Перейти к основному содержанию
 

Как правильно проводить оценку персонала до и после обучения

20.11.2016

В этой статье читайте о том, на что ориентироваться при оценивании потребностей в обучении и его результата.

Не стоит доверять мнениям 

Начну с реального случая в моей практике.

Ко мне обратилась компания, продающая оптом марочное и коллекционное вино, в основном - в систему ХоРеКа и в большие супермаркеты. Им нужно было провести тренинг по продажам для группы продавцов, большинство из которых имели стаж работы в продажах около 10 лет. Я не специализируюсь на обучении продажам, так как считаю, что на работу нужно изначально брать людей, образованных в своей профессии. Поэтому я не поддерживаю моду на регулярное обучение продавцов продажам силами внешних тренеров. Ну, сами посудите, клиника взяла на работу дантиста, а он зубы лечить не умеет? Это выглядит смешно, но почему-то постоянно повторяется в отделах продаж.

Почему же я взялась за описываемый мной кейс? Потому что здесь были продавцы-профессионалы, как говорится “зубры”, но результаты не выходили на заданные показатели. Кроме того, ко мне компания обратилась уже как некий крайний случай, потому что все, кто брался обучать эту группу, после предварительного исследования ситуации отказывались работать с ними. И главным объяснением было: “Это люди совершенно не мотивированные, с ними работать нельзя, мы не можем гарантировать результат”.

Интересная задача, правда?

Мне тоже это показалось интересным вызовом. Я согласилась. Но когда HR компании попыталась дать мне характеристики на участников, я отказалась категорически и решительно. Мне не нужны субъективные мнения менеджера по персоналу. Каким бы профессиональным психологом или социологом он не был, он будет навязывать мне свою точку зрения на людей, а в данном случае эта точка зрения была еще и негативной: ведь если бы люди давали нужный результат, то необходимости в обучении не было бы.

У меня, как у тренера, есть собственные методы расследования ситуации и оценки состояния участников, поэтому в первые же часы я разобралась в проблеме: люди не были “заточены” на товар. Они были классными профессионалами и не нуждались в обучении продажам, но им не хватало обучения по продукту! Это удивительно, насколько производительность человека повышается после того, как ему прояснили продукт. В данном случае (чтобы не оставлять вас в неведении), продавцы не понимали, что именно они продают, потому что все были приглашены на работу за свои выдающиеся продажи конечному потребителю. А в данной компании они должны были продавать не конечному потребителю и не бутылки вина, а “посреднику” ящиками и контейнерами, понимаете? Ведь директора ресторана на самом деле не интересует вкус и аромат вина, его интересует, сколько он на нем может заработать и сколько новых посетителей получит, а директора супермаркета интересуют оборот и выручка, а директору гостиницы важен имидж. А у моих подопечных язык не поворачивался говорить о дорогом вине категориями опта, выручки и условий поставки - они слишком хорошо разбирались в вине!

Это напомнило мне известное правило в продажах автомобилей, что женщины-продавцы обычно продают автомобили лучше, потому что ничего в них не понимают.

На что опирается правильная оценка потребности в обучении

Эту длинную историю из моей практики я рассказала для того, чтобы подчеркнуть важность корректной оценки сотрудника до обучения. Ведь во многих компаниях обучение является средством исправления ситуации, а не средством стратегического подхода к кадровому резерву. И при таком положении дел очень легко скатиться до оценочных суждений вместо грамотного ассессмента.

Наиболее конгруэнтным является ассессмент для планового развития или продвижения сотрудника. Он опирается на стратегические планы компании и тесно завязан на формирование кадрового резерва. Кстати, кадровый резерв, помимо того, что является фундаментом для стабильной работы компании, так же создает мощную внутри корпоративную систему мотивации и лояльности. Сотрудник, имеющий Карту Роста, всегда более привержен компании и лучше работает.

Формируя программу развития сотрудника, ориентируйтесь на тот пост, к которому вы его готовите, а так же на сроки, к которым он должен быть готов на этот пост заступить. Это позволит вам так рассчитать процесс роста, чтобы сотрудник двигался с нужной вам скоростью, не опережая, но и не отставая от планов и потребностей компании, ведь сотрудник, подготовленный слишком рано, может разочароваться и уйти, а если у вас пустуют места и некого на них поставить, то компания вынуждена "хватать кого попало" или ставить неподготовленного человека, что всегда ведет к падению производительности целого подразделения.

