Держать руку на пульсе или пустить все на самотек
Как правильно мотивировать сотрудника к выполнению типовых задач без постоянного напоминания и тотального контроля рассказывает The Kiev Times Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании «Студия управления временем BogushTime».
Прочитав такой вопрос, мне хочется воскликнуть — а зачем вам сотрудник, который не хочет работать? Уволить немедленно!
Воскликнуть хочется, но не буду, потому что если бы люди сами выполняли ту работу, на которую их нанимают, то руководители были бы не нужны. А они — нужны. Причем во всем мире! Поэтому мы можем отодвинуть в сторону привычное оправдание об особенностях славянского (или пост-советского, или какого-либо еще) менталитета, а просто разобраться в том, как же и руку с пульса снять, и дела не запустить.
Первое, о чем хочу сказать, это о способности сотрудника к самостоятельной работе. Причем эта способность не является его личностной психологической характеристикой, а всего лишь показывает его положение на определенной шкале, лестнице и пр., называйте, как хотите.
Ступень 1. Любой пришедший на работу в компанию сотрудник начинает с первой ступени, на которой его способность выполнять задачи самостоятельно фактически равна нулю. Потому что он ничего не знает о том, как работать в вашей компании: где что лежит, кто за что отвечает, какие процессы налажены, какие коммуникации существуют. Давайте возьмем простой пример, допустим, вы наняли повара в кафе. Должны ли вы показать ему, где находятся посуда, продукты, оборудование? Нужно ли его ознакомить с правилами и режимом работы, стандартами, людьми? А насколько важно ввести его в коллектив: представить всем остальным и убедиться в том, что они поняли, кто он такой и знают, как его «использовать»?
Конечно, разумный человек и сам во всем разберется, но компания значительно сэкономит, если процесс введения человека в должность будет стандартизирован. Контроль — обязателен! И очень точный и частый.
Ступень 2. Рано или поздно работник разберется, кто тут кто, и что где лежит и происходит. Это уже следующий этап, на котором он выполняет работы столько, сколько ему удобно выполнять. Вернее, даже так — сколько ему дают. Это как в анекдоте: могу копать — могу не копать. Связано такое состояние с тем, что разобравшись во всех рабочих процессах вашей компании, он все еще не допущен к процессу принятия решений, особенно если у вас производство не плановое, а по принципу «хватай, что на голову упало, и делай». Сами понимаете, может что-то упасть, а может не упасть ничего. А ведь в этот период человек вырабатывает свою «привычку»- как работать в этой компании на этом посту. Поэтому наш повар будет просто ждать, пока ему дадут заказ на блюдо, но не будет запасаться продуктами или заранее выкладывать на рабочий стол оборудование, которое может понадобиться через 15 минут — он просто не знает, что ему пригодится.
Как вы думаете, насколько тотальным должен быть контроль руководителя за сотрудником, который делает то, что ему дают? Особенно, если дают работу не регулярно и не планово? А если в подразделении нет еженедельного планирования и последующей, еженедельной же, отчетности? Как видите — никак без постоянного контроля.
Ступень 3. Человек на новый этап перейдет обязательно, а вот как долго на нем задержится — решать вам, руководителю. Потому что однажды сотрудник, постоянно выполнявший задачи по принципу “получи и сделай”, вдруг проявит инициативу и что-то сделает сам, не спросив, или что-то изменит, потому что решит, что так будет лучше. А наш повар самостоятельно закажет мясо, потому что заметит, что по средам его расходуется больше (обычно, но не сегодня, увы).
И снова вопрос к вам: как вы отнесетесь, выяснив, что задача не выполнена только потому, что сотрудник решил по-экспериментировать и применить новый подход — а это не сработало? Или он переложил все документы в другой шкаф, потому что для него это оптимальнее, а вам теперь приходится тратить кучу времени на то, чтобы найти документ или разобраться в придуманной им системе? Или если он самостоятельно принял решение, потому что до вас не дозвонился, и дал скидку клиенту или пообещал клиенту то, чего у вас нет сейчас в наличии или вообще никогда не будет?
Чаще всего руководители на такие проявления инициативы реагируют весьма бурно и одинаково: кто тебя просил и кто тебе разрешал так делать? А результат понятен — никогда больше вам инициативы не дождаться, даже больше, сотрудник теперь еще и сопротивляться будет любой новой задаче. То есть работник отступит вниз и зависнет на второй ступени навсегда.
Ступень 4. Не все так плохо, случается, что руководитель не слишком “зверь” или не слишком забегался для того, чтобы оценить по достоинству проявленную инициативу и похвалить сотрудника за сам факт ее наличия. Слегка подкорректировать при необходимости и поддержать, если она разумна, рассказать другим работникам о замечательном начинании и таким образом дать этому человеку подтверждение. Результатом будет желание сделать что-то ценное еще. И понимание того, как лучше всего проявлять инициативу, где и когда.
А наш герой-повар возьмет на себя задачу отслеживать график расхода продуктов или заказа, оптимизирует систему обработки заказов на блюда, переставит кастрюли так, чтобы экономить время на перемещение, нарисует на тарелке цветок из соуса и т.д.
Это, конечно, мечта руководителя — сотрудники, самостоятельно выполняющие большие объемы задач, проявляющие инициативу и повышающие свою продуктивность. И ведь до четвертой ступени не всем сотрудникам удается добраться! И причина только в руководителе, в том, насколько руководитель понимает свою задачу и выполняет свою функцию — обеспечивать рост продуктивности сотрудников.
Что же может сделать грамотный руководитель для того, чтобы продуктивность росла, а сотрудники сами были смотивированы на то, чтобы работать лучше и больше?
Секрет простой — плановость работы и регулярная объективная отчетность. Для этого:
1. Введите недельный план на каждом рабочем месте.
2. План должен включать намеченные действия и ожидаемые результаты.
3. Время на выполнение действий должно быть указано и общая сумма необходимого времени подсчитана.
4. На неделю сотруднику должна быть выставлена квота на количество результата, который он должен за эту неделю получить.
5. Графики результатов (статистики) должны быть вывешены над рабочим столом сотрудника для всеобщего обозрения (для некоторых постов можно вводить статистики ежедневные и даже ежечасные).
6. Сотрудник в конце рабочей недели должен отчитываться руководителю о выполнении плана и показывать свои результаты на графике.
7. Оценка работы сотрудника должна базироваться именно на показателях продуктивности, можно даже ввести понижающий и повышающий коэффициенты, в зависимости от тренда графика, падает он или растет.
Конечно, введение таких рабочих процедур потребует от руководителя усилий и внимания в первое время, зато позволит ему в конце концов перевести контроль в «автоматический» режим.
Источник: The Kiev Times
