Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Эффективность команды = эффективность руководителя

02.12.2018
Автор: 
 photo-1526290126862-138811a6b582-1.jpg

«Хорошие кадры стоят дорого,  но плохие обходятся дороже».

Генри Форд

Проблема не нова, из года в год мы слышим жалобы на персонал: текучка кадров, отсутствие лояльности к компании, низкая мотивация, и это, несмотря на обучение, премии, корпоративные мероприятия и социальные блага.

Вот только загвоздка в том, что на эту проблему в итоге или закрывают глаза или пытаются всё решить старыми проверенными способами: повышают премии, разрабатывают новые системы по мотивации, и т.п. - а все становиться только хуже: персонал начинает просто «садиться на шею» и требует то, к чему его приучили, независимо от результата работы. А если руководство все же решает что-то менять – люди, в которых вложено столько сил, знаний, опыта, времени и денег, все равно уходят.

 photo-1519389950473-47ba0277781c.jpg

Наш клиент, а теперь уже и друг, Роман Тарасович Мацура с болью всегда вспоминает то время, когда его не просто оставили те, на кого он полагался, учил, заботился – они его буквально подставили. И талантливый человек, успешный предприниматель год занимался реанимацией своей компании.

Где искать?

Все дело в том, что проблема персонала кроется не в самих людях, а в тех, кто ими руководит. Основой любого бизнеса являются руководители - и это не просто те, кто умеет организовывать, координировать, анализировать, корректировать, контролировать, и параллельно выполнять ещё множество задач. Ведь, в первую очередь, руководитель обязан разбираться в людях, уметь их правильно нанять, поставить на пост и направить так, чтобы дополнительная мотивация уже не была нужна. При этом он должен обладать определенными лидерскими качествами. Потому что даже лучший специалист, поставленный на руководящий пост, не гарантирует требуемый результат. Потому что руководитель – это профессия, требующая вполне определенных знаний, умений и навыков.

Поэтому для начала определите, кто действительно подходит на роль руководителя. Это не сложно – посмотрите, к кому всегда прислушиваются, чье мнение принимается во внимание, кто не подведет в критической ситуации и готов пойти на компромисс. Совсем не обязательно, что это будет лучший специалист: продавец, фрезеровщик или бухгалтер.

 photo-1531545514256-b1400bc00f31.jpg

При этом сразу отметайте тех, кто излишне «заботиться» о персонале – будут жалобы и придирки, а работы не будет.

Что дальше?

Следующий этап - обучение. И здесь важно понимать, чему учить. В кратчайшие сроки нужно обучить человека основным элементам руководства. На этом этапе важно развить лидерские навыки - то, чем человек пользовался интуитивно, должно перейти на уровень понимания, как все работает. И здесь важны не «макулатурные» вопросы, а способности видеть результат и способы привести к этому результату свое подразделение наиболее эффективным способом. Очень важно научить новоиспеченного руководителя основам формирования команды и внутрикорпоративных отношений, методам непрямой мотивации.

Стоит отметить отдельным пунктом мотивацию. Вспомните, когда Вам очень чего-то хотелось и Вы брали это и делали, кто в этот момент Вас мотивировал? Никто. Верно? Вы сами хотели, сами решали, что делать, сами осуществляли задуманное. Исходя из этого, мотивация – стимул, который идет изнутри, а вот руководитель только должен создать такие условия, при которых человек начинает сам себя мотивировать.

Самый сложный этап – это этап внедрения полученных знаний. И все потому, что приобретенные умения нужно обязательно применять, чтобы они переросли в навыки, чтобы то, что заставляет напрягаться, становилось легким и естественным в ежедневной работе.

 photo-1522071901873-411886a10004.jpg

Новые привычки формируются нелегко. Сложно внедрять изменения и добиться выполнения какого-то нового бизнес-процесса подчиненными. Но сложно и свои собственные привычные модели поведения менять. Однако после качественного обучения даже молодой руководитель может сознательно проанализировать ситуацию, посмотреть, что в ней не оптимально, и осознанно прийти к выводам, что стоит изменить в своем подходе при взаимодействии с подчиненными.  Мы все не очень любим изменения, к ним нужно привыкнуть и что еще важнее - приучить окружающих.

И всегда наступает момент, когда «назад дороги нет». Это момент, когда новоиспеченного руководителя уже никто не поддерживает, теперь от него ждут вполне определенных результатов, но именно тогда он будет уже в полной мере готов к своей работе. И тогда все становится на свои места. Персонал перестает уходить и злобно ругаться за спиной, руководство, анализируя результаты, довольно работой, а новоиспеченного руководителя можно наградить традиционными способами или снова направить на обучение, например, курсы повышения квалификации.

