Dream Team: Кого взять в команду, чтобы все получилось

Создание команды мечты подразумевает нечто большее, чем подбор необходимых специалистов и обеспечение их работой. Сам по себе человек – создание сложное, а коллектив – тем более. Редко у кого получается создать свою команду мечты (dream team). Почему? Причин множество. Начиная с непонимания психологии человека, неправильного распределения ролей, отсутствия работы над мотивацией и прочее. Ниже мы расскажем, как подобрать хороших сотрудников и как с ними дальше взаимодействовать, поскольку именно они, в конечном итоге, должны привести вашу компанию к успеху.

Подготовительные работы и понимание целей

Для создания команды должно быть четкое понимание цели. Важно вдохновить команду, зарядить, вовлечь и тогда уже повести за собой. Поэтому начинать нужно с идеи о будущем и понимания того, чего ты хочешь достичь как лидер, и чего должна достичь твоя команда. Осознание будущего может дать целеполагание, о котором мы говорили не так давно в материале «Как составить цели для компании». 

Эксперт «Центра Деловых Инициатив» и президент Академии траблшутинга Сергей Фаер говорит так: «Важность целей очевидна. Любой человек живет от цели к цели. И, если лидер смог встроить/учесть цели участников команды в свою большую цель, то и для них работа станет жизнью и даже мечтой.  Из личного опыта знаю, чтобы зажечь умного, креативного, состоявшегося человека, нужно поставить перед ним совершенно потрясающую и, казалось бы, невозможную цель».

Важно в самом начале решить: какая зона ответственности будет у каждого специалиста, и какие ключевые навыки у него должны быть. Дальше, собрав информацию можно составить список вакансий в порядке важности их закрытия, оформить объявления и приступать к поиску. Более детально процесс поиска сотрудника на примере топ-менеджера изложен в нашей статье «Двое у руля: как нанять компетентного директора». 

Распределение ролей

Знаменитый бизнес-консультант Ицхак Адизес выделил четыре ключевых роли в процессе управления. Эта модель проста и универсальна, ее также можно применять в формировании команды. Итак, ключевые роли в вашей компании:

• Производитель результатов — исполнитель. Сотрудник, который создает продукт. Он в совершенстве знает нюансы разработки, технологии, следит за новейшими изобретениями в своей отрасли.
• Администратор — контроллер. Он же — менеджер. Часто перфекционист. Следит за всеми деталями процесса. Анализирует ситуацию.
• Предприниматель — идейный вдохновитель. У предпринимателя есть «дар прогнозирования» — он чувствует тенденции и настроения рынка.
• Интегратор — «суперклей» или «массовик-затейник». Сплачивает коллектив. Всегда выслушает, поймет, постарается помочь, донести идеи команды до руководства и сделать все, чтобы их воплотили в жизнь.

Навряд ли вам кто-нибудь из них встретится в чистом виде. Но, подбирая команду, важно учитывать психотипы: кто из ваших сотрудников «производитель результатов» плюс «суперклей», а кто «администратор» плюс «предприниматель». Также эта схема поможет выяснить: все ли эти роли распределены межд членами команды? Вдруг у вас сплошные идейные вдохновители, и нет ни одного «интегратора»?! Разобраться в психологических типажах сотрудников может помочь, например, тест MBTI. Согласно этому тесту, существует 16 типов личности. Он учитывает такие факторы, как экстраверсия и интроверсия, чувствительность к интуиции, скорость принятия решения и восприятие новой информации. 

Кроме того, этот тест поможет распознать «людей с червоточиной» (их еще называют «токсичными сотрудниками»).  Помните, что если в команду затесался нытик, человек сеющий сомнения и панические настроения, не верящий в успех дела, его ни в коем случае нельзя брать в команду. А, если по каким-то причинам, он все же попал на борт, скорее с ним расставайтесь, не дайте распространиться болезни.

Собеседование

На что обратить внимание? Когда начнутся собеседования, постарайтесь автоматизировать все процессы. Например, если вам нужно, чтобы соискатель заполнил анкету – пришлите ее заранее. Также нелишним будет создание базы со сведениями о кандидатах. Возможно, специалист, не подходящий на момент подбора, может пригодиться в дальнейшем.

Директор маркетингового агентства M-a-x-i-m, а также директор по продвижению компании MyPicLa.com Андрей Жилин считает так: «Обычно все сотрудники говорят одно и то же: целеустремленный, обучаемый, ответственный. Как будто есть специальная школа, в которой всех учат говорить одно и то же». Это происходит потому что соискатели не готовятся к собеседованию. А вот тех, кто готовится, – их сразу видно. Они сразу могут обозначить свои перспективы работы в вашей компании.

