Самая важная работа руководителя
Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами. Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц
В статье «Как организовать рабочий день руководителя и его команды?» отмечено, что самая важная работа руководителя – это стратегическое планирование. А в этой статье поговорим об этом подробнее.
Для начала отвечу на вопрос, почему же это самая важная часть работы руководителя.
Чтобы компания достигла поставленных больших и долгосрочных целей – каждое подразделение и каждый сотрудник должны выполнить свою часть работы. Именно стратегическое планирование позволяет извлечь из целей компании - цели подразделения, а потом привязать их к ежедневным действиям!
Ведь основная функция руководителя – обеспечивать результат, произведенный его подчиненными. Ваше подразделение может просто работать, много и бесцельно. А вот стратегическое планирование поможет руководителю обеспечить регулярное производство требуемого результата.
Стратегическое планирование можно разделить на 5 частей: постановка целей, долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, оперативное планирование и коррекция. В масштабах компании постановкой целей занимается владелец. А вот разработка долгосрочных и среднесрочных планов, а также извлечение из них ежедневных задач – это работа руководителей. Это планирование от будущего к настоящему и для этого идеально подходит матричное планирование.
Для этого вам нужно создать 2 таблицы - отдельно для долгосрочного планирования, отдельно для среднесрочного.
Первая таблица рассчитана на ближайшие 10 лет, где по горизонтали идут годы. По вертикали - различные подразделения компании. Деятельность разных отделов часто сильно взаимосвязана, поэтому на этом этапе так важно отделить именно свою часть работы и внести в планы время на координацию общих действий. Это очень похоже на то, как выбирать гречку из смеси круп – кропотливая работа, которую не сделать нельзя, иначе «каши не сваришь».
Вторая таблица рассчитана на 1 год, начиная со следующего месяца (именно их названия идут по горизонтали). Среднесрочное планирование идеально подходит для планирования работы отдельных подразделений, поэтому здесь по вертикали идут направления деятельности конкретного подразделения или же специалисты этого подразделения.
Работу с таблицами начните с того, что впишите цели, которые перед вами поставило вышестоящее руководство в определенные временные периоды таблицы. Лучше всего, если цели сформулированы в определенных единицах измерения. Т.е. в результате нужно получить определенную сумму, количество откликов, произвести деталей, продуктов, материалов и т.д. и т.п.
Теперь разработайте план. Для этого разбейте конечную цель на промежуточные результаты-подцели. Это техника «как съесть слона?», ответ известен всем – «по кусочкам».
Теперь продумайте действия, которые позволят вашему подразделению достичь подобных результатов. При этом не пытайтесь заново «изобрести велосипед». Лучший способ спланировать будущий успех – воспользоваться прошлыми успешными действиями. Потому что то, что сработало один раз – вполне может сработать снова.
Для этого выявите основные точки успеха и внесите их в план. Если вашего личного опыта недостаточно – воспользуйтесь отчетами и выводами специалистов, успешным опытом коллег или посоветуйтесь с ключевыми сотрудниками.
Затем выявите основные проблемные зоны. Запомните, проблема – это просто задача, которая может иметь несколько решений и требует дополнительного исследования. Выявив проблему – вы легко с ней справитесь, внеся в план действия по ее устранению или предупреждению.
Учтите время производства, доставки, выработки, формирования отчетности, строительства и т.п. Другими словами посчитайте, сколько реального времени вам понадобиться, чтобы произвести требуемый результат при существующих ресурсах.
Учтите сезонность. В разное время – разный спрос, разные очереди в налоговую, разные условия доставки и т.п.
Учтите ресурсы и продумайте, как вам привлечь недостающие.
Внесите данные по взаимодействию с другими подразделениями – сколько, чего и когда ожидаете получить от них, и что должны предоставить взамен.
Внесите данные по взаимодействию с поставщиками, подрядчиками, другими внешними структурами.
Начинать стоит с таблицы долгосрочного планирования, а потом из нее извлечь цели на ближайший год и затем тщательно проработать уже их с учетом тех же правил.
Теперь, когда перед вами есть конкретные цели, привязанные к конкретным периодам – вам будет проще спланировать месяц, где вы сможете учесть не только задачи на этот период, но и те, что станут ступенькой к результатам следующих периодов.
А из планов на месяц уже не составит труда извлечь планы дня. Так вы свяжете сколь угодно протяженные во времени стратегические планы с ежедневными задачами. Хотя здесь стоит учитывать дополнительно еще много других факторов, таких как рутина, форс-мажоры, координации и т.д.
Теперь коррекция планов. Руководитель должен держать на контроле результаты своей команды. Проводить анализ этих результатов за период не меньше, чем 1 неделя, чтобы видеть, какие нужны изменения в расписании и методах работы, а возможно и штате сотрудников. И в соответствии с полученными выводами вносить поправки в планы работы своей команды.
И последнее – обязательно проводите еженедельные собрания персонала, где говорите только о результатах, и напоминайте о целях подразделения и компании в целом. Только тогда команда будет двигаться к общей цели, когда люди будут понимать, к какой же цели они должны прийти и какой вклад должен сделать каждый сотрудник в общее дело, т.е. как деятельность каждого отразится на деятельности всей группы.
Если же Вы хотите получить практичный инструмент стратегического планирования, научиться привязывать долгосрочные цели к ежедневным действиям на практике, а еще справляться с форс-мажорами и организовывать работу своей команды. То приглашаю Вас на мой тренинг «Стратегический тайм-менеджмент в бизнесе», который будет проходить 3 дня с 20 октября по 22 октября.