Как составить Карту Роста 

Оценивая настоящее состояние работника, вам нужно оценивать то, насколько он соответствует требованиям будущего поста. Рассматривать следует 3 категории характеристик: профессиональные знания и умения, нужные для планируемого поста, личностные характеристики, необходимые для успешной работы на новой позиции, и специальные знания и умения, которые являются уникальной особенностью вашей компании.

Например, если вы хотите продавца вырастить до руководителя отдела продаж, то:

-    профессиональные умения - руководить продавцами, просчитывать квоты, ставить планы, проводить совещания, формировать коммерческие предложения, контролировать маркетинговые акции и пр. (обратите внимание - не продавать, а руководить);

-    личностные качества - лидировать, поддерживать, направлять, вдохновлять, расспрашивать, “давить”, требовать, наказывать и поощрять и пр.;

-    специальные умения - допустим, в вашей компании руководитель отдела продаж должен уметь водить автомобиль, который ему будет выдан для работы.

Для того, чтобы составить Карту Роста правильно, в вашей компании должны существовать детальные описания постов, особенно тех, куда вы “поднимаете” людей, иначе у вас не будет ориентиров. А когда пост описан, то вам очень легко оценить претендента - что он уже умеет делать и чему его еще нужно обучить. Поэтому оценивая сотрудника для Карты Роста, вы смотрите, чему и когда его нужно обучать, и после этого составляете план обучения. И важно, чтобы вы хорошо представляли себе, как именно вы поймете, что данное качество или умение у него появилось в результате обучения. Если затрудняетесь с определением критериев, то не сможете оценить и качество обучения, а значит - не сможете разобраться в том, правильного ли провайдера вы выбрали для обучения.

Как оценить результат обучения

Могу дать вам подсказку - поговорите с тренерами, которым хотите доверить своего сотрудника, спросите у них: "А как мы узнаем, что результат достигнут?" У тренера-профессионала критерии есть всегда!

Например, если я провожу тренинг по управлению временем, я четко знаю критерий того, что студент научился планировать время: на выходе у него будут в руках долгосрочный план, среднесрочный план, краткосрочный план и план на день, составленные им лично и мною проверенные. А это значит, что планировать он теперь умеет.

Так же нужно поступать и вам - описывать конечные критерии, как вы узнаете, что результат есть.

Если сотруднику нужно развивать лидерские качества, как еще узнать, что они стали лучше, кроме как дать ему задание заменить своего руководителя на некоторое время, но под вашим присмотром (не под надзором действующего руководителя, а именно в его отсутствии)? Выберите ситуацию и проверьте. Например, если не хотите рисковать, то возьмите ситуацию не рабочую, допустим, пусть организует всех на уборку офиса. Вы сразу все увидите.

Таким образом, направляя человека на обучение, вам нужно четко представлять, на какой уровень развития качества или умения он должен выйти, и именно этот уровень вы должны выставить тренеру как техническое задание перед обучением.

Важно понимать, что каким-то способностям лучше обучать с помощью внешних консультантов, а для каких-то стоит привлекать внутренние ресурсы. К примеру, если вы обучаете работника использовать вашу CRM-систему, то лучше привлечь к этому сотрудника компании, который ее освоил и пользуется хорошо, чем приглашать внешнего консультанта. Ведь действующий сотрудник будет учить реальным фишкам и находкам, используя живые примеры, а внешний - всему и ничему одновременно.

Итак, что же вам важно понимать о том, как оценить сотрудника до и после обучения:

  1. Определите стратегические потребности компании и выберите кандидатов для кадрового резерва;
  2. Разработайте детальное описание того, на какой уровень сотрудник должен выйти в результате обучения;
  3. Дайте техническое задание тренеру - что сотрудник должен уметь делать в результате обучения;
  4. После обучения смоделируйте ситуацию для проверки того, демонстрирует ли теперь сотрудник те качества и умения, которые были заявлены в техническом задании.

Обратите внимание на то, что я не рекомендую вам концентрироваться особо на оценке текущего состояния сотрудника, поскольку понимаю, что если он сейчас не занимает планируемого поста, это значит, что у него совершенно точно отсутствует какое-то нужное качество или умение. Поэтому вам достаточно поставить задачу тренеру, пусть разбирается - это его работа. А ваша задача - суметь оценить конечный результат.

Людмила Богуш-Данд,
учредитель тренинговой компании
“Студия управления временем BogushTime”

Читать на issue в pdf-формате

вас заинтересуют тренинги:

Киев

В результате Вы получите понимание главных источников проблем при взаимодействии с подчиненными и как их устранить. Сможете развить свои лидерские качества и повысить личную эффективность, научитесь правильно контролировать работу подчиненных, вдохновлять их и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации к работе.