«Если бы каждый хорошо делал то, для чего его взяли на работу и за что ему платят деньги,  вашей компании не требовалось бы заботиться о мотивации сотрудников и иметь для этого менеджеров. Ваша задача – добиться не только того, чтобы сотрудники выполняли свою работу, но и  делали это с удовольствием и желанием совершенствоваться».

Н.Стивенсон «Как мотивировать людей»

 photo-1517245386807-bb43f82c33c4.jpg

Какова роль руководителя?

Руководитель всегда должен помнить, какова его основная функция. А она заключается в том, чтобы создавать результат чужими руками. Если бы люди самостоятельно выполняли ту работу, на которую их нанимали, то такая позиция в компании, как руководитель просто была бы лишней. Однако, людям нужен человек, который будет напоминать о целях, ставить задачи, направлять, контролировать, анализировать и корректировать. И каждый раз, когда руководитель опускается до уровня, когда он самостоятельно выполняет работу, которую должны делать его подчиненные, он ставит успех своего подразделения и успех компании в целом под угрозу. Почему?

«Выполнить работу» - это стабильное данное, которым руководствуется большинство людей в компании. Так и должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как «добиваться, чтобы люди выполняли свою работу».

Поэтому, как только руководитель понимает, что ситуация далека от желаемой, ему нужно обязательно задавать себе вопрос: что необходимо изменить в своей работе? Возможно, нужно описать новый бизнес-процесс. Возможно, больше поработать над целеполаганием, при чем, как в команде в целом, так и отдельно с каждым подчиненным. Возможно, нужно внедрить больше дисциплины. А возможно, руководителю не достает какого-то навыка (делегировать, использовать коучинг в работе с подчиненными, стратегически планировать, убедительно доносить свои идеи и т.д) и стоит запланировать обучение по его прокачке.

вас заинтересуют тренинги:

В результате руководители получат понимание главных источников проблем при взаимодействии с подчиненными и то, как их устранить, смогут развить свои лидерские качества и повысить личную эффективность, научатся правильно контролировать работу подчиненных, вдохновлять их и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации к работе.

Эффективность команды = эффективность руководителя Эффективность команды = эффективность руководителя

Проблема не нова, из года в год мы слышим жалобы на персонал: текучка кадров, отсутствие лояльности к компании, низкая мотивация, и это, несмотря на обучение, премии, корпоративные мероприятия и социальные блага.

«Хорошие кадры стоят дорого,  но плохие обходятся дороже».

Генри Форд

Проблема не нова, из года в год мы слышим жалобы на персонал: текучка кадров, отсутствие лояльности к компании, низкая мотивация, и это, несмотря на обучение, премии, корпоративные мероприятия и социальные блага.

Вот только загвоздка в том, что на эту проблему в итоге или закрывают глаза или пытаются всё решить старыми проверенными способами: повышают премии, разрабатывают новые системы по мотивации, и т.п. - а все становиться только хуже: персонал начинает просто «садиться на шею» и требует то, к чему его приучили, независимо от результата работы. А если руководство все же решает что-то менять – люди, в которых вложено столько сил, знаний, опыта, времени и денег, все равно уходят.

 photo-1519389950473-47ba0277781c.jpg

Наш клиент, а теперь уже и друг, Роман Тарасович Мацура с болью всегда вспоминает то время, когда его не просто оставили те, на кого он полагался, учил, заботился – они его буквально подставили. И талантливый человек, успешный предприниматель год занимался реанимацией своей компании.

Где искать?

Все дело в том, что проблема персонала кроется не в самих людях, а в тех, кто ими руководит. Основой любого бизнеса являются руководители - и это не просто те, кто умеет организовывать, координировать, анализировать, корректировать, контролировать, и параллельно выполнять ещё множество задач. Ведь, в первую очередь, руководитель обязан разбираться в людях, уметь их правильно нанять, поставить на пост и направить так, чтобы дополнительная мотивация уже не была нужна. При этом он должен обладать определенными лидерскими качествами. Потому что даже лучший специалист, поставленный на руководящий пост, не гарантирует требуемый результат. Потому что руководитель – это профессия, требующая вполне определенных знаний, умений и навыков.

