Перейти к основному содержанию
 

Вы здесь

Нужна ли рукам голова?

26.01.2015

На тренинге по делегированию я задаю слушателям три, на первый взгляд, банальных вопроса. Вы когда-нибудь передавали решение важного вопроса или проблемы подчиненному? Бывало такое, что, сделав это, вы забывали о вопросе или проблеме, поскольку подчиненный самостоятельно находил удачное решение? Бывало ли, что, делегировав задачу, вы затем все равно решали ее самостоятельно, поскольку подчиненный начинал задавать уйму вопросов и консультироваться с вами по каждому  шагу?

На первый вопрос я получаю в ответ недоуменное кивание головой, мол «а как же». На второй – кивание легкое и задумчивое, а на третий – бурное, и почему-то радостное. Возможно, радость связана с шансом на понимание и  надеждой на решение проблемы. Во всяком случае, делегирование относится к какой-то особой и покрытой туманом сомнений области менеджмента.

Давайте разберемся.

Делегированием очень многие руководители считают то, что на самом деле к нему отношения не имеет. Негативный окрас этому понятию придается, когда:

  • руководитель занимается «распихиванием» неожиданно сваливающихся на подразделение задач,
  • руководитель заставляет сотрудников делать то, что они и так должны делать в силу своих должностных обязанностей,
  • руководитель перебрасывает на подчиненных то, что ему самому делать не хочется,
  • руководитель является «бутылочным горлышком» в подразделении, все задачи заходят только через него, и он их распределяет,
  • руководитель не построил плановое производство в подразделении, поэтому сотрудники работают в режиме «от забора до обеда», и каждая задача является форс-мажором.

В таких условиях то, что руководитель называет «делегированием», на самом деле является сплошной головной болью. Сотрудники не удовлетворяют руководителя полученным результатом или вообще ничего не делают, как только появляется такая возможность – малейшая неопределенность.  А ведь, как говорится, «на каждый чих инструкцию не дашь», и свою голову к их рукам не приделаешь, правда?

Первое, что должен понимать руководитель – это разницу между делегированием и плановым производством. Потому что задача руководителя заключается в том, чтобы каждый сотрудник, в первую очередь, правильно и своевременно выполнял свои рабочие задачи на посту, и во-вторых, чтобы его деятельность была спланирована хотя бы на неделю вперед. Есть ли у ваших сотрудников план задач на день? (Не путать план задач со списком задач – в плане указаны и трудозатраты и последовательность выполнения). Есть ли у ваших сотрудников рабочий план на неделю? На месяц? Есть ли у них графики, демонстрирующие показатели их производительности и результативности.

Чтобы делегировать какую-то из своих задач, вам нужно хорошо знать, как именно она должна быть выполнена, и какой результат должен быть получен

Вот,  чего вы должны добиться в первую очередь – плановости производственных процессов. Только тогда мы можем говорить о возможности делегирования, потому что делегировать руководитель может только свою работу и только лучшему сотруднику, которого он намерен сделать своим заместителем. А для того, чтобы делегировать какую-то из своих задач, вам нужно хорошо знать, как именно она должна быть выполнена, и какой результат должен быть получен.

Допустим, я являюсь руководителем отдела закупок и постоянно работаю с поставщиком, который привозит нам в компанию ручки – для планировщика BogushBook, для тренингов и для работы сотрудников. И сейчас я намерена делегировать эту (мою!) задачу сотруднику Х, потому что у нас есть новые проекты, и мне нужно освободить свои руки и голову, потому что в новых задачах много неопределенности. Я отдаю мою задачу вниз – вот, что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – процесс передачи задачи от руководителя подчиненному.

Пригласив сотрудника Х к себе в кабинет, сообщаю ему, что я передаю ему новую задачу для исполнения, которую раньше делала  сама, а так же говорю о том, какую из имеющихся у него сейчас задач я у него забираю и отдаю другому сотруднику. Это очень важный элемент делегирования – убедиться в том, что у сотрудника есть время на выполнение новой задачи, ведь на самом-то деле каждый ваш сотрудник должен быть загружен на 8 рабочих часов, правда? Значит, что-то надо забрать!