Как правильно проводить оценку персонала до и после обучения Как правильно проводить оценку персонала до и после обучения

В этой статье читайте о том, на что ориентироваться при оценивании потребностей в обучении и его результата.

В этой статье читайте о том, на что ориентироваться при оценивании потребностей в обучении и его результата.

Не стоит доверять мнениям 

Начну с реального случая в моей практике.

Ко мне обратилась компания, продающая оптом марочное и коллекционное вино, в основном - в систему ХоРеКа и в большие супермаркеты. Им нужно было провести тренинг по продажам для группы продавцов, большинство из которых имели стаж работы в продажах около 10 лет. Я не специализируюсь на обучении продажам, так как считаю, что на работу нужно изначально брать людей, образованных в своей профессии. Поэтому я не поддерживаю моду на регулярное обучение продавцов продажам силами внешних тренеров. Ну, сами посудите, клиника взяла на работу дантиста, а он зубы лечить не умеет? Это выглядит смешно, но почему-то постоянно повторяется в отделах продаж.

Почему же я взялась за описываемый мной кейс? Потому что здесь были продавцы-профессионалы, как говорится “зубры”, но результаты не выходили на заданные показатели. Кроме того, ко мне компания обратилась уже как некий крайний случай, потому что все, кто брался обучать эту группу, после предварительного исследования ситуации отказывались работать с ними. И главным объяснением было: “Это люди совершенно не мотивированные, с ними работать нельзя, мы не можем гарантировать результат”.

Интересная задача, правда?

Мне тоже это показалось интересным вызовом. Я согласилась. Но когда HR компании попыталась дать мне характеристики на участников, я отказалась категорически и решительно. Мне не нужны субъективные мнения менеджера по персоналу. Каким бы профессиональным психологом или социологом он не был, он будет навязывать мне свою точку зрения на людей, а в данном случае эта точка зрения была еще и негативной: ведь если бы люди давали нужный результат, то необходимости в обучении не было бы.

У меня, как у тренера, есть собственные методы расследования ситуации и оценки состояния участников, поэтому в первые же часы я разобралась в проблеме: люди не были “заточены” на товар. Они были классными профессионалами и не нуждались в обучении продажам, но им не хватало обучения по продукту! Это удивительно, насколько производительность человека повышается после того, как ему прояснили продукт. В данном случае (чтобы не оставлять вас в неведении), продавцы не понимали, что именно они продают, потому что все были приглашены на работу за свои выдающиеся продажи конечному потребителю. А в данной компании они должны были продавать не конечному потребителю и не бутылки вина, а “посреднику” ящиками и контейнерами, понимаете? Ведь директора ресторана на самом деле не интересует вкус и аромат вина, его интересует, сколько он на нем может заработать и сколько новых посетителей получит, а директора супермаркета интересуют оборот и выручка, а директору гостиницы важен имидж. А у моих подопечных язык не поворачивался говорить о дорогом вине категориями опта, выручки и условий поставки - они слишком хорошо разбирались в вине!

Это напомнило мне известное правило в продажах автомобилей, что женщины-продавцы обычно продают автомобили лучше, потому что ничего в них не понимают.

На что опирается правильная оценка потребности в обучении

Эту длинную историю из моей практики я рассказала для того, чтобы подчеркнуть важность корректной оценки сотрудника до обучения. Ведь во многих компаниях обучение является средством исправления ситуации, а не средством стратегического подхода к кадровому резерву. И при таком положении дел очень легко скатиться до оценочных суждений вместо грамотного ассессмента.

Наиболее конгруэнтным является ассессмент для планового развития или продвижения сотрудника. Он опирается на стратегические планы компании и тесно завязан на формирование кадрового резерва. Кстати, кадровый резерв, помимо того, что является фундаментом для стабильной работы компании, так же создает мощную внутри корпоративную систему мотивации и лояльности. Сотрудник, имеющий Карту Роста, всегда более привержен компании и лучше работает.

Формируя программу развития сотрудника, ориентируйтесь на тот пост, к которому вы его готовите, а так же на сроки, к которым он должен быть готов на этот пост заступить. Это позволит вам так рассчитать процесс роста, чтобы сотрудник двигался с нужной вам скоростью, не опережая, но и не отставая от планов и потребностей компании, ведь сотрудник, подготовленный слишком рано, может разочароваться и уйти, а если у вас пустуют места и некого на них поставить, то компания вынуждена "хватать кого попало" или ставить неподготовленного человека, что всегда ведет к падению производительности целого подразделения.

Как составить Карту Роста 

Оценивая настоящее состояние работника, вам нужно оценивать то, насколько он соответствует требованиям будущего поста. Рассматривать следует 3 категории характеристик: профессиональные знания и умения, нужные для планируемого поста, личностные характеристики, необходимые для успешной работы на новой позиции, и специальные знания и умения, которые являются уникальной особенностью вашей компании.

Например, если вы хотите продавца вырастить до руководителя отдела продаж, то:

-    профессиональные умения - руководить продавцами, просчитывать квоты, ставить планы, проводить совещания, формировать коммерческие предложения, контролировать маркетинговые акции и пр. (обратите внимание - не продавать, а руководить);

-    личностные качества - лидировать, поддерживать, направлять, вдохновлять, расспрашивать, “давить”, требовать, наказывать и поощрять и пр.;

-    специальные умения - допустим, в вашей компании руководитель отдела продаж должен уметь водить автомобиль, который ему будет выдан для работы.

Для того, чтобы составить Карту Роста правильно, в вашей компании должны существовать детальные описания постов, особенно тех, куда вы “поднимаете” людей, иначе у вас не будет ориентиров. А когда пост описан, то вам очень легко оценить претендента - что он уже умеет делать и чему его еще нужно обучить. Поэтому оценивая сотрудника для Карты Роста, вы смотрите, чему и когда его нужно обучать, и после этого составляете план обучения. И важно, чтобы вы хорошо представляли себе, как именно вы поймете, что данное качество или умение у него появилось в результате обучения. Если затрудняетесь с определением критериев, то не сможете оценить и качество обучения, а значит - не сможете разобраться в том, правильного ли провайдера вы выбрали для обучения.

Как оценить результат обучения

Могу дать вам подсказку - поговорите с тренерами, которым хотите доверить своего сотрудника, спросите у них: "А как мы узнаем, что результат достигнут?" У тренера-профессионала критерии есть всегда!

Например, если я провожу тренинг по управлению временем, я четко знаю критерий того, что студент научился планировать время: на выходе у него будут в руках долгосрочный план, среднесрочный план, краткосрочный план и план на день, составленные им лично и мною проверенные. А это значит, что планировать он теперь умеет.

Так же нужно поступать и вам - описывать конечные критерии, как вы узнаете, что результат есть.

Если сотруднику нужно развивать лидерские качества, как еще узнать, что они стали лучше, кроме как дать ему задание заменить своего руководителя на некоторое время, но под вашим присмотром (не под надзором действующего руководителя, а именно в его отсутствии)? Выберите ситуацию и проверьте. Например, если не хотите рисковать, то возьмите ситуацию не рабочую, допустим, пусть организует всех на уборку офиса. Вы сразу все увидите.

Таким образом, направляя человека на обучение, вам нужно четко представлять, на какой уровень развития качества или умения он должен выйти, и именно этот уровень вы должны выставить тренеру как техническое задание перед обучением.

Важно понимать, что каким-то способностям лучше обучать с помощью внешних консультантов, а для каких-то стоит привлекать внутренние ресурсы. К примеру, если вы обучаете работника использовать вашу CRM-систему, то лучше привлечь к этому сотрудника компании, который ее освоил и пользуется хорошо, чем приглашать внешнего консультанта. Ведь действующий сотрудник будет учить реальным фишкам и находкам, используя живые примеры, а внешний - всему и ничему одновременно.

Итак, что же вам важно понимать о том, как оценить сотрудника до и после обучения:

  1. Определите стратегические потребности компании и выберите кандидатов для кадрового резерва;
  2. Разработайте детальное описание того, на какой уровень сотрудник должен выйти в результате обучения;
  3. Дайте техническое задание тренеру - что сотрудник должен уметь делать в результате обучения;
  4. После обучения смоделируйте ситуацию для проверки того, демонстрирует ли теперь сотрудник те качества и умения, которые были заявлены в техническом задании.

Обратите внимание на то, что я не рекомендую вам концентрироваться особо на оценке текущего состояния сотрудника, поскольку понимаю, что если он сейчас не занимает планируемого поста, это значит, что у него совершенно точно отсутствует какое-то нужное качество или умение. Поэтому вам достаточно поставить задачу тренеру, пусть разбирается - это его работа. А ваша задача - суметь оценить конечный результат.

Людмила Богуш-Данд,
учредитель тренинговой компании
“Студия управления временем BogushTime”

Читать на issue в pdf-формате

logo