Во время собеседования обращайте внимание не только на профессиональные качества и навыки, но и на такие важные характеристики, как умение мыслить стратегически, предвидеть результат работы, стремление быть командным игроком. Более слабого профессионально заинтересованного в командной работе специалиста лучше предпочесть профессионалу-одиночке.

Критерии при выборе кандидата:

• Избыточность и недостаточность.  Обращайте внимание на то, каким образом кандидат взаимодействует с окружающими его людьми. Когда человек по своей природе избыточен, он всегда желает сделать работу максимально ответственно и сделать немного больше – он из тех, кто может «пройти лишнюю милю». Особенно это важно для новых членов команды. Как это определяется? «Попросите соискателя рассказать об офисе, где проходит собеседование, – просто слушайте его, и вы все поймете», - предлагает CEO FNV Group Production Николай Фоменко.
• Увлеченность. Этим качеством обладают те сотрудники, у кого есть хобби, которым они давно занимаются. Увлеченный человек – это кладезь для команды, потому что у него есть живой интерес к вещам, которые он делает. Разумеется, главное здесь понять, что ему нравится делать то, чем ему предлагает заниматься компания. По сути, энтузиасты, как в бизнесе, так и в жизни, фундамент любого успешного начинания. Как определить увлеченного человека? Послушайте, как он и что рассказывает о своем хобби, и что говорит о прошлом месте работы. Те, кто плохо отзывается о бывших работодателях, навряд ли изменились, и навряд ли будут работать на вас с самоотдачей.
• Включенность. Вы когда-нибудь сталкивались с тем, чтобы соискатель уже на собеседовании «чесал руки» по работе, о которой вы ему только что рассказали? Если да, и такой сотрудник у вас работает, – сомнений нет, он очень эффективен. Горящие глаза – это важный показатель. Расскажите ему о работе, об амбициозной цели, и спросите его: что бы он делал, будь ответственным за этот результат? Включился? 
• Находчивость. «Всем соискателям я задаю простой вопрос: Что, если ваш руководитель не знает, как выполнить, на ваш взгляд, простую задачу, и спрашивает вашего мнения, что будете делать?» – говорит Николай Фоменко. -«Пять человек из десяти, начинают нелестно отзываться о руководителе. Меня же интересуют те, кто будет предлагать варианты. Именно такие ребята будут радеть за результат всей команды».

Жизненные циклы компании

Разумеется, единых рецептов нет, и на разной стадии вашей компании, вам будут нужны разные сотрудники.  В самом начале обычно нужны люди активные, сильные – те, про кого говорят: «прорастут сквозь асфальт». Юлия Мещерякова: «Распространенная ошибка – подбирать команду по компетенциям вне зависимости от жизненного цикла. На этапе активного роста вам нужны амбициозные лидеры - открытые изменениям, готовые к ситуации неопределенности и отсутствию четких правил и процедур».  Им должна нравиться возможность разрабатывать технологии работы, искать лучшие решения и, что немаловажно, работать много сверхурочно. Они готовы заряжать этим команду, «продавать» изменения. «Особенно это касается компаний и филиалов с децентрализованной системой управления, каким в 2009 году был MediaMarkt», - обращает внимание Мещерякова.

А вот когда компания, минуя цикл запуска и активного роста, входит в цикл стагнационной стабильности, вам нужны совсем другие лидеры. Это нужно учесть еще на этапе активного роста. Вам понадобятся люди процедур, готовые к более однородным задачам. Это не значит, что на разных этапах вам нужно менять лидеров. Это значит, что система кадрового резерва и управления талантами всегда должна учитывать жизненные циклы.

Подбор управленцев

Джек Ма называет самой главной ошибкой то, что в 2001 году объяснил своим сотрудникам, что карьерный предел в компании для них — уровень менеджеров. Для того, чтобы нанять топ-менеджеров уровня вице-президента и выше, он считал, что нужно найти профессионалов со стороны. Спустя годы, никто из этих нанятых профессионалов в компании больше не работает, зато те, в ком он сомневался, прекрасно выполняют роли вице-президентов и даже выше.

Елена Александрова: «Моя практика показывает, что управленцев нужно растить внутри компании, но делать это правильно». Это должен быть продуктивный человек, тот, для которого ценности компании являются его собственными. Но есть нюанс. Не стоит забывать, что если человек хорошо производит, это не значит, что он будет хорошим управленцем. Почему-то многие забывают, для того что бы стать управленцем – этому нужно обучаться. «Да, ты можешь назначить себя руководителем, но это не значит, что ты стал управленцем. Должна быть квалификация, тренировки и самое главное, ты должен уметь общаться с людьми», - добавляет Александрова.