Поэтому для начала определите, кто действительно подходит на роль руководителя. Это не сложно – посмотрите, к кому всегда прислушиваются, чье мнение принимается во внимание, кто не подведет в критической ситуации и готов пойти на компромисс. Совсем не обязательно, что это будет лучший специалист: продавец, фрезеровщик или бухгалтер.

 photo-1531545514256-b1400bc00f31.jpg

При этом сразу отметайте тех, кто излишне «заботиться» о персонале – будут жалобы и придирки, а работы не будет.

Что дальше?

Следующий этап - обучение. И здесь важно понимать, чему учить. В кратчайшие сроки нужно обучить человека основным элементам руководства. На этом этапе важно развить лидерские навыки - то, чем человек пользовался интуитивно, должно перейти на уровень понимания, как все работает. И здесь важны не «макулатурные» вопросы, а способности видеть результат и способы привести к этому результату свое подразделение наиболее эффективным способом. Очень важно научить новоиспеченного руководителя основам формирования команды и внутрикорпоративных отношений, методам непрямой мотивации.

Стоит отметить отдельным пунктом мотивацию. Вспомните, когда Вам очень чего-то хотелось и Вы брали это и делали, кто в этот момент Вас мотивировал? Никто. Верно? Вы сами хотели, сами решали, что делать, сами осуществляли задуманное. Исходя из этого, мотивация – стимул, который идет изнутри, а вот руководитель только должен создать такие условия, при которых человек начинает сам себя мотивировать.

Самый сложный этап – это этап внедрения полученных знаний. И все потому, что приобретенные умения нужно обязательно применять, чтобы они переросли в навыки, чтобы то, что заставляет напрягаться, становилось легким и естественным в ежедневной работе.

 photo-1522071901873-411886a10004.jpg

Новые привычки формируются нелегко. Сложно внедрять изменения и добиться выполнения какого-то нового бизнес-процесса подчиненными. Но сложно и свои собственные привычные модели поведения менять. Однако после качественного обучения даже молодой руководитель может сознательно проанализировать ситуацию, посмотреть, что в ней не оптимально, и осознанно прийти к выводам, что стоит изменить в своем подходе при взаимодействии с подчиненными.  Мы все не очень любим изменения, к ним нужно привыкнуть и что еще важнее - приучить окружающих.

И всегда наступает момент, когда «назад дороги нет». Это момент, когда новоиспеченного руководителя уже никто не поддерживает, теперь от него ждут вполне определенных результатов, но именно тогда он будет уже в полной мере готов к своей работе. И тогда все становится на свои места. Персонал перестает уходить и злобно ругаться за спиной, руководство, анализируя результаты, довольно работой, а новоиспеченного руководителя можно наградить традиционными способами или снова направить на обучение, например, курсы повышения квалификации.

«Если бы каждый хорошо делал то, для чего его взяли на работу и за что ему платят деньги,  вашей компании не требовалось бы заботиться о мотивации сотрудников и иметь для этого менеджеров. Ваша задача – добиться не только того, чтобы сотрудники выполняли свою работу, но и  делали это с удовольствием и желанием совершенствоваться».

Н.Стивенсон «Как мотивировать людей»

 photo-1517245386807-bb43f82c33c4.jpg

Какова роль руководителя?

Руководитель всегда должен помнить, какова его основная функция. А она заключается в том, чтобы создавать результат чужими руками. Если бы люди самостоятельно выполняли ту работу, на которую их нанимали, то такая позиция в компании, как руководитель просто была бы лишней. Однако, людям нужен человек, который будет напоминать о целях, ставить задачи, направлять, контролировать, анализировать и корректировать. И каждый раз, когда руководитель опускается до уровня, когда он самостоятельно выполняет работу, которую должны делать его подчиненные, он ставит успех своего подразделения и успех компании в целом под угрозу. Почему?

«Выполнить работу» - это стабильное данное, которым руководствуется большинство людей в компании. Так и должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как «добиваться, чтобы люди выполняли свою работу».

Поэтому, как только руководитель понимает, что ситуация далека от желаемой, ему нужно обязательно задавать себе вопрос: что необходимо изменить в своей работе? Возможно, нужно описать новый бизнес-процесс. Возможно, больше поработать над целеполаганием, при чем, как в команде в целом, так и отдельно с каждым подчиненным. Возможно, нужно внедрить больше дисциплины. А возможно, руководителю не достает какого-то навыка (делегировать, использовать коучинг в работе с подчиненными, стратегически планировать, убедительно доносить свои идеи и т.д) и стоит запланировать обучение по его прокачке.

 photo-1526290126862-138811a6b582-1.jpg
logo