. «Наша практика консалтинга и тренинга показывает, что каждая компания должна сначала сама определить, какая модель руководства для нее наиболее оптимальна, а не в чистом виде перенимать западные шаблоны или примеры других отечественных компаний», — делится Вадим Стегайло, директор тренингового центра компании «Стратегический партнер». Зачастую начинать необходимо со стратегической сессии для топ-менеджмента, основными результатами которой является прояснение стратегии бизнеса глазами его ключевых лиц и выработка стратегических целей компании. Нередко уже на таких сессиях проявляются возможные разногласия и выявляется разность взглядов топ-менеджеров на цели бизнеса.

По мнению Олега Хомяка, очень многие компании допускают ряд типичных ошибок при постановке своих бизнес-целей. Например, постановка целей происходит в отрыве от анализа сегодняшней ситуации. А ведь разрыв «настоящее — желаемое» определяет пространство задач, которые необходимо решить в процессе движения к цели. Поэтому в большинстве случаев эти цели не достигаются в полном объеме. Зачастую цель ставится с запасом, то есть постановщик целей на самом деле ожидает 80% исполнения целей. Это приводит к тому, что персонал начинает так же несерьезно относится к требуемым цифровым показателям.

«Типичная цель многих компаний — „быть лидером“. Но при этом они сами не четко формулируют, а лидером в чем? Можно привести еще много других примеров целей, которые претендуют на конкретность, но при этом постановщик целей не может описать ни показатели, по которым цель будет измеряться, ни цифровое измерение этих показателей», — говорит Олег Хомяк.

Постановка целей вовлекает нас в исследование того, как устроена наша деятельность сейчас, чего мы хотим в будущем, что нужно сохранить, что усилить, а что изменить

Ошибкой также можно считать, если собственник или генеральный директор не вовлекает топов и ключевых сотрудников в выработку целей организации. А это значит, что топы и ключевые сотрудники не будут обладать достаточным видением и мотивацией для движения к этим целям. Кроме того, сомнения и аргументы «против» от сотрудников не будут сняты и соответственно будут негативно влиять на эффективность деятельности.

Алла Заднепровская одной из наиболее распространенных ошибок при стратегическом планировании считает то, что многие компании при постановке бизнес-целей полагаются только на выполнение прошлогоднего плана. «Получается, что планирование осуществляется исходя из прошлого, без устремлений на будущее, не выделяя места для новых проектов, сотрудников, партнеров, больших цифр и т. д. Это то, что можно назвать стратегическим планированием, но не стратегическим управлением, — говорит г-жа Заднепровская. — Главное отличие этих понятий в том, что при стратегическом планировании мы задаем видение развития компании на будущее, прописываем план достижения этого видения исходя из сегодняшней ситуации — анализируем, что необходимо изменить в компании, чтобы достичь всех поставленных целей».

Если продолжить список основных ошибок при постановке целей, то следующим пунктом смело можно написать недостаточное внимание к статистике предыдущих периодов. Иногда, ставя амбициозные цели, управленцы забывают посмотреть в свое «вчера» и понять, что такой уровень продаж или такие финансовые потоки — это научная фантастика, для этого конкретного бизнеса и рынка.

По мнению Вадима Стегайла, наши управленцы нередко допускают ошибку делегирования ответственности по достижению той или иной цели. Например, делегируют не тем менеджерам. При возникновении подобной ошибки никакая мотивация не поможет, если менеджер не имеет полного влияния на достижение цели или просто не способен ее достичь.

Также наши компании ошибаются в выборе алгоритма постановки целей. К примеру, компания спускает цели сверху вниз (по принципу «нам наверху виднее») и не получает результата в виде их достижения. Это может происходить из-за того, что цели не были обсуждены и согласованны с менеджерами среднего и нижнего звеньев. Или же, наоборот, цели поднимаются снизу вверх, тогда есть риск искусственного занижения целевых показателей эффективности. Ведь «низы» всегда будут заинтересованы перевыполнить заведомо заниженные цели и получить свои бонусы.

Стратегические цели компании были каскадированы до целей функциональных подразделений, а те в свою очередь — до целей каждого сотрудника

Также важно отметить еще одну ошибку, которая в последнее время стала достаточно распространенной. Рост компетентности HR-менеджеров приводит к тому, что вопросы стратегического управления первому лицу удобно поручить именно эйчару. По принципу «ты больше в этом понимаешь». Но при этом менеджеру по персоналу не дается ни полномочий, ни рычагов влияния на процесс постановки целей. В итоге в проигрыше остаются все — сам эйчар, весь бизнес и даже тренинговые и консалтинговые компании, которые получают неправильную постановку задачи от менеджера, не имеющего достаточного понимания и реального влияния на стратегические решения.

Людмила Богуш основную проблему целеполагания видит не в том, что люди не умеют ставить цели, а в том, что люди боятся иметь эти цели. «Я могу научить людей правильно ставить цели с точки зрения технологии, — считает она, — но также нужно научить людей думать и анализировать, что они хотят, потому что цель формируется из идеи».

Цели будущего

Несмотря на столь большой список ошибок, допускаемых менеджерами при постановке и достижении целей, большинство опрошенных нами тренеров, коучей и HR-менеджероввсе же уверены, что у программ целеполагания большое будущее. То есть ему будет обучаться все больше компаний вообще и менеджеров в частности.

«Постановка стратегического управления связана с искусством постановки целей, — уверен Олег Хомяк, — Это значит, что стратегическая цель должна быть декомпозирована до уровня подразделений и сотрудников. В то же время для целеустремленной компании важны целеустремленные, амбициозные сотрудники — соответственно будет спрос на программы личной эффективности». К тому же все больше компаний, как уже говорилось выше, переходят на систему управления персоналом посредством постановки целей. Эта система на сегодня считается наиболее эффективной. Многие специалисты даже уверены, что проблема с мотивацией персонала возникает только у тех компаний, которые не имеют целей.

Главное, по их мнению, чтобы на этапе определения целей сотрудники, которые имеют полномочия, были вовлечены в процесс достижения этой цели.

Но при этом тренеры также предостерегают: нужно перестать считать целеполагание панацеей от всех проблем. Уметь ставить цели — простой инструмент. Через некоторое время люди будут уметь им пользоваться легко и правильно.