Но если времени ждать нет, и в команду нужен руководитель, то приходится брать человека со стороны. При подборе нужного специалиста важно учесть много факторов. «Я оценивала управленческие навыки, личные качества и знания продукта, составляла кейсы и тесты, консультировалась с экспертами и сама вникала в диагонали телевизоров, виды стиральных машин и духовых шкафов», - делится опытом Юлия Мещерякова (MediaMarkt). «Одним из распространенных вопросов был: «Какие группы товаров наиболее маржинальные? Руководитель, как минимум, должен знать, что приносит деньги, а что выкладывается в целях «полной линейки», какие акции продающие, а какие трафикообразующие. Разбираться в бизнес-показателях и основах закона о защите прав потребителей также было обязательно».

Разные подходы к контролю

Одни лидеры стараются отслеживать все до мелочей, а другие – поощряют самостоятельность команды. В системе управления сейчас есть два основных подхода:

• Первый – тотальный контроль и подотчетность. Шаг вправо шаг влево – «расстрел». Это конечно, работает. Но руководитель, по сути, разбирается во всем сам и ему нужны только руки, которые будут печатать, носить, заполнять, искать и так далее. Обратная сторона такого подхода усталость и постоянное напряжение, как в команде, так и у самого руководителя.
• Второй подход – дать члену команды возможность самому находить решение. Тут хорошо работает система объединения в группы, обязательно небольшие, по 5-7 человек, где каждый отвечает за свою часть работы, но действует коллектив обязательно вместе. 

Благодаря этому сотрудники начинают общаться, искать способы решения задачи вместе, понимать зависимость каждого от вовлеченности в процесс другого.

Единственный способ организовать такую систему, это обучаться постоянно самому, делиться информацией с командой, на собственном примере показывать правила взаимодействия в команде и стремиться к общей цели. Нужно ли контролировать такую систему? В целом да. Но контроль сводится только к проверке результата. И если результата нет, то выявления причины «недостижения». Речь идет не о поиске виноватого, а о выяснении, где система дала сбой. Причем, выявить причину необходимо в кратчайшие сроки.

Групповые обсуждения должны проходить не реже одного раза в неделю. А в течение дня сотрудники должны научиться общаться друг с другом, чтобы сверять правильное направление своего движения.

Мотивация

Руководители всех успешных компаний знают: как важно работать с мотивацией своих коллег. О мотивации мы писали в статье «Как известные СЕО мотивируют своих сотрудников». Неслучайно, многие компании, включая Amway и Мегафон, тратят огромные деньги на тренинги мотивации, лидерства и личностного роста.

Вознаграждение

Сотрудник всегда должен хорошо понимать, за что ему платят деньги и как он может развиваться дальше в вашей компании. Помимо финансовых вознаграждений, не забывайте о похвалах. Например, генерал армии США Стэнли Маккристал в свое время был руководителем 150 000 военнослужащих. И занятость ему совсем не мешала находить время для теплых слов в адрес своих солдат. Он собственноручно писал письма благодарности лучшим офицерам. В общей сложности он написал 2000 благодарственных писем. Президент правления Сбербанка России Герман Греф тоже умеет быть благодарным. Раз в месяц он приглашает отобедать с ним лучших сотрудников.

Заключение:

Итак, для создания dream team нужно предпринять следующие действия:

1. Грамотно распределяйте роли. От каждого по способностям — каждому по потребностям.
2. Определитесь с целями — вы должны хорошо понимать, к каким целям идут ваши целеустремленные сотрудники.
3. Тщательно нанимайте персонал – вы должны четко понимать, какой человек нужен вашей команде.
4. Избавляйтесь от «людей с червоточиной» - если в команде затесался нытик, человек сеющий сомнения и панические настроения, не верящий в успех дела и команды, принимайте быстрые решения – поскорее расставайтесь, не дайте распространиться болезни.
5. Вовлекайте в процесс— ваш сотрудник должен быть вовлечен в процесс развития компании, а не только делать свою работу. Здесь будет не лишним устраивать с сотрудниками время от времени мозговые штурмы.
6. Контролируйте – вы должны определиться как вы контролируете своих сотрудников и донести ваши принципы контроля до них, иначе в компании будет царить неразбериха.
7. Мотивируйте к росту — литература, тренинги, курсы. Воспитывайте таланты сами.
8. Вознаграждайте – будьте благодарны тем людям, которые помогают вам и вашей компании стать успешной.

Источник: bgoal.ru