Проделав это, я сообщаю сотруднику Х, какой результат мне от него нужен и когда: например, 15 декабря у нас в офисе должно быть 100 ручек для потребностей всех подразделений. И при этом я немного сокращаю срок, потому что в действительности ручки мне нужны 25 декабря, но я оставляю время в запасе. После этого я должна научить сотрудника Х выполнять поставленную задачу, для чего передать ему все необходимые контакты, требования к ручкам, описания процесса заказа и получения и т.д. Поскольку задача – моя, мне это сделать не сложно.

Так же я назначаю два контрольных срока для отчета: один ближе к началу и второй ближе к завершению выполнения задачи. Кроме того, обязательно прописываю, что именно должно быть сделано к точке контроля. Например, к первой точке контроля у него должна быть информация о том, какие именно ручки нужны в компанию и в каком количестве каждый тип, а на второй срок уже должен быть размещен заказ у поставщика. И контрольные точки, и критерии к ним определяю я, как человек, ранее эту задачу выполнявший. Все это я записываю в свой планировщик в специально предназначенный для делегирования бланк. Это поможет мне контролировать и оценивать сотрудника Х.

В назначенное контрольное время мне нужно убедиться в том, что ситуация развивается должным образом. Если вдруг произошел сбой, то у меня же есть время в запасе. Значит, можно сейчас подключиться самой и провести так называемый «полевой коучинг», добившись того, чтобы сотрудник Х выполнял эту задачу прямо под моим непосредственным руководством. Да, это займет силы и время, но в результате я получу нужное мне количество ручек в нужном ассортименте и в нужный срок, а также обученного сотрудника Х, который теперь эту задачу уже сможет выполнить самостоятельно в следующий раз.

Сложно, скажете вы? Безусловно! Но еще и эффективно. Руководителю это позволит на определенном этапе перестать работать самому и начать развиваться в своей основной компетенции – быть головой для подчиненных рук. Вы принимаете решения о том, куда идти и что для этого делать, а сотрудники осуществляют действия и получают нужный вам результат.

Источник: Forbes Woman

Нужна ли рукам голова? Нужна ли рукам голова?

Людмила Богуш рассуждает об истинной природе делегирования.

На тренинге по делегированию я задаю слушателям три, на первый взгляд, банальных вопроса. Вы когда-нибудь передавали решение важного вопроса или проблемы подчиненному? Бывало такое, что, сделав это, вы забывали о вопросе или проблеме, поскольку подчиненный самостоятельно находил удачное решение? Бывало ли, что, делегировав задачу, вы затем все равно решали ее самостоятельно, поскольку подчиненный начинал задавать уйму вопросов и консультироваться с вами по каждому  шагу?

На первый вопрос я получаю в ответ недоуменное кивание головой, мол «а как же». На второй – кивание легкое и задумчивое, а на третий – бурное, и почему-то радостное. Возможно, радость связана с шансом на понимание и  надеждой на решение проблемы. Во всяком случае, делегирование относится к какой-то особой и покрытой туманом сомнений области менеджмента.

Давайте разберемся.

Делегированием очень многие руководители считают то, что на самом деле к нему отношения не имеет. Негативный окрас этому понятию придается, когда:

  • руководитель занимается «распихиванием» неожиданно сваливающихся на подразделение задач,
  • руководитель заставляет сотрудников делать то, что они и так должны делать в силу своих должностных обязанностей,
  • руководитель перебрасывает на подчиненных то, что ему самому делать не хочется,
  • руководитель является «бутылочным горлышком» в подразделении, все задачи заходят только через него, и он их распределяет,
  • руководитель не построил плановое производство в подразделении, поэтому сотрудники работают в режиме «от забора до обеда», и каждая задача является форс-мажором.

В таких условиях то, что руководитель называет «делегированием», на самом деле является сплошной головной болью. Сотрудники не удовлетворяют руководителя полученным результатом или вообще ничего не делают, как только появляется такая возможность – малейшая неопределенность.  А ведь, как говорится, «на каждый чих инструкцию не дашь», и свою голову к их рукам не приделаешь, правда?

Первое, что должен понимать руководитель – это разницу между делегированием и плановым производством. Потому что задача руководителя заключается в том, чтобы каждый сотрудник, в первую очередь, правильно и своевременно выполнял свои рабочие задачи на посту, и во-вторых, чтобы его деятельность была спланирована хотя бы на неделю вперед. Есть ли у ваших сотрудников план задач на день? (Не путать план задач со списком задач – в плане указаны и трудозатраты и последовательность выполнения). Есть ли у ваших сотрудников рабочий план на неделю? На месяц? Есть ли у них графики, демонстрирующие показатели их производительности и результативности.

Чтобы делегировать какую-то из своих задач, вам нужно хорошо знать, как именно она должна быть выполнена, и какой результат должен быть получен

Вот,  чего вы должны добиться в первую очередь – плановости производственных процессов. Только тогда мы можем говорить о возможности делегирования, потому что делегировать руководитель может только свою работу и только лучшему сотруднику, которого он намерен сделать своим заместителем. А для того, чтобы делегировать какую-то из своих задач, вам нужно хорошо знать, как именно она должна быть выполнена, и какой результат должен быть получен.

Допустим, я являюсь руководителем отдела закупок и постоянно работаю с поставщиком, который привозит нам в компанию ручки – для планировщика BogushBook, для тренингов и для работы сотрудников. И сейчас я намерена делегировать эту (мою!) задачу сотруднику Х, потому что у нас есть новые проекты, и мне нужно освободить свои руки и голову, потому что в новых задачах много неопределенности. Я отдаю мою задачу вниз – вот, что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – процесс передачи задачи от руководителя подчиненному.

Пригласив сотрудника Х к себе в кабинет, сообщаю ему, что я передаю ему новую задачу для исполнения, которую раньше делала  сама, а так же говорю о том, какую из имеющихся у него сейчас задач я у него забираю и отдаю другому сотруднику. Это очень важный элемент делегирования – убедиться в том, что у сотрудника есть время на выполнение новой задачи, ведь на самом-то деле каждый ваш сотрудник должен быть загружен на 8 рабочих часов, правда? Значит, что-то надо забрать!

Проделав это, я сообщаю сотруднику Х, какой результат мне от него нужен и когда: например, 15 декабря у нас в офисе должно быть 100 ручек для потребностей всех подразделений. И при этом я немного сокращаю срок, потому что в действительности ручки мне нужны 25 декабря, но я оставляю время в запасе. После этого я должна научить сотрудника Х выполнять поставленную задачу, для чего передать ему все необходимые контакты, требования к ручкам, описания процесса заказа и получения и т.д. Поскольку задача – моя, мне это сделать не сложно.

Так же я назначаю два контрольных срока для отчета: один ближе к началу и второй ближе к завершению выполнения задачи. Кроме того, обязательно прописываю, что именно должно быть сделано к точке контроля. Например, к первой точке контроля у него должна быть информация о том, какие именно ручки нужны в компанию и в каком количестве каждый тип, а на второй срок уже должен быть размещен заказ у поставщика. И контрольные точки, и критерии к ним определяю я, как человек, ранее эту задачу выполнявший. Все это я записываю в свой планировщик в специально предназначенный для делегирования бланк. Это поможет мне контролировать и оценивать сотрудника Х.

В назначенное контрольное время мне нужно убедиться в том, что ситуация развивается должным образом. Если вдруг произошел сбой, то у меня же есть время в запасе. Значит, можно сейчас подключиться самой и провести так называемый «полевой коучинг», добившись того, чтобы сотрудник Х выполнял эту задачу прямо под моим непосредственным руководством. Да, это займет силы и время, но в результате я получу нужное мне количество ручек в нужном ассортименте и в нужный срок, а также обученного сотрудника Х, который теперь эту задачу уже сможет выполнить самостоятельно в следующий раз.

Сложно, скажете вы? Безусловно! Но еще и эффективно. Руководителю это позволит на определенном этапе перестать работать самому и начать развиваться в своей основной компетенции – быть головой для подчиненных рук. Вы принимаете решения о том, куда идти и что для этого делать, а сотрудники осуществляют действия и получают нужный вам результат.

Источник: Forbes Woman